Как совершить прорыв в будущее

Многие компании ищут ответ на новые рыночные вызовы занимаясь усовершенствованием имеющихся технологий, сокращением расходов или увеличением объема рекламы. Естественно, это не всегда приводит к желаемому результату.

Постепенно многие компании начинают осознавать, что сегодня уже недостаточно делать то же, что и вчера, но на 10% эффективнее. Все большее число компаний встает перед необходимостью полного изменения самих фундаментальных основ ведения бизнеса.

Для того чтобы стать успешными в новой постиндустриальной экономике, компаниями приходится проходить четыре фазы:

• Понимание и признание перемен во внешней среде,
• Отказ от стереотипов, сложившихся за годы успешной деятельности,
• Создание нового понимания потребностей своих клиентов,
• Разработка и внедрение новых правил успеха.

Не все компании могут заново переосмыслить, «кто они, в какой отрасли работают, кто их клиенты, и что они хотят получить»[1]. Чем крупнее компания, тем сложнее ей измениться. Все, что построено десятилетиями: корпоративная культура, производственные технологии, процедуры, образ мышления, – направлено на сохранение сложившихся норм правил и процедур. Опыт IBM, или «Крайслер», которым удалось полностью перестроить свои стратегии и самую суть бизнеса, скорее исключительны, чем обычны.

Тем ценнее опыт крупных российских компаний, которым не только удается приспособиться к новым условиям конкуренции, но и, полностью обновившись, вновь вернуть себе лидерство.

В этом номере мы открываем цикл публикаций о том, как в условиях стремительного изменения покупательского поведения меняется одна из крупнейших компаний на одном из наиболее консервативных рынков – на рынке недвижимости. Эта компания знакома многим из нас. Это – компания «Миэль».

В этом уникальном проекте читатели «ММ» будут следить за трансформацией компании практически в режиме реального времени. Читатели узнают, как происходит осознание необходимости перемен, как это понимание проникает в образ мыслей сотрудников компании, как создается новая культура бизнеса, какие маркетинговые и управленческие технологии помогают топ-менеджерам ставить клиента в центр всего бизнеса.

Вместе с сотрудниками «Миэль» мы еще раз проанализируем основные опасности и трудности, подстерегающие успешную компанию. Вместе еще раз посмотрим на совершенные ошибки и постараемся усвоить этот опыт. Вместе попробуем найти секреты выживания и развития компании в условиях бурных перемен.

Спасибо Александру Дуде, Наталье Завалишиной, Олегу Ясинскому, Олесе Кошкиной, Дмитрию Старшинину и многим другим менеджерам компании «Миэль», которые оказали неоценимую помощь в подготовке данного материала.

Процесс трансформации компании еще не окончен. Да он и не может быть окончен, ибо, как только компания останавливается, в эту самую минуту она начинает умирать. Но, судя по той энергии, с какой компания «Миэль» взялась за перестройку своей философии, у нее есть все шансы добиться успеха и в новой экономике.

Итак, приступим!

ГЛАВА 1

Как «Миэль» заново понимала своего клиента

Затишье перед бурей

Традиционно сложилось так, что на рынке недвижимости правила диктует продавец. Что, конечно, является вполне закономерным явлением в условиях, когда спрос многократно превышает предложение. Именно поэтому основные усилия риэлторов до сих пор были сосредоточены не на повышении качества обслуживания, а на поиске наиболее выгодных и привлекательных объектов. Действовала железная логика: был бы объект, а покупатель всегда найдется. И этот подход подтверждался практикой.

Однако даже для рынка недвижимости с его невероятными ценами настал час Х, когда компаниям приходится делать резкий поворот к политике клиентоориентированности. Те, кто еще только раздумывает и присматривается, рискует повторить судьбу многих ныне мертвых корпоративных монстров. Однако руководству «Миэль» удалось вовремя распознать происходящие перемены, но далось это не легким путем.

К началу нового века компания «Миэль» подошла будучи крупным холдингом, являющимся одним из лидеров рынка, и насчитывающим более 3000 сотрудников. Начиная с аренды квартир, через 16 лет компания превратилась в крупного оператора на первичном и вторичном рынках жилья, активно работала на рынке коммерческой недвижимости, выполняла серьезные девелоперские проекты. Как водится, лидерская позиция компании обусловила развитие в ней специфических черт, присущих лидерам.

