Сеть с отсрочкой
Инвестиции в сеть продовольственных магазинов «Утконос» оказались значительно длиннее, чем предполагалось изначально. Ускорить срок окупаемости ритейлер надеется за счет выхода в новые сегменты.
Полки со скудным набором товаров первой необходимости: растительное
масло, крупы, напитки. Цены с точностью до копейки. Неулыбчивые
продавцы, кучкующиеся возле кассы. Песня Аллы Пугачевой из
динамиков. В общем, атмосфера хорошего советского гастронома. Так
выглядят гипермаркеты сети «Утконос», которая позиционирует себя
как самый технологичный формат розничной торговли в Москве.
Конечно, гипермаркетами их можно назвать с большой оговоркой:
площадь магазинов такого формата должна быть не менее 8–10 тыс. кв.
м, тогда как у «Утконосов» она составляет всего 200–300 кв. м. Зато
по ассортименту они вполне сопоставимы с крупнейшими магазинами --
в каждом «Утконосе» сегодня около 60 тыс. наименований. Для
сравнения: у «Ашана» на площади 16 тыс. кв. м размещено около 40
тыс. товарных позиций. Тотальная оптимизация пространства в
«Утконосе» достигается благодаря тому, что 95% товара представлено
не в торговом зале, а на сайте компании. Так что получить доступ к
продуктовому изобилию можно только через интернет или через
специальные электронные терминалы, установленные в магазине. После
чего система управления регистрирует заказ и отправляет его на
распределительный склад. Заказы аккумулируются и в течение суток
развозятся по магазинам. Клиенту необходимо прийти на следующий
день, оплатить и забрать товар.
Такая концепция работы позволяет компании расширять ассортимент
почти до бесконечности. Весной 2007 года «Утконос» стал торговать
мобильными телефонами, а в скором времени займется фармацевтикой.
Как утверждает председатель совета директоров компании «Новый
импульс» (управляет сетью «Утконос») Алексей
Грицай, к концу 2008 года ассортимент должен увеличиться
до астрономической цифры 150–200 тыс. наименований. Проблема в том,
что количество позиций в прайс-листе -- далеко не самый главный
критерий успешности розничного магазина. Гораздо важнее срок
возврата инвестиций. А с этим показателем дела у «Утконоса» обстоят
не так радужно.
Импульс «Северстали»
Своим появлением «Утконос» обязан волне интернет-торговли,
захлестнувшей мир в конце 1990-х. В 1998 году в Рунете появился
магазин «Озон», специализирующийся на доставке книг, год спустя --
«Служба 77», занимавшаяся доставкой на дом продуктов питания.
«Озон» существует до сих пор: в 2005 году его выручка выросла на
75% -- до $19,3 млн. А вот «Служба 77» в том же году прекратила
свое существование. Потому что интернет-коммерция хороша для
продвижения товаров отложенного спроса, например книг или бытовой
техники, но плохо работает в продуктовом ритейле.
Основатель компании «Новый импульс» Сергей Разумов
узрел эту истину еще на рубеже 2000-х. Поэтому, загоревшись идеей
продвижения продуктов через интернет, решил развивать ее на базе
сети «магазинов шаговой доступности». Преимущество проекта-гибрида
перед традиционными форматами торговли виделось в экономии на
аренде недвижимости и персонале: как говорит Алексей Грицай, это
позволяло удерживать розничные цены на 10–15% ниже, чем в среднем
по рынку. С другой стороны, заставляя людей приходить за товарами в
магазины, «Утконос», в отличие от той же «Службы 77», значительно
экономил на логистических издержках. «Мы проводили эксперименты,
просили наших сотрудников поехать по адресам своих знакомых или
родственников и несколько минут постоять у квартиры, имитируя
выдачу заказа и прием денег. Оказалось, чтобы вовремя доставить
заказы со склада, нужно по каждому адресу отправить по одной
машине»,-- вспоминает Алексей Грицай. В противном случае клиент
получал свой заказ не в 18.00, а в полночь. Поэтому компания
отказалась от доставки товаров до двери.
Выработка новой концепции заняла больше года. А вот найти деньги
под проект оказалось нетрудно. В конце 1990-х -- начале 2000-х
Сергей Разумов работал исполнительным директором в торговом доме
«Эллит», который занимался экспортом металлопродукции холдинга
«Северсталь». Владелец «Северстали» Алексей
Мордашов и стал основным инвестором проекта, по-дружески
вложив в него несколько сотен тысяч долларов.
