Неполный цикл

Невооруженным взглядом видно, что у топ-менеджеров Tez Tour наступило очередное «обострение». По данным TNS Gallup Media, в период с января по май 2007 года ролики компании выходили по телевизору 1208 раз. Для сравнения: компания «Корал тревел» за аналогичный период «засветилась» на телевидении всего 241 раз. А такие крупные туроператоры, как «Пегас туристик» и «Мострэвел», вообще не использовали этот самый дорогостоящий вид рекламы.

У Tez Tour есть и еще одна «странность». На сегодняшний день он является единственным российским туроператором, который обзавелся хлопотными авиационными активами, купив летом 2006 года самолет Ту-154М, сейчас летающий под флагом казахстанской авиакомпании «Аэротранс». В будущем Tez Tour планирует приобрести еще один лайнер. Поскольку туроператор уже владеет отелями и активно развивает агентскую сеть, складывается впечатление, что он имеет все компоненты для создания туристического предприятия полного цикла. Но впечатление обманчиво.

Конвейер против семьи

«Мы всегда хотели создать не просто турфирму, а настоящий завод по производству туров»,-- объясняет Александр Буртин. Какие туры производить, было ясно с самого начала: конечно, в самую посещаемую нашими соотечественниками страну -- в Турцию.

Будущие промышленники от туризма сами съездили туда на отдых и остались настолько довольны, что в 1994 году даже купили участок площадью 2 га в курортном городе Сиде в 60 км от Антальи (сумма сделки не раскрывается). Правда, тогда на нем так ничего и не построили, поскольку использовали землю как залог при получении кредитов для турбизнеса.

Когда заходит речь о финансовых показателях Tez Tour, Александр Буртин (слева) и Александр Синигибский предпочитают хранить молчание

В Tez Tour, который появился на рынке в 1994 году, сразу было введено жесткое разделение труда: каждый отдел отвечал за свой участок работы, и менеджер, принимавший заявки, например, не занимался бронированием авиабилетов. По словам Синигибского и Буртина, это значительно повысило скорость обработки заявок. К слову, название Tez Tour переводится с турецкого как «быстрый тур». Чтобы сделать его еще и качественным, Tez Tour, в отличие от других российских туроператоров, не стал отдавать обслуживание туристов за границей на откуп тамошним принимающим компаниям, а одновременно с офисом в Москве открыл свое представительство на курорте Анталья.

Этот шаг принес сразу несколько преимуществ. Во-первых, именно турецкий офис получил статус штаб-квартиры компании, тогда как московский объявили филиалом (чем, кстати, объясняется странная должность Синигибского, с которой он не расстался до сих пор,-- генеральный представитель Tez Tour в России). Зарубежная регистрация головного офиса позволила туроператору снизить налоговые издержки, ведь в Турции, где доходы от туризма ежегодно составляют около $18 млрд, власти дают турфирмам больше льгот. Во-вторых, это породило легенду, будто Tez Tour -- крупная международная организация. При том что в 1994 году компания обслужила 6,5 тыс. туристов. Впрочем, в то время туроператоры с иностранным капиталом имели небольшие обороты. Для сравнения: турецкая Pegas Touristik, вышедшая на российский рынок в том же 1994 году, в первый сезон отправила на отдых всего 5 тыс. человек.

Наконец, именно гиды Tez Tour предлагали туристам экскурсии, определяли, в какой ресторанчик те отправятся после осмотра достопримечательностей и в каком магазине купят сувениры. А по оценкам экспертов, эти неучтенные и не облагающиеся налогом доходы (на туристическом сленге extra) могли достигать суммы, сравнимой со стоимостью самой поездки. Что с лихвой покрывало расходы на содержание штаб-квартиры (по данным СФ, офис, скажем, из десяти сотрудников мог обходиться компании в $20–25 тыс. в месяц).

«Собственный офис -- это оптимальная система работы,-- согласен генеральный директор туроператорской компании Sunrise Дмитрий Мазуров.-- Работа через чужие принимающие компании -- это вчерашний день. Она сохранилась либо на не очень массовых направлениях, либо если в стране существуют законодательные ограничения». Как, например, в Объединенных Арабских Эмиратах.