Компания накопила большой опыт в своей отрасли, хорошо знала специфику рынка недвижимости, смогла собрать команду профессионалов. Были, конечно, и проблемы, связанные в основном с отставанием темпов развития системы управления от темпов роста размера компании и масштабов бизнеса, но в целом эти проблемы были известны и находились под контролем.

Однако, как мы знаем, многолетнее лидерство, колоссальный опыт, экономическая и финансовая мощь являются самой лучшей питательной средой для возникновения атмосферы превосходства, самодовольства, рыночной слепоты, самообмана. Практически невозможно преодолеть соблазны, присущие лидерской позиции. Что-то подобное стало развиваться и в «Миэль».

Сотрудники фирмы прекрасно знали, что они работают в компании № 1. Постепенно, день за днем, месяц за месяцем, год за годом, это знание наполняло компанию справедливым чувством превосходства над конкурентами и своими же клиентами. Риэлторы и менеджеры все меньше нуждались в мнениях потребителей, поскольку считали, что лучше них знают, что им нужно. Возникла опасность невосприимчивости к сигналам рынка. Стала все чаще возникать подмена целей – вместо того, чтобы выслушать и понять клиента, помочь ему решить его подлинные проблемы, сотрудники навязывали свои решения и имеющиеся у них объекты. Тактика, пригодная для строительной компании, продающей конкретный объект, или для фирмы–однодневки, в долгосрочной перспективе могла привести к потере доверия клиентов.

Риэлторы компании стали понемногу утрачивать навыки эффективных продаж. Они оказывали клиентам великолепные консультации, но не брали на себя труд завершить сделку, за которой «образованные» «Миэль» покупатели уходили в другие фирмы.

Компания стала консервироваться.

Привыкнув к незыблемости лидерства, компания превращалась в миссионера. У нее не было нужды слушать потребителей. Наоборот, потребители должны были слушать компанию, чтобы понять, в чем состоят их потребности, и почему они должны быть счастливы, обращаясь в компанию.

Если бы так все и продолжалось, участь «Миэль» была бы незавидной. На свалке истории покоятся останки многих великих компаний. Но, к чести руководителей и сотрудников «Миэль», им удалось вовремя разглядеть нарастающие проблемы и найти в себе силы посмотреть неприятным фактам в лицо.

Первые сигналы об изменениях внешней среды стали появляться в центре маркетинговых исследований компании. Не то чтобы насыщался рынок, объектов по-прежнему было меньше, чем покупателей. Стали изменяться условия конкуренции между риэлторскими компаниями. Рассказывает Олег Ясинский, руководитель центра маркетинговых исследований «Миэль»: «С лета 2004 по лето 2005 года произошла стагнация цен, и мы впервые задумались над тем, что реклама почему-то больше не работает так, как раньше, а клиентов почему-то вдруг стало мало». Но эти тревожные предчувствия вскоре были развеяны государством. Принятие нового пакета законов по ипотеке облегчило получение кредита и дало возможность еще большему числу людей приобретать квартиры. Что в свою очередь вновь привело к ажиотажу на рынке и бешеному росту цен. Но глубинные проблемы компании от этого не исчезли!

Маркетологи «Миэль» обрабатывали массу различной информации. Как правило, итог анализа был весьма позитивным: «Миэль» – лидер рынка, и все у компании идет хорошо.

«Мы уже привыкли к тому, что мы большая компания на этом рынке, что у нас все хорошо, – говорит Ясинский. – И вдруг некоторые наши данные стали свидетельствовать о том, что, несмотря на ажиотажный спрос, мы потихоньку начинаем проигрывать своим конкурентам, теряем лидерские позиции».

Со своей первоначальной задачей – привлечение клиентов с помощью рекламы – компания справлялась хорошо. Сотни тысяч звонков ежемесячно! Однако процент клиентов, которые доходили с компанией «до самого конца» – заключали сделку – был ничтожно мал. «Мы попытались нарисовать воронку продаж, и она у нас получилась очень и очень грустная. Было очень много людей на входе и какие-то жалкие проценты на выходе. Что происходило внутри этого промежутка, который длился порядка трех месяцев, мы просто не знали», – описывает ситуацию Олег Ясинский.

Причины такой ситуации долгое время были неясны. Выдвигалось множество гипотез, однако к единому решению руководству компании прийти не удалось. Было понятно, что необходимо развиваться, двигаться вперед. Но вот куда?

Первым шагом компании стало привлечение сторонних консультантов, однако желаемого результата это не принесло. Рынок услуг вообще особенный в том плане, что на нем трудно копировать те или иные технологии, здесь большее значение имеет человеческий фактор. К тому же, трудность состояла даже в формировании задания на консалтинг, ведь клиент до сих пор не предъявлял никаких особых или явно выраженных требований к компании.

