Кто накормит сытое семейство

«А вот это колбаска — краковская, из “охлажденки”. Используемые специи — наше ноу-хау. Вкуснятина получается! Говорят, ее наш Президент очень любит, попробуйте обязательно, вам понравится», — технолог Татьяна Мясникова водит меня по колбасному заводу «Парнас» и с гордостью рассказывает о выпускаемых продуктах. Помимо любимой колбасы Путина у мясоперерабатывающего холдинга «Парнас-М» есть и другие достижения. Его доля на рынке мясной гастрономии — 1,7% (по данным исследования компании «Бизнес-аналитика» за 2006 год, в 21 крупном городе страны), холдинг входит во вторую десятку игроков на всем российском рынке. Учитывая, что в стране более 300 мясоперерабатывающих предприятий и компания пока не охватывает московский рынок, это очень неплохой показатель. По данным самой компании, ее доля на рынке мясной гастрономии северо-западного региона составляет 20%, а на рынке полуфабрикатов – более 30.

Начиная с 1995 года «Парнас-М» демонстрирует стабильное увеличение оборотов, а в 2000−х годах продажи растут в несколько раз быстрее, чем рынок в целом. Стабильное поступательное движение позволило холдингу занять прочные позиции в Санкт-Петербурге и во всем Северо-Западном регионе, удерживаясь в тройке лидеров наряду с мясокомбинатом «Кронштадтский» и компанией «Пит-продукт».

В отличие от конкурентов «Парнас» имеет собственный откормочный комплекс на 10 тыс. бычков — четвертый по размерам в стране. В последние годы «Парнас-М» начал экспансию в другие регионы, купив несколько мясокомбинатов и боен в регионах — донорах сырья. Сегодня амбиции «Парнаса» еще больше: в ближайшие несколько лет холдинг намеревается стать полновесным федеральным игроком и войти в пятерку крупнейших мясоперерабатывающих компаний страны.

От зеленой колбасы — к структурной

В начале 90−х, когда состоялась приватизация завода, на «Парнасе» выпускали очень ограниченный ассортимент: вареные колбасы и сосиски в целлофане, сардельки в натуральных оболочках. Совсем немного было деликатесной продукции — карбонады, шейка, окорок. Все это производилось на старом советском оборудовании, и качество полностью соответствовало времени дефицита, когда с полок сметалось все: колбаса, зеленевшая через три дня, безвкусные сосиски и т. п. На рынок же в это время хлынул поток импорта, в 90−х годах он достигал серьезной доли — 30–40% от общего объема продаж. Особой популярностью импортные колбасы пользовались в Питере, который традиционно находится под прицелом ближайших европейских соседей — скандинавских стран и Польши.

Но близость западных конкурентов стала и преимуществом для наших производителей — можно было оперативно научиться у них делать качественную колбасу. Прежде всего в «Парнасе» решили отправиться на Запад, изучать технологии. «С этого президент холдинга Сергей Удачин начал новый этап в истории “Парнаса”, — рассказывает управляющий компанией Андрей Трухачев. — По ходу освоения новых технологий стали закупать и новое оборудование, на котором можно было производить как привычные продукты высокого качества, так и непривычные — и для нас, и для страны вообще — виды продукции, такие, например, как структурные колбасы (когда в колбасу добавляются кусочки шпика, овощи, сыры)».

Сам факт появления нового ассортимента продуктов, сделанных на достойном уровне качества по приемлемым ценам, даже без серьезного подхода к маркетингу и технологиям менеджмента позволял существенно наращивать производство и продажи: в 1997 году среднесуточные продажи завода достигли 40–45 тонн, что соответствовало уровню производства в советские времена. Рост продолжался — к 2002 году продажи составляли около 100 тонн ежедневно. За эти годы «Парнас-М» стал одним из предприятий, сумевших потеснить импорт и за несколько лет полностью выдавить его с рынка.

Сырьевая независимость

С увеличением производства стала актуальной проблема качественного сырья. В «Парнасе» приняли решение строить собственную сырьевую базу, скупая близлежащие мясоперерабатываюшие заводы с бойнями. «В тот период поставки импортного сырья еще не были нормально налажены, а внутреннее сырье катастрофически сокращалось, терялись существовавшие ранее связи с поставщиками сырья, — рассказывает г-н Трухачев. — У всех купленных нами комбинатов главная ценность — наличие собственных боен. Это позволяло нам самим приобретать крупный рогатый скот, а также свиней в Ленинградской, Новгородской, Псковской областях, забивать их на собственных бойнях и обеспечивать себя сырьем».