Поскольку «вчерашний день» в Tez Tour завершился лет на десять раньше, чем у большинства российских туроператоров, компания получила хорошую фору по времени. Сегодня штат офиса компании в Анталье насчитывает 1000 человек. Tez Tour контролирует 22–23% всего потока в Турцию из России, около 34% -- с Украины, больше 50% -- из стран Балтии и 70% -- из Белоруссии.

Тратить деньги

В 2003 году Tez Tour продавал недельные туры на Тенерифе (Канарские острова, Испания) от $300. Аналогичное предложение главного конкурента на этом направлении -- компании «Натали турс» -- было в два-три раза дороже. Естественно, вскоре «Натали» пришлось пересмотреть ценовую политику. «На направлении резко упала рентабельность»,-- говорит Владимир Воробьев, президент «Натали турс». По его оценке, из-за вторжения Tez Tour его компания и другие «старожилы» направления, такие как VKO Travel и Viajes Arturo, недополучили в 2003 году в общей сложности примерно $1 млн. Столько же потерял на демпинговых ценах и главный виновник. Тогда, чтобы обосновать эти потери, руководство Tez Tour называло внушающую оптимизм цифру -- отдых на Канарских островах приносит компании 7% оборота. Однако спустя четыре года отдел маркетинга Tez Tour говорит уже о совсем иных показателях -- 0,1% оборота. Иначе говоря, если верить рейтингу «Коммерсанта» и «Туринфо», на Канарах российский туроператор в 2006 году заработал около $300 тыс. Если это правда, то компании вряд ли удалось компенсировать потери. Синигибский и Буртин по обыкновению предпочитают отшучиваться: «Нам пришлось уронить рынок, но такова плата за вхождение в новое направление. Должны же мы на что-то тратить деньги!»

Сегодня Tez Tour -- это даже не завод, а целая промышленная империя. В группу входят около 30 компаний, расположенных в двух десятках государств. Примерно две трети из них занимаются отправкой туристов на отдых, треть -- обслуживанием на курортах. Помимо Турции и Испании туроператор организует туры в Египет, Таиланд, Доминиканскую Республику, на Кубу, а с зимы 2006–2007 годов -- в Ленинградскую область. Летом 2008 года туроператор планирует заняться организацией отдыха в Греции.

Так что «тратить деньги» основателям Tez Tour приходится постоянно, а вот рентабельность их бизнеса при этом такова, что становится не до шуток (по экспертным оценкам, средняя доходность туроператоров на массовых направлениях -- 2–3% от выручки, и Tez Tour не исключение). «Немного не рассчитать при большом обороте и уйти в минус равнозначно смерти,-- признает Александр Буртин.-- Операторы производят скоропортящийся продукт с жестким сроком реализации. Не продал путевки -- все „сгорело”. Вчерашние билеты сегодня никому уже не нужны».

Отель чужим туристам

Как, сохранив большие обороты, повысить доходность бизнеса? Теоретически крупные российские туроператоры знают ответ на этот вопрос. «При жесткой конкуренции и низкой рентабельности бизнеса операторы ищут дополнительные источники прибыли,-- говорит генеральный директор компании „Капитал тур” Инна Бельтюкова.-- Рост эффективности достигается за счет того, что все звенья -- от туристического агента отправляющей и принимающей компаний вплоть до отеля и авиаперевозчика -- соединяются в одну цепь».

Например, если туроператор владеет сетью турагентств, он экономит на агентском вознаграждении, которое в среднем достигает 10% стоимости тура. Своя авиакомпания приносит ему дополнительно 2–3% прибыли. А рентабельность гостиничного бизнеса и вовсе составляет 15–20%.

Наиболее громко о намерении создать вертикально интегрированный туристический холдинг, оказывающий услуги полного цикла, на российском рынке заявило ВАО «Интурист». Однако, судя по поведению других крупных компаний и обмолвкам топ-менеджеров, к той же цели сегодня движутся «Капитал тур», «Инна тур», «Нева» и, наконец, Tez Tour.