Дать волю эмоциям

В мае 2006 года руководство «Миэль» решилось провести крупное исследование себя и своих конкурентов. В его основу лег метод mystery shopping (таинственный покупатель). Этот тип исследований мог решить сразу две главные задачи компании:

1)      Выяснить, в чем состоят ее недостатки в обслуживании клиентов, сравнить свой подход с подходом конкурентов, найти их слабые и сильные стороны.

2)      Понять клиента: как он меняется в процессе заключения сделки, чего ждет от компании, как сотрудники компании на разных стадиях влияют на его конечное решение. Иными словами, увидеть бизнес глазами клиента.

Из этих двух проистекала и третья:

3)      Построить матрицу слабых, узких мест, проанализировать ее и понять, куда компании двигаться дальше.

Потребительское поведение в компании изучали и раньше. Проводились крупные, уникальные для рынка массовые опросы бывших и потенциальных клиентов различных агентств недвижимости. В результате в «Миэль» сложились очень четкие представления о том, что должен делать клиент, как реагировать, чего хотеть. В процессе под названием «обслуживание клиента» потребителю отводилось место своеобразного статиста, который должен был появиться в определенный момент и принести компании деньги. Сейчас же стало очевидно, что клиента необходимо ставить во главу угла и совершенно по-новому подходить к его обслуживанию.

Также «Миэль» нередко проводила исследование качества оказываемого сервиса, однако за основу всегда брались только технические показатели, стандарты: ответить в течение стольких-то минут, представиться при встрече, придерживаться делового стиля одежды и т.п. Новое же исследование задумали строить на эмоциональных факторах оценки, оставив за стандартами лишь вспомогательные функции.

«При разработке эмоциональных критериев оценки мы учитывали, что наиболее важными для клиента являются следующие ценности: результативность (принесет ли общение с компанией желаемый результат), безопасность (прозрачность сделки) и надежность. Эти основные параметры в свою очередь можно было разбить еще на множество эмоциональных критериев, – рассказывает Олег Ясинский. – Иными словами, произвел ли агент на вас должное впечатление, убедил ли он вас в правильности выбора компании для решения вашей задачи? Убедил ли он вас, что вам будет легко иметь с нами дело и захочется вернуться? Мы пошли от эмоционального состояния клиента, и составили порядка 136 параметров эмоциональных оценок». Затем, чтобы понять, что нужно конкретно менять в работе компании, эмоциональные характеристики были подкреплены еще 120 стандартами.

Основу исследования составили 380 замеров. Компания решила провести количественное исследование качественными методами. «Если бы мы сделали 10-20 замеров, – говорит Ясинский, – то пришли бы к набору неких версий, которые и так выдвигали, но что значимо, что не значимо мы бы не поняли, не смогли бы продвинуться дальше». Для оценки восприятия ценности разными группами потребителей подобрали два типа исполнителей (бизнес- и эконом-класса), причем из двенадцати выбранных в итоге «разведчиков», пятеро имели личную заинтересованность в общении с агентствами. Очень тщательно прорабатывались легенды «клиентов». Выбирали типовые, стандартные сценарии, которые должны были обязательно сработать. Плюс ко всему агенты говорили, что побывали уже в нескольких компаниях, тем самым провоцируя очередное агентство на более активную самопрезентацию.

Разведка боем

Упор в исследовании было решено сделать на вторичную городскую недвижимость, так как именно на этот сектор в компании приходится большая часть контактов с клиентами. Также ряд сценариев предусматривал приобретение первичной городской недвижимости и несколько – загородной. Эти позиции были добавлены для того, чтобы установить, носят ли проблемы компании системный характер или качество обслуживания зависит от подразделения, и, следовательно, – личности руководителя.

Первоочередное внимание было обращено на собственные офисы, и офисы прямых конкурентов.

Оценка происходила на следующих этапах: сначала человек звонил в компанию и говорил с диспетчером, потом со специалистом, затем они договаривались о встрече в офисе, потом клиент приходил в офис, оценивал сам офис: пути подхода, наличие указателей, удобство парковки, подъезда, фасад, рецепцию, переговорные. Отдельно оценивалась работа персонала: охраны и сотрудников на рецепции. Только после этого оценивалась работа агента. Затем человек пропадал и ждал, будет ли агент предпринимать какие-то действия или нет.