На эти средства в 2001-м -- прошло больше года с момента рождения
замысла -- «Новый импульс» приобрел в Зеленограде помещение под
склад площадью 6 тыс. кв. м, а в марте 2002-го открыл в том же
городе два первых магазина под вывеской «Утконос». Название сети
произошло из корпоративного сленга: «утконосами» в компании
прозывали складских рабочих, формировавших заказы с помощью
специального прибора -- универсального терминала комплектовщика
(УТК), или «утки».
|
ДОСЬЕ
КОМПАНИЯ «НОВЫЙ ИМПУЛЬС» (управляет сетью «Утконос»)
зарегистрирована в июле 2000 года торговым домом «Эллит» --
структурой, подконтрольной ОАО «Северсталь». В настоящий момент
основными владельцами компании являются ее основатель Сергей
Разумов и структуры, аффилированные с акционерами
«Северстали».
«Утконос» -- сеть магазинов шаговой доступности, которая работает в
необычном для розничного рынка формате. Покупатель через
специальный терминал в магазине, на интернет-сайте компании или по
телефону заказывает товар, на следующий день приходит за ним и
расплачивается. Первые «Утконосы» появились в Зеленограде в 2002
году. В 2003-м проект получил поддержку правительства Москвы.
Однако активное развитие сети началось лишь с конца 2005 года,
когда открылся распределительный центр площадью 60 тыс. кв. м.
Сегодня сеть насчитывает 160 магазинов. К концу 2007 года «Новый
импульс» обещает довести их количество до 250. Данные о выручке
компании не разглашаются. |
Тяжелое подспорье
 |
| Отсутствие логистических мощностей долгое время
сдерживало развитие «Утконоса» |
Алексей Мордашов не мог нарадоваться на проект своего друга. «В
Зеленограде магазины просто штурмуют»,-- заметил он в одном из
интервью в 2002 году. По словам Алексея Грицая, средняя дневная
выручка зеленоградских магазинов в тот момент составляла 150 тыс.
руб. Путем несложных калькуляций можно высчитать, что за год каждый
из них приносил по $2 млн. У «Пятерочки», подросшей в 2002 году на
62 магазина, каждая торговая точка в среднем приносила примерно
$3,5 млн в год. В защиту «Утконоса» можно сказать, что тогда он еще
не использовал в полную силу свое ассортиментное преимущество --
магазины торговали всего 4,5 тыс. наименований. Впрочем, на тот
момент компания едва управлялась даже с таким товарооборотом.
Из-за несовершенства компьютерных программ покупатель подчас
получал неверно собранный заказ, а то и не получал его вовсе. Так
продолжалось до тех пор, пока компания не перешла на информационную
систему SAP/R3 -- а это случилось лишь в 2005 году. И это при том,
что действительность подстегивала компанию к более активным
действиям.
В конце 2002 года во время одного из своих традиционных субботних
объездов мэр Москвы Юрий Лужков посетил магазин
«Утконос». Градоначальник приятно удивился демократичным ценам.
Поэтому уже в феврале 2003 года было принято постановление «О
развитии в Москве системы торговли по предварительным заказам
населения на примере опыта Зеленограда». Затем последовал конкурс
на право реализации программы. Это была чистая формальность: два
других кандидата не имели ни опыта, ни практических наработок. В
итоге компания «Новый импульс» заключила с правительством Москвы
контракт, по которому к концу 2006 года должна была открыть более
400 магазинов с ассортиментом не менее 50 тыс. наименований. Кроме
того, в течение 10 лет она обязалась поддерживать цены на 15–20%
ниже среднего уровня по Москве (последний рассчитывается на основе
данных Росстата). В обмен городские власти обещали выделить для
сети необходимое количество нежилых помещений. «Новый импульс» брал
их в аренду на пять лет с условием последующей пролонгации -- по
ценам более низким, чем на коммерческую недвижимость на вторичном
рынке.
«Это серьезное подспорье,-- считает директор по брэндингу формата
супермаркет УК „Виктория” Владимир Попик.-- Сети,
которые ищут помещения самостоятельно, должны создавать дирекции
развития и широкие агентские сети для сбора информации. К тому же
помещения, за которыми охотятся сети, давно приватизированы, и их
владельцы устраивают настоящие аукционы, в ходе которых стоимость
существенно вырастает». Цены, предлагаемые департаментом имущества
Москвы, действительно «несколько ниже коммерческих на вторичном
рынке».
С другой стороны, многие помещения, которые власти выделяли для
«Утконоса», никак нельзя назвать лакомой недвижимостью. Ритейлеров
широкого профиля интересуют в первую очередь торговые площадки от
400–500 кв. м, расположенные в проходных местах. Но, например,
никак не будки теплоцентрали (недавно прошла информация, что
правительство Москвы собирается поселить магазины «Утконоса» в
помещениях ЦТП -- центров подключения систем тепловодоснабжения к
центральным городским системам Московской энергетической
компании).