Во второй половине 90−х годов были приобретены мясокомбинаты в Луге, в Волхове, в Тихвине (Ленинградская область). Поначалу на купленных предприятиях сохранялось производство колбасных изделий, но обновлять там технологическое оборудование было бы нецелесообразно, имея рядом большое отлаженное производство, поэтому их стали использовать для выпуска нишевых продуктов. Например, комбинат в Луге переориентирован на изготовление полуфабрикатов, волховский производит тушенку. Позже и в других российских регионах — донорах сырья были куплены заводы, функционирующие ныне исключительно как бойни — в Ипатове (Ставропольский край), Стерлитамаке (Башкирия) и в Готне (Белгородская область).

Но одни скотобойни не решали проблемы сырья — выращивание скота сокращалось даже в более или менее благополучной в этом отношении Ленинградской области. Поэтому следующим этапом стало развитие сельскохозяйственного направления — покупка откормочного комплекса «Рассвет». В советское время это была очень крупная ферма — на ней откармливалось одновременно по 14 тыс. голов крупного рогатого скота. К 2000 году, когда закончились переговоры о покупке этого хозяйства, в нем стояла всего тысяча бычков, к весне нынешнего года поголовье довели до 10 тыс. В отличие от остальных игроков мясного рынка, предпочитающих развивать свиноводство, «Парнас» приобрел ферму для производства говядины. Производство говядины имеет довольно низкую рентабельность, окупаемость проектов составляет восемь-десять лет, а с учетом сверхнизких пошлин на внеквотный ввоз говядины инвестиционная привлекательность выращивания крупного рогатого скота и вовсе стремится к нулю. Однако компания, планирующая производить высококачественный продукт, должна быть уверена в качестве сырья, поэтому в холдинге пошли на выращивание скота. «Парнасу» помогают развивать этот проект дотации местных властей. «Сегодня “Рассвет” включен в дотационную программу, принятую в 2003 году в Ленинградской области для развития животноводства. Без этой помощи было нелегко», — признается Андрей Трухачев.

Несмотря на низкую доходность, компания все равно продолжает инвестировать в этот проект — очень уж перспективный рынок. На охлажденную качественную говядину спрос сегодня не удовлетворен: по подсчетам маркетологов компании, в Северо-Западном регионе рынок едва насыщен на 40%. Потому проект будут развивать и дальше, следующий рубеж — 15 тыс. голов — в «Парнасе» намерены взять через три года. Для достижения этого результата компании нужно справиться с двумя проблемами: выйти на новый уровень управления и организации сельскохозяйственного бизнеса и продвинуть решение системной проблемы в отрасли, связанной с поставкой племенного молодняка.

Сейчас фермой управляет российский менеджмент, в основном представленный бывшими военнослужащими (руководство и владельцы холдинга «Парнас-М» тоже относятся к этой категории), который сумел сделать главное — отладить производство, выстроить дисциплину, что в сельском хозяйстве сегодня очень важно. Но для того, чтобы сделать качественный скачок в производительности фермы, выйти на другой уровень в привесах и себестоимости производства мяса, необходимо внедрять западные технологии откорма и содержания скота. В связи с этим в «Рассвете» сегодня готовится новая программа развития — будут привлечены иностранные менеджеры, технологи из Дании, Финляндии.

Для решения же проблем с поставками на ферму качественного молодняка «Парнасу» нужна помощь государства или местных властей. Сегодня хозяйствам-поставщикам, занимающимся разведением крупного рогатого скота, необходима помощь в развитии технологичного производства — создании стандартов выращивания молодняка, кормления и ухода за ним. За десятилетия развала отрасли эти технологические навыки практически утрачены, к тому же основная часть ферм в стране занимается молочным животноводством, где используются другие технологии. В Финляндии, например, носителями технологий выращивания являются комбикормовые заводы, которые продают хозяйствам не просто корм, а технологию кормления, выращивания скота. А в Америке идеологами выступают бойни, которые тоже снабжают фермы всеми необходимыми кормами, инструкциями, фермерам остается только кнопки нажимать — вовремя запустить линию раздачи корма, поилки, включить-выключить свет. В России никакой системы в этом нет, но ее нужно создавать, если мы рассчитываем достичь успехов в животноводстве. В «Парнасе» сами пытаются решить эту проблему: в ближайшее время компания планирует завезти качественный племенной скот из-за границы.