Качество исполнения стандартов измерялось в процентах (сколько выполнено – сколько нет), а эмоциональные оценки фиксировались в баллах.

Результаты исследования стали настоящим открытием и, наверное, впервые позволили компании увидеть себя и своих конкурентов глазами потребителей. Оказалось, что многие из факторов, которые агентство считало важными, для клиентов не имели решающего значения, и наоборот – клиенты ценили качества, которым ранее в компании не уделялось должного внимания. Стало очевидным, что многие стандарты на самом деле вредили бизнесу. Оказалось, что многие стандарты должны были быть не улучшены, а изменены по своей сути. Тысячу раз был прав Питер Друкер, когда говорил: «Гораздо важнее делать правильные вещи, чем делать вещи правильно». 

Как некоторые стандарты уничтожали бизнес

Исследование не выявило среди проверяемых компаний ни явных лидеров, ни явных аутсайдеров. У кого-то был лучше организован один элемент, у кого-то другой. В целом исследование показало, что у каждой компании есть свои сильные стороны и своя уникальная атмосфера, но у каждой компании есть и серьезные просчеты. Проверка не только себя, но и своих конкурентов, позволила компании «Миэль» выделить ключевые ошибки, характерные для всей отрасли.

Прием телефонного обращения оператором call-центра

Технический стандарт предписывал оценивать среднюю продолжительность разговора. Исходя из этого, рассчитывалась загрузка персонала, количество операторов, составлялся бизнес-план. Стоимость телефонного обслуживания рассматривалась по категории издержек, а правильно было бы считать это инвестициями в привлечение клиента. Требование к соблюдению стандарта приводило к тому, что клиента иногда перебивали, тараторили, и клиент не всегда понимал, что ему сказали, не чувствовал, что компания готова выслушать его, чтобы помочь в решении проблемы. Стало очевидным, что гораздо важнее уже на уровне телефонного разговора расположить клиента и вселить в него уверенность в том, что здесь его проблемы будут решены наилучшим образом. Ясно, что требовался совершенно иной стандарт, оценивающий удовлетворенность клиента после телефонного разговора и его готовность продолжить работу с агентством.

Телефонный разговор с агентом

Звонки таинственных покупателей пролили свет еще на одну проблему. Стандарты предписывали владеть профессиональными знаниями, но не стимулировали эмоциональную вовлеченность. Очень часто разведчики характеризовали агентов той или иной компании как высокопрофессиональных. Однако проблема крылась в другом.

Выяснилось, что многие агенты не хотят и не умеют устанавливать эмоциональные отношения с клиентом. Они давали прекрасные консультации, но забывали представляться, не просили контактный телефон, не интересовались, как лучше обращаться к человеку. Но самое главное – они не слушали клиента.

«Исследователи назвали их подход «навязывание своего видения проблемы вместо выяснения потребностей клиента», а это настоящая катастрофа для любой компании, – добавляет Олег Ясинский. – Клиент говорит: хочу купить двушку в таком-то районе, ему предлагают квартиру в доме под снос: плохое место, старый дом, неразвитая инфраструктура. Он говорит: «Зачем вы мне это предлагаете?» – «Ну как же? Это дешевле, а в перспективе вы это обменяете на очень хорошую квартиру». То есть агент уже решил, что клиенту нужно. Так проявляется как раз стереотип рынка продавца: я за вас лучше знаю, что вам делать».

Еще одним недостатком, выявленным на этом этапе, стало формирования негативного настроения после консультировании покупателя. «Некоторые агенты говорили: ой, такой рынок, такой рынок, ой, как я вам сочувствую, – объясняет Олег Ясинский. – В то время как другие говорили: да, цена сейчас быстро растет, но нужно поторопиться и мы это сделаем. У них были разные первоначальные установки: у одних на «пожаловаться», у других – на конечный результат».

Очевидно, что и этот стандарт потребовал серьезного пересмотра.

Офис компании

Архитектурно и по месторасположению офисы всех исследуемых компаний вполне удобны и достаточно представительны. Однако агенты не всех компаний стремились воспользоваться этим преимуществом, они не приглашали клиентов в офис. Эта проблема была и у «Миэль», и у ряда других компаний.

В свое время риэлторов учили, что когда человек хочет продать квартиру, не надо его приглашать в офис, надо ехать самому, так можно сэкономить время. Оказалось, что и эта установка была неадекватной. Клиент хотел бы приехать посмотреть на риэлтора в его собственном офисе, чтобы знать, что эти люди не с улицы, что они представляют крупную и солидную компанию.