Между тем в обмен на покровительство города «Новый импульс»
фактически взвалил на себя невыполнимые обязательства. За два года,
к концу 2005-го, он открыл всего 10 магазинов, причем лишь один из
них в пределах МКАД. Чтобы осуществить качественный скачок,
компании требовались инвестиции -- и гораздо большие, чем
предполагалось вначале.
|
НОУ-ХАУ
Чтобы сократить срок возврата инвестиций, компания «Новый
импульс»:
-- расширяет ассортимент своих магазинов за счет принципиально
новых товарных категорий;
-- занялась доставкой товаров на дом, чтобы уйти от имиджа
магазинов для пенсионеров и привлечь людей со средним и выше
среднего уровнем дохода;
-- предложила использование своих логистических мощностей
конкуренту -- сети «Мосмарт». |
Дутый ассортимент
 |
| Алексей Грицай хотел бы видеть в магазинах «Утконос»
не только пенсионеров, но и обеспеченных людей |
«По сравнению с любым другим розничным бизнесом „Утконос” требовал
безумных инвестиций. Речь идет о создании распределительного центра
и информационной системы»,-- говорит управляющий партнер «Ритейлер
групп» Даниил Сомов.
Полнофункциональная система SAP/R3 могла обойтись компании в
несколько миллионов долларов. А гигантский распределительный центр
в Южном Бутове, где должны были храниться товары, не поместившиеся
на полках тесных магазинов, по оценкам экспертов, стоил $225 млн.
(Основным инвестором выступали структуры, близкие к акционерам
«Северсталь-групп», судя по тому, что помимо Сергея Разумова именно
они на сегодняшний день являются крупнейшими акционерами «Нового
импульса».) На эти средства можно было открыть по меньшей мере 10
гипермаркетов с торговой площадью 10 тыс. кв. м. Но ввод новой
площадки дал мощный толчок развитию сети: к настоящему моменту
«Утконос» разросся до 160 магазинов, и его ассортимент подскочил с
4,5 тыс. до 60 тыс. наименований. Сейчас годовая выручка среднего
магазина по сети оценивается примерно в $4,2 млн. Но при чистой
рентабельности продуктового ритейла в среднем 6–7% инвестиций в
распределительный центр вернутся лет через пять. Как считают
эксперты, при текущей бизнес-модели «Утконоса» реальный срок
возврата может достичь и 10 лет. Тогда как гипермаркеты могли бы
окупиться года за два.
Руководство «Нового импульса» рассчитывает сократить срок возврата
инвестиций за счет интенсивного открытия новых магазинов (склад в
Бутове рассчитан на обслуживание до 250 «Утконосов»), а также
добавления в ассортимент новых товарных групп. Например, мобильных
телефонов.
Исполнительный вице-президент сети «Цифроград» Владимир
Пляко уверен, что сотовый ритейл не займет существенной
доли в общем обороте сети: «При продаже аппарата необходим
грамотный консультант, который сможет рассказать о функциях
телефона, помочь выбрать необходимую модель и объяснить, как ею
пользоваться». У Алексея Грицая на этот счет свое мнение: «Вы
пришли в специализированную сеть, рассмотрели интересующую модель,
вам профессионально рассказали обо всех плюсах и минусах, потом вы
пришли в „Утконос” и купили дешевле». Другое дело, что удешевляться
«Утконосу» особо некуда. Ведь специализированные операторы работают
с вендорами напрямую, а «Утконосу» из-за малых объемов продаж
приходится закупать товар у оптовиков, то есть на 2–3%
дороже.
Не менее спорным является и другое начинание ритейлера -- торговля
фармацевтикой. В общей сложности компания рассчитывает продавать 10
тыс. наименований лекарственных препаратов; ассортимент стандартной
аптеки -- 5–6 тыс. наименований. «Если „Утконос” в своих 160
помещениях откроет 160 обычных аптек, то он сразу займет
существенную долю рынка,-- признает генеральный директор аптечной
сети А5 Владимир Кинцурашвили.-- Но система заказа
лекарств с отсрочкой смысла не имеет. Потому что когда человек
заболел, он хочет прийти в аптеку и сразу получить нужное
лекарство». «Вообще, покупка аптечных товаров через интернет не
пользуется большой популярностью в России,-- подливает масла в
огонь генеральный директор аптечной сети „Ригла” Ольга
Шелудченко.-- Многие потребители не доверяют качеству
товаров, продаваемых через интернет. Чаще покупатели отдают
предпочтение аптекам, где они могут купить товар гарантированного
качества, проконсультироваться с фармацевтом и воспользоваться
различными дополнительными услугами». Наконец, так же как и в
случае с сотовым ритейлом, «Утконосу» вряд ли стоит рассчитывать на
выгодные условия сотрудничества с фармдистрибуторами.
|
РЫНОК РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ является в России одним из наиболее
динамичных. По данным самих ритейлеров, в 2006 году его объем
превысил $250 млрд (примерно на 12% больше, чем годом ранее).