Покидая экономсегмент

Наличие собственного сырья позволило компании гибко менять ассортимент и выводить новые продукты на рынок. Традиционно «Парнас-М» работал в экономсегменте, но, для того чтобы успешно конкурировать, нужен широкий ассортимент. Постепенно в линейку стали добавлять более дорогие продукты — варено-копченые, сырокопченые колбасы. Тем паче что структура потребительского спроса также менялась в пользу более дорогих и качественных продуктов. Если в начале 2000−х экономсегмент и нижний средний (цена за килограмм продукции — 90–100 рублей и 120–130 рублей соответственно в ценах сегодняшнего дня) составляли порядка 70% в общем объеме продаж, то сегодня — не больше 30%. Наиболее масштабным как в объеме продаж, так и в портфеле прибыли «Парнаса-М» является средний ценовой сегмент (150–180 рублей за килограмм) — чуть меньше 50% от общего объема продаж. Именно в нем компания запускает новые линейки, разрабатывает новые продукты — например, после структурной колбасы, к которой уже привыкли, запустили структурные сосиски — с добавлением сыра, грецких орехов, кусочков овощей.

Оперативно компании удалось реагировать и на рост популярности нового рыночного сегмента — полуфабрикатов из сырого охлажденного мяса. Сегодня этот сегмент занимает уже почти 30% портфеля продаж и растет бешеными темпами: прирост составляет более 70% в год. Эта ниша весьма перспективна для производителя, что подтверждают и другие игроки рынка. Так, в «Черкизовском» рассказали, что это направление у них тоже в центре внимания, почему и было решено построить собственный цех по убою скота и обвалке. Для «Парнаса» эта продукция сегодня не самая доходная. По словам г-на Трухачева, на данном этапе задача не столько заработать на этом сегменте, сколько занять как можно большую рыночную долю.

По мере развития рынка для успешной конкуренции одного лишь создания качественного продукта оказалось недостаточно: потребителям понадобился сервис — прежде всего удобная упаковка. На смену развесным сосискам и колбасам пришли другие форматы — вакуумная упаковка (позже появилась и нарезка в вакууме), закатка в пленку, так называемая защитная атмосфера. Все эти форматы копировались с западных аналогов всеми производителями, в том числе холдингом «Парнас».

В принципе все крупные и средние производители в развитии продукта действовали одинаково. Отставали те, у кого не было средств на покупку нового оборудования для производства новых продуктов — в основном это небольшие колбасные цеха, имевшие одну-две линии для выпуска очень ограниченного ассортимента продукции. За счет выдавливания с рынка этих цехов и происходил рост сегодняшних лидеров в последние годы.

Региональная экспансия: вместе с розницей

К 2003–2004 годам на рынке мясопереработки Северо-Запада сформировалась устойчивая тройка лидеров — завод «Кронштадтский», «Парнас-М» и «Пит-продукт». Втроем они занимали чуть меньше половины рынка. «Мы поняли, что заметно нарастить в регионе свою долю нам будет трудно, и приняли решение выходить на новые рынки, где можно получить существенный прирост продаж», — говорит Андрей Трухачев.

Начали с покупки местных производителей. Первым был приобретен Первомайский комбинат в Тамбовской области, который фактически стоял. Его полностью перевооружили и перепрофилировали под вареные колбасы среднего и среднего верхнего сегмента. Мощности завода — 1,5 тыс. тонн колбас в месяц — в данный момент загружены примерно на 40%. Второй покупкой стал Тверской мясокомбинат, он был действующим, в первое время часть его ассортимента сохранялась, но сейчас он практически полностью специализирован под выпуск сырокопченых колбас. Сегодня объем производства составляет около 250 тонн в месяц против 70–80 тонн всего год назад.

Только собственными средствами было не обойтись, привлекли стратегического партнера: Европейский банк реконструкции и развития стал акционером холдинга, получив 30% акций.

С большой работой по переоборудованию купленных в регионах производств связано падение объемов продаж компании в 2005 году, но уже в следующем году рост продаж составил более 40%, что в семь-восемь раз выше темпов роста рынка.

Для продвижения продукции в регионах компания воспользовалась своими давними связями с розничными сетями, которые так же активно стали проводить региональную экспансию. «За годы развития мы создали прочные связи с розничными сетями в Питере, и поэтому нам стало легко выходить в другие регионы вместе с этими сетями, — отмечает Трухачев. — Например, наладив работу с “Ашаном”, “Седьмым континентом”, “Мосмартом”, “Каруселью”, мы решились войти в Москву, куда ранее компания идти не пыталась, опасаясь жесткой конкуренции».