В 2004 году у Tez Tour наконец дошли руки до участка в Сиде -- компания построила пятизвездный отель Amara Beach на 315 номеров. Стоимость проекта составила $26 млн, так что пришлось привлечь сторонние инвестиции. Были это банковские кредиты или долевое участие, руководители Tez Tour не говорят. Срок окупаемости отеля Александр Синигибский оценивает в семь лет. «В среднем инвесторы ищут проекты, которые окупаются до пяти лет. Все, что дольше,-- неинтересно,-- считает член совета директоров управляющей компании Marco Polo Hotel Management Виталий Шпаков.-- С другой стороны, все зависит от кредитных ресурсов. Возможно, в Турции условия иные».

Туроператору собственный отель выгоден тем, что его можно предлагать на эксклюзивных условиях, а это серьезный плюс в глазах розничных продавцов-турагентств. «Прошлую зиму отель проработал со средней загрузкой 54%, для низкого сезона -- хороший показатель,-- рассказывает Александр Синигибский.-- Уже в мае вплоть до октября он был распродан на 87%». Правда, туристы самой Tez Tour обеспечивают всего 10% загрузки. Остальные -- клиенты из Европы, которых отправляют иностранные туроператоры, в частности такие гиганты, как TUI и Neckermann. Иметь дело с немцами, конечно, удобнее: в отличие от россиян, они предпочитают покупать путевки за полгода, а не в последний момент. С другой стороны, это значит, что приспособить гостиницы под прием своих туристов Tez Tour в полной мере так и не смог. Для сравнения: «Интурист», владеющий отелем Savoy Westend в Карловых Варах (Чехия), загружает его своими силами на 40%.

Как Синигибский и Буртин собираются дальше развивать гостиничное направление, известно только в самых общих чертах. Сегодня у Tez Tour уже четыре отеля, объединенных в сеть под брэндом Amara World, и компания изучает возможность открытия гостиницы в Египте. В будущем их количество должно достичь 40. В какой срок? «Ну, до пенсии!» -- опять смеется Александр Синигибский.

Турагентские цифры

Перспективы розничной сети под брэндом Tez Tour не в пример ближе. Несколько лет назад компания предложила эффективным турагентствам «легкую форму франчайзинга»: создала call-центр, который принимал звонки и переадресовывал туристов в розничные турфирмы. Последние платили за эту услугу $100 в месяц. В начале 2005 года Tez Tour трансформировал этот проект в полноценный франчайзинг. Размер ежемесячного роялти увеличился до $500 (цифра может меняться в зависимости от региона, в котором работает франчайзи). За это туроператор предложил партнерам свою вывеску, рекламную поддержку и возможность повышать квалификацию в тренинговом центре компании. В настоящее время под маркой «быстрого тура» работают около 80 розничных точек. А к концу 2007 года их число планируется довести до 200.

«Это закономерное развитие»,-- считает коммерческий директор турагентской сети „Магазин путешествий” Александр Преображенский. -- Но чтобы франчайзинг был успешным, компании надо грамотно выстроить систему мотивации для турагентств. Необходим специальный отдел, сотрудники которого должны, я не побоюсь этого слова, любить турагентства и предоставлять им эксклюзивные условия сотрудничества. Потому что если, например, автодилер потеряет Audi или Volvo, это для него большая проблема. А в туризме такого нет -- здесь все туроператоры производят примерно одинаковый продукт».

Эксклюзивным условием может стать все что угодно, будь то первоочередность обработки заявок или бутылка вина в номере для всех туристов, купивших тур через франчайзи, обучение их менеджеров или юридическая поддержка в конфликтной ситуации с клиентами. Однако создать из этих компонентов эффективную мотивационную систему очень непросто. Об этом свидетельствует негативный опыт франчайзингового проекта сети «Куда.ру» -- самого громкого на российском туристическом рынке. Холдинг «Туральянс» (куда помимо сети «Куда.ру» входит и туроператорское подразделение ITS) так и не добился от франчайзи лояльности и в середине 2006 года принял решение выкупить их бизнес. Сегодня из 100 бывших партнеров «Куда.ру» остались считанные единицы.

Однако для Tez Tour приобретение агентств неприемлемо даже в будущем. «Хотите цифры? -- интересуется Александр Синигибский.-- Вот бизнес турагентства: нормальная комиссия -- 10% оборота. 3–5% обычно уходит на скидки клиентам, остается семь. За год хорошее агентство дает оборот около $1 млн. 7% -- это $70 тыс. Если в нем работают три человека -- оклад директора $1000 и два менеджера по $500 -- вот еще $24 тыс. в год ушло. Добавьте налоги, осталось $34 тыс. Расходные материалы, аренда, туда-сюда… Ну и где прибыль?»