Лидерами по обороту являются Центральный федеральный округ (27%
рынка), Северо-Западный (9,5%) и Дальневосточный (около 4%).
На продовольственные товары приходится 46,1% продаж. Доля сетей
в общем обороте продовольственной розницы выросла в 2006 году с 21%
до 29%. Крупнейшие игроки по количеству точек -- сети «Магнит»
(свыше 1,5 тыс. магазинов), «Пятерочка» (более 750) и «Дикси»
(более 320). Все они работают в формате дискаунтеров, то есть
ориентируются на ту же аудиторию, что и «Утконос». Правда, несмотря
на увеличение концентрации торговых сетей, степень обеспеченности
магазинами современных форматов остается недостаточной даже в
Москве, не говоря уже о региональных городах.
По прогнозам экспертов, насыщение сегмента цивилизованного
ритейла должно произойти к концу 2008 года. После этого рост рынка
снизится примерно до 8% в год. |
Новый путь
«Увеличение ассортимента им не поможет. „Утконос” изначально
мертворожденный проект,-- еще более категоричен в своих оценках
Дмитрий Потапенко, владелец продуктовых сетей
„Продэко” и „Гастрономчикъ”.-- Они уже пять лет обещают, что
вот-вот разовьются и тогда принесут прибыль. Но этого не
происходит». Чтобы наконец порадовать инвесторов, «Утконосу»,
скорее всего, придется пересмотреть свою красивую концепцию. Ведь
до сих пор он ориентировался на малообеспеченных и в первую очередь
пожилых людей, чем отчасти и снискал расположение московских
чиновников. Однако эта категория населения часто не отличается
технической подкованностью, а потому скорее предпочитает более
понятные магазины-дискаунтеры наподобие «Пятерочки», «Копейки» или
«Дикси». Так что сегодня Алексей Грицай всерьез задается вопросом:
«Что такое социальный проект? В магазине „Азбука вкуса” бутылка
коньяка может стоить 12 тыс. руб., а у нас такая же -- 6600 руб.
Этот магазин удобен как для людей со скромными доходами, которые
имеют возможность приобрести товары по низким ценам, так и для
обеспеченных, которые экономят время».
Чтобы сэкономить время обеспеченных граждан, компания вернулась к
модели работы, отвергнутой в далеком 1999 году, а именно к доставке
продуктов на дом. Теперь, когда число магазинов перевалило за
сотню, это стало рентабельно, поскольку везти заказ можно не из
центрального распредцентра, а с небольшого склада, находящегося при
каждом магазине. Стоимость услуги -- 99 руб. Правда, удастся ли
завоевать лояльность обеспеченных людей -- большой вопрос. Для
многих из них имидж ритейлера имеет не последнее значение, и не
факт, что они захотят отовариваться в «магазине для
пенсионеров».
Гораздо реальнее другой вариант развития событий. Логистический
центр, отнявший у компании столько ресурсов, может сам по себе
стать весьма доходным направлением бизнеса. В середине июня 2007
года «Утконос» и «Мосмарт» заключили соглашение о создании
некоммерческого партнерства «Ника-ритейл» для эффективной работы с
поставщиками. «Этот проект будет способствовать повышению
рентабельности обеих сетей»,-- скупо комментирует заместитель
генерального директора компании «Мосмарт» Семен
Слуцкий. По словам участников рынка, истинная суть
соглашения в том, что «Утконос» передаст «Мосмарту» около 40% своих
логистических мощностей. Ведь распределительный центр в Южном
Бутове сегодня явно недозагружен.
С учетом того, что совокупная рентабельность логистического бизнеса
оценивается сегодня в 25%, владельцы «Нового импульса» вполне могут
переключиться на этот проект с утратившего первозданную
привлекательность «Утконоса». Не случайно «Новый импульс» планирует
ввести в строй еще три крупных распредцентра -- гораздо больше, чем
требует план развития сети. Под один из них, расположенный в
Новокосине, компания уже завершает оформление земельного
участка.
Влад Гринкевич, Дмитрий Крюков
10.07.2007
Секрет фирмы
|