Однако налаженных контактов с розничными сетями недостаточно для успешного продвижения в регионах. Холдинг по-прежнему продает более 60% своей продукции в Северо-Западном регионе. Остальное — в таких городах, как Нижний Новгород, Новосибирск, Тверь, Ростов-на-Дону, Волгоград, Уфа. Для увеличения продаж в регионах в компании решили оптимизировать филиальную и дистрибуторскую сеть. Сегодня меняется структура дистрибуторов: ставка делается на эксклюзивных партнеров с высокой мотивацией для роста продаж. Форма управления собственными филиалами меняется: больше поощряется инициатива при жесткой централизации ценовой, продуктовой, марочной политики и управления финансами. Положительные результаты уже есть, считает Трухачев: в прошлом году прирост объема продаж происходил в основном за счет регионов, и в этом году за три месяца продажи там увеличились вдвое.

Борьба впереди

Заявляя о своем стремлении войти в пятерку крупнейших федеральных игроков, в «Парнасе-М» отдают себе отчет в том, какая серьезная борьба их ожидает. Одной из основных тенденций в ближайшем будущем аналитики считают существенную консолидацию отрасли. «Рынок мясной гастрономии стоимостью восемь-десять миллиардов долларов все еще низко консолидирован — пятерка ведущих игроков, куда входят “Черкизовский”, “Продо”, “Микоян”, “Останкино” и “Царицыно”, занимает совокупно всего около 20 процентов рынка, — говорит Мушег Мамиконян, президент Мясного союза России. — Эта ситуация будет меняться, в особенности в связи с усилением концентрации в рознице, которая заинтересована в крупных партнерах федерального уровня. Региональные производители зачастую не способны выполнить требования сетей по доставке, качеству, ассортименту и рекламной поддержке продукции за пределами своих городов. Поэтому в ближайшие годы мы станем свидетелями жесткой консолидации рынка путем скупки и обмена активами, и борьба предстоит серьезная». Во-первых, никто из лидеров не намерен сдавать позиции, все они активно развивают свои филиальные сети, заходят в сельскохозяйственное направление, стараясь снабдить себя качественным сырьем. Во-вторых, замечает Мамиконян, очень близко подходит к первой пятерке следующая десятка компаний, таких как «Дымов» (Дальний Восток), Сибирская продовольственная компания (Новосибирск). Сюда же входят «Парнас» и другие амбициозные игроки, заявляющие о стремлении к федеральному лидерству. Например, ростовский колбасный завод «Тавр» с долей в 1,4% также приступил к покупке активов и намеревается за три года войти в пятерку лидеров. Первыми приобретениями «Тавра» стали Новороссийский и Морозовский мясокомбинаты (последний находится в Калмыкии, имеющей хорошую сырьевую базу).

Для того чтобы войти в число реальных лидеров, «Парнасу» придется сделать существенные инвестиции в покупку производственных активов и продвижение продукции. Холдинг к этому готов — планируются размещения облигационных займов. «Наличие в числе акционеров компании ЕБРР позволяет нам получать и более выгодные условия по кредитам», — говорит Андрей Трухачев. Помимо этого у холдинга есть хороший задел из непрофильных активов, который может быть пущен в дело ради достижения лидерства на рынке мясопереработки. В разное время в холдинг вошли лакокрасочное производство (Тамбовская область), фабрика по изготовлению женского белья «Трибуна», комбикормовый завод, зерновая трейдинговая компания и другие — всего 26 предприятий. Все эти непрофильные активы появлялись как возможность вложить средства в доходный бизнес на растущих рынках (например, доходность в лакокрасочном производстве или в производстве женского белья в разы выше, нежели в мясопереработке, где рентабельность сегодня составляет в среднем 5–6% даже у лидеров-гигантов), а также от желания подстраховаться и не складывать все яйца в одну корзину.

«С изменением общей рыночной ситуации, когда уровень консолидации растет во всех отраслях, компании надо либо наращивать свое присутствие на самых разных рынках — расширять собственное производство, делать другие покупки, — либо обменивать или продавать непрофильные активы и вкладывать деньги в развитие приоритетных направлений», — считает Трухачев. Так, одно из подразделений — продуктовые магазины в Санкт-Петербурге и Твери — было продано в прошлом году, поскольку конкурировать с сетевой розницей сегодня бессмысленно. А вот такое подразделение, как собственная логистическая компания (на 50% работающая на внешний рынок), скорее всего, останется внутри холдинга. Просто потому, что если потерять над ней контроль, то с доставкой продуктов внутри Санкт-Петербурга могут возникнуть проблемы — рынок этих услуг все еще не насыщен, сбалансированных предложений по цене и качеству сильно не хватает.