Прибыль, однако, все-таки есть. Иначе, например, оператор UTE Megapolus Group вряд ли открывал бы собственные салоны по продаже туров «Мегаполюс путешествий». По мнению Ксении Рекшинской, генерального директора управляющей компании «Мегаполюс путешествий», решение Tez Tour не связываться с розницей продиктовано скорее тем, что туроператор работает на ограниченном числе массовых направлений. То есть, с одной стороны, предлагаемые компанией страны не покрывают всех потребностей турагентств, а с другой -- огромные потоки требуют открытия сразу большого числа точек, что слишком трудоемко и накладно.

Залет с Казахстана

Наиболее осторожно Синигибский и Буртин рассказывают о третьем «цехе» своей «турфабрики» -- авиационных активах. Возможно, боятся, что их опять не поймут. Информация о том, что Tez Tour отрастил «крылья», появилась еще в августе 2005 года. Тогда российскому туроператору «инкриминировалась» покупка литовского национального перевозчика Lietuvos Avialinijos (LAL), который в тот момент обслуживал 45% пассажиров в Вильнюсском аэропорту. Реальность оказалась скромнее: Tez Tour вышел на рынок авиаперевозок только летом 2006 года, купив не авиакомпанию, а один самолет Ту-154М, который сейчас летает под флагом казахстанского «Аэротранса». Таким образом, сегодня Tez Tour -- единственная российская турфирма, владеющая воздушным судном. Зато, по словам директора авиационного проекта инвестиционной группы АЛРОСА Бориса Шокурова, подобная схема работы уже хорошо обкатана в сфере грузовых перевозок. «Многие люди, став владельцами воздушных судов, отдавали их авиакомпаниям, поскольку не имели свидетельства эксплуатанта, а сами занимались коммерческой эксплуатацией. Для Tez Tour это минимизация расходов при построении маршрутной сети и потоков из регионов». Ту-154М может стоить от $1 до 3,5 млн в зависимости от комплектации и года выпуска, так что с учетом эксплуатационных издержек средства, вложенные в самолет, скорее всего, вернутся уже через два года.

Почему туроператор выбрал Казахстан, а не свой основной рынок -- Россию? Ведь, пользуясь свидетельством «Аэротранса», Ту-154М может летать только по маршрутной сети, завязанной на Алма-Ату, Астану, Актюбинск и Кустанай. По прогнозам Казахстанской туристской ассоциации, рост выездного турпотока из этой страны в 2007 году составит около 40%. А коммерческий директор авиакомпании «Атлант-Союз» Вячеслав Илюшин утверждает, что дефицит чартерной перевозки ощущается в Казахстане гораздо острее, чем в России: «Все нормальные самолеты там задействованы на регулярных маршрутах». Так что недостатка в пассажирах у Tez Tour не будет. В прошлом году Tez Tour отправил на отдых 15 тыс. туристов из Казахстана.

В России ситуация на «летном поле» обстоит иначе. Туристический рынок здесь гораздо статичнее: по данным Федеральной пограничной службы РФ, количество туристов, выехавших за рубеж в 2006 году, выросло только на 14,3%. Чартерные перевозки из Москвы на турецкие курорты уже налажены авиакомпаниями «Трансаэро», «ВИМ-авиа», «Атлант-Союз» и другими, причем в основном на самолетах иностранного производства. «В Москве говорить о Ту-154 бессмысленно»,-- отмечает Борис Шокуров. А купить или хотя бы взять в лизинг Boeing или Airbus туроператору, скорее всего, не под силу. При самом оптимистичном раскладе иностранный лайнер обойдется в сумму от $10 млн. К этому надо прибавить таможенные пошлины -- 40% стоимости самолета. Кроме того, по мнению экспертов, долговая нагрузка Tez Tour сегодня и без того велика.

Построение туристического производства замкнутого цикла -- затратный проект, который прибыль начинает приносить не сразу. Так что у Синигибского и Буртина есть все причины отшучиваться, когда речь заходит о конкретных цифрах.

Дмитрий Крюков, Людмила Прасолова
04.04.2007  Секрет фирмы