В итоге таинственным покупателям для того, чтобы произвести оценку по этому пункту приходилось чуть ли не навязываться на приглашение в офис. Нередко в ответ они слышали: «И зачем вам?», «Что вам тут делать?». «Таким образом, компании теряли клиентов, – считает Олег Ясинский. – Постоянно теряли из-за вот таких пустяков».

Рецепция

Отсутствие клиентоориентированности участников рынка отразилось и на работе рецепции. Исследователи, посещавшие ту или иную компанию, отмечали, что зачастую клиент, попав в офис, чувствовал себя лишним и никому не нужным. «Однажды дело вообще дошло до абсурда: человек приехал по ошибке не в тот офис, – рассказывает Олег Ясинский. – И только через полчаса его спросили, кого он ждет, и он узнал, что приехал вообще не туда».

К тому же была выявлена интересная особенность в работе охраны. «Тайные посетители» заявили, что в работе охранника доминирует стиль допроса. «Обычно сами сотрудники фирм этого не замечают – объясняет этот феномен Олег Ясинский. – Пришел – показал пропуск, тебя давно знают, ты прошел, никаких проблем. А то, что бедного клиента пытают каленым железом, требуют предъявить документы, многие даже не догадываются».

Переговоры с агентами

В случае переговоров с агентом получилось почти то же самое, что и со звонком в компанию. Формально стандарты выполнялись многими компаниями, и на вполне высоком уровне, однако воспринимаемое качество обслуживания часто оказывалось низким.

Основным недостатками агентов многих фирм стало отсутствие ориентации на совершение сделки. Специалисты просто давали консультации, не стремясь устанавливать дружеские отношения с клиентом. «Просто консультация – это равносильно тому, что вы пришли к врачу: он вам сказал, что температура у вас такая-то, давление такое-то, а выводы делать вам, – поясняет Олег Ясинский. – А кто вы, зачем вы пришли – неважно. Такой подход, конечно, не создает у клиента желания вернуться».

Еще одним поводом для размышлений стала оценка исследователей параметра «Психологическая окраска переговоров». Оказалось, что многие компании не имеют «корпоративного лица». «И это вполне очевидная вещь, – считает Олег Ясинский. – Все крупные агентства до сих пор были «все для всех», стремились удовлетворить все потребности. На растущем рынке это было великолепно, на насыщенном – уже неправильно. Люди не могут понять позиционирование той или иной компании. Это беда. Мы смотрим, что люди пишут о нас в чатах и форумах. Для них нет разницы: «Миэль» или МИАН. Мы для них все одинаковые, а это очень плохо, потому что когда нет бренда, невозможно сформировать лояльность».

Итоги

После того, как данные исследования были проанализированы, стали понятны очень важные, глубинные потребности клиентов. Появился ключ к пониманию того, что хотят клиенты, и что они получают в той или иной компании. Сравнение себя с конкурентами помогло «Миэль» выделить свои сильные и слабые стороны. И дело было даже не в том, что у некоторых конкурентов дела обстояли хуже или лучше. Менеджеры «Миэль» увидели, что меняется сама парадигма бизнеса. Предыдущие стратегии больше не работали не потому, что они были менее эффективными. Они были другими. Было ясно, что компания подходила к критической черте. Требовались срочные меры.

Надо отдать должное руководителям компании. Они не отмахнулись от проблемы. Они сразу и в полной мере осознали необходимость изменений прямо сейчас, пока еще не стало слишком поздно.

Однако основная сложность состояла в том, что поскольку расхождения в ожиданиях клиентов и предоставляемом сервисе были не просто велики, а кардинально отличными друг от друга, компании требовалась коренная перестройка философии и фундаментальных подходов к ведению бизнеса. Понимания проблемы на уровне топ-менеджмента было явно недостаточно. Перемены столь глубокого уровня не могли быть осуществлены простым решением сверху. Требовалось сделать все, чтобы результаты исследования были не только поняты и приняты внутри компании, но и послужили отправной точкой для создания новой системы ценностей. Требовались понимание и поддержка перемен на всех уровнях.

Новые задачи потребовали нового всего – новой организационной структуры и системы управления, новых систем оценки и мотивации, новой сущности бренда.

Не все было гладко. Были серьезные дискуссии, было сопротивление, были ошибки. Без этого по новому пути не пройдешь. Подробно о том, как проходил сложный процесс внедрения новых основ бизнеса с клиентом в центре всех маркетинговых стратегий, и к какому дальнейшему этапу он привел, читайте в следующем номере нашего журнала.