В холдинге, по всей вероятности, также останутся два завода «Белказин» (В России и на Украине), производящие натуральную оболочку для колбасных изделий. Впрочем, для нужд собственной переработки используется не более 10% готовой продукции, остальное реализуется на внешнем рынке, в том числе в Китае, Южной Африке, Южной Америке и Европе.

Сегодня компания совместно со специально нанятой консалтинговой фирмой разрабатывает портфельную стратегию, которая позволит определить, какие направления следует развивать, каким образом развивать мясопереработку, в каких регионах и в каком виде следует присутствовать компании: покупать ли производственные мощности, создавать ли филиалы, использовать имеющуюся сырьевую базу или строить собственную. «До сих пор мы действовали достаточно хаотично. Дальше мы хотим развиваться осознанно, четко понимая цели и задачи, к которым мы стремимся», — говорит Андрей Трухачев.

Адресный брендинг

Помимо оптимизации портфеля активов важной статьей расходов компании станет продвижение ее брендов. В «Парнасе» поставили задачу отойти от традиционного понимания брендинга на рынке мясопереработки, когда все продукты продвигаются под именем завода-производителя: например «Микоян», «Черкизовский» или тот же «Парнас». «Потребитель ждет уже индивидуального подхода, адресного обращения, каждой потребительской аудитории требуются собственные марки и линейки продуктов, — считает г-н Мамиконян. — Это дорого, не всем под силу. Но одновременно с основной задачей — укрупнением — претендующим на лидерство компаниям придется заняться и этим».

«Парнас» уже пошел по этому пути. Так, год назад деликатесную колбасную продукцию из охлажденного мяса выделили в отдельную линейку под названием «Монпарнас», отсылающим покупателей к утонченной французской кухне. С начала года запустили линейку «Сытое семейство». Продукты из нее отвечают повышенным требованиям к качеству: используется охлажденное мясо, минеральные добавки, йодированная соль и т. п. Для этого бренда создан веселый «мультяшный» дизайн, удобные упаковки средних размеров (300–350 граммов). Линейка относится к средней верхней ценовой категории, базовой для «Парнаса», и, по словам сотрудников отдела продаж, каждый месяц реализация значительно растет. Кроме того, у компании сейчас в разработке другие линейки для новых групп потребителей, и различаются они не только по цене — предполагается, например, выпуск продукции, предназначенной для молодежи. В эту линейку войдут продукты, которые покупаются для определенных ситуаций, вроде мясных снеков к пиву или колбасок гриль и шашлыков для пикника. По мнению Андрея Трухачева, создание новых брендов, не привязанных к названию компании-изготовителя, позволит переломить весьма распространенную в регионах ситуацию, где предпочитают покупать местную продукцию. «Сейчас рынок колбасных изделий уже близок к насыщению, в любом магазине на полке найдешь десятки видов колбасы, но вся она одинаковая, однотипная — по нескольку видов “Докторской”, “Молочной”, “Русской” и так далее, к тому же разница в цене минимальная, — говорит Андрей Трухачев. — Чтобы выигрывать конкуренцию, нужно предложить потребителю что-то новое, адресованное именно ему, его окружению, эту задачу и призваны решать наши линейки».

Надо отметить, что по пути создания линеек идут многие крупные предприятия. Так, «Черкизовский» для экономсегмента имеет линейку из продуктов под названием «Мясная губерния», а для высокого ценового — «5 звезд»; у Дмитровского мясного комбината есть линейка диетических продуктов «Доктор»; «Тавр» завел несколько линеек в разных сегментах — «Платиновая», «Золотая», «Серебряная». Пока еще все эти марки не имеют широкой рекламной поддержки, продвижение практически отсутствует. По мнению Трухачева, ситуация может измениться в течение ближайшего года. В «Парнасе» начало рекламной кампании, на которую будет потрачено 1,5 млн долларов, наметили на осень. Для ее осуществления компания даже пригласила знаменитого Алексея Блинова — капитана одной из ведущих команд клуба «Что? Где? Когда?». «Очень интересно попробовать свои силы в рекламной кампании федерального масштаба, — говорит Алексей Блинов. — Помимо традиционных теле— и радиороликов, которые мы запустим, меня очень привлекает возможность использовать новые, активные способы продвижения. Так, сейчас готовим несколько акций поблизости к местам продаж с использованием интерактивных форм общения с покупателем. Кроме рекламного эффекта это даст возможность лучше понять покупателя, принципы, по которым он выбирает продукт, то, как он его употребляет».

Профиль компании