Интервью: Джулио Д' Эрме, директор по маркетингу Indesit Company в России, странах СНГ и Балтии

SB: Indesit Company скупает бренды на местных рынках: российский Stinol, британский Hot-point, французский Scholtes. Зачем компании локальные бренды? В чем плюсы и минусы такой стратегии?

Джулио Д’Эрме: Мы, как и любая другая европейская компания, расширяемся путем приобретения. Это составляет 50% роста Indesit, остальные 50% обеспечиваются за счет внутреннего развития.

Наш портфель брендов постоянно пополняется. При этом мы стараемся покупать только сильных игроков рынка. Впрочем, преимуществ у такой стратегии очень мало гораздо больше недостатков.

Из-за своей высокой узнаваемости и позитивных оценок покупателей все бренды в портфеле Indesit исключительно важны. Но они же становятся для компании настоящим бременем. Управлять таким большим портфелем в современных условиях рынка очень сложно. Каждая из марок требует отдельного штата для исследований и развития, производства, канала дистрибуции и рекламы. Все это уменьшает эффективность наших финансовых вложений. Кроме того, существование брендов одинакового ценового позиционирования в одном портфеле сбивает покупателя с толку.

Надо сказать, это проблема большинства европейских компаний: сегодня у Indesit семь брендов, столько же у Whirpool, девять у Bosch/Siemens, а портфель Electrolux включает в себя 23 наименования. Такое положение дел считалось нормальным до тех пор, пока производители не начали конкурировать между собой, потому что у всех примерно одинаково сложные портфели. Кроме того, на рынок пришли новые игроки мегабренды.

SB: Вы имеете в виду Samsung и LG?

ДД: В том числе и их. В 2000 году они полностью изменили рынок. Это игроки, которые имеют один мегабренд против нашей мультибрендовой стратегии. Европейцам приходится распылять свои маркетинговые бюджеты на большое количество брендов они продвигают один. При этом иногда их линейка продуктов даже шире. Производства корейцев сконцентрированы на Востоке, то есть в странах low-cost, в то время как европейские компании приобретают заводы преимущественно на Западе, то есть в странах high-cost.

Indesit Company решила существенно изменить стратегию развития. Во-первых, что касается производства, мы намерены смещаться на восток в Польшу, Китай и, конечно, в Россию. Будем увеличивать инвестиции в Липецке, где у компании уже есть производство. У нас отличные отношения с местной администрацией, кроме того, специальная экономическая зона в этом городе дает нам определенные преимущества. В ближайшее время планируем открыть производство кухонных плит. Пока этот проект находится в стадии разработки. Но мы не собираемся инвестировать только в заводы: речь идет о создании полноценной инфраструктуры всего производственного комплекса. Второе, что мы намерены сделать, рационализировать портфель брендов. Целесообразнее постепенно сократить число локальных игроков и оперировать несколькими международными марками.

SB: Какое число брендов вы считаете оптимальным для управления?

ДД: Мы не стремимся достигнуть корейского минимума, потому что считаем: иметь только один бренд неправильно. По нашему мнению, оптимален портфель, состоящий из трех международных наименований. Их у нас сейчас семь, процесс объединения уже начался, и постепенно мы придем к требуемому числу. Каждый бренд будет позиционироваться в своем ценовом сегменте: Indesit в среднем, Ariston, объединенный с британским Hot-point, в верхнем, а Scholtes в премиальном. Это глобальная стратегия компании, которая распространяется и на российский рынок.

В июне мы провели запуск Hotpoint / Ariston. Сейчас оцениваем перспективность Scholtes на местном рынке. В России высокий спрос на премиум, хотя он локализован в Москве и нескольких крупных городах. Осталось принять окончательное решение, выводить ли бренд вообще, и выбрать оптимальный момент.

SB: Российского бренда Stinol нет в «портфеле будущего» Indesit Company. Можно ли говорить о его скором закрытии?

ДД: Да, в ближайшее время Stinol уйдет с рынка. Это местный игрок, и, несмотря на высокую популярность среди покупателей, в рамках стратегии рационализации мы приняли решение его закрыть. Последние два года холодильники Stinol награждались званием «Народная марка», и это при том, что уже четыре года компания намеренно производит их в меньших объемах, чем того требует рынок, и ничего не вкладывает в раскрутку. Недавно «Народной маркой» были признаны холодильники Indesit. То есть мы медленно меняем взгляды покупателя, переводя его предпочтения от одного бренда к другому. Марки конкурируют между собой, поэтому мы приняли решение о закрытии локального игрока. Будем и дальше сокращать линейку Stinol и представлять новые модели Indesit. Постепенно доля рынка локальной продукции перейдет международному бренду. По нашим оценкам, окончательно производство холодильников под торговой маркой Stinol прекратится примерно через два года.

SB: Насколько сократятся издержки благодаря рационализации?

ДД: Оценить очень сложно. В краткосрочном периоде колоссальной экономии не предвидится, ведь нам предстоит сделать существенные вложения в раскрутку новых брендов. Сейчас покупатели доверяют Ariston и узнают его. Мы должны представить им новое имя, объяснить, что оно привнесет в существующие технологии, в чем разница между Ariston и Hotpoint / Ariston. Но если все же говорить о цифрах, объединив два бренда, только на дизайне можно сэкономить до 50% затрат.

SB: Тем не менее Indesit не отказывается от покупки новых брендов?

ДД: Нет. Мы всегда ищем интересных игроков, оцениваем перспективы роста. Так что дальнейшие приобретения локальных компаний вполне возможны. Правда, в рамках нашей новой стратегии через некоторое время их тоже ждет рационализация.

SB: Сегодня у вас есть интересные предложения?

ДД: Мы обсуждаем несколько вариантов, но пока никаких конкретных решений не принято.

SB: Насколько дорого / дешево производство в России, если сравнивать стоимость рабочей силы на заводах Липецка и на заводах Indesit в других странах?

ДД: В России однозначно дешевле. Но не только из-за относительно невысокого уровня стоимости труда. Не последнюю роль играет транспортная составляющая и таможня. Так что присутствие здесь нам очень выгодно.

SB: Существует устоявшееся мнение: продукция, произведенная за рубежом, и товар под тем же брендом, произведенный в России, не одно и то же. Столкнулась ли компания с этим потребительским стереотипом?

ДД: Определенные проблемы были, когда мы только начинали работать на местном рынке. Покупателям требовалось время, чтобы сравнить продукт и оценить качество. Сегодня большинство наших холодильников и стиральных машин производится здесь, в России. Нам принадлежит около 30% рынка. Это доказывает, что потребители принимают продукт очень хорошо.

При одинаковом качестве ассортимент, дизайн и модели Indesit в разных странах существенно отличаются. К примеру, специально для россиян мы разработали суперузкую стиральную машину. Это связано с размерами российских квартир. Продукт предназначен исключительно для местного рынка, потому что вкусы покупателей в Западной Европе прямо противоположные для них чем больше стиральная машина, тем лучше.

До недавнего времени мы не производили в России холодильников с системой no frost, так как, в отличие от Европы, здесь на них не было спроса. Сейчас ситуация изменилась, и мы активно развиваем это направление. Сегодня в Восточном регионе очень низкий спрос на посудомоечные машины и вообще нет рынка сушилок. Но спустя некоторое время, с увеличением уровня жизни населения, спрос на такую продукцию обязательно появится. По нашим оценкам, это очень перспективные сегменты.

SB: Еще пару лет назад рост российского рынка бытовой техники выражался в двузначных цифрах. В этом году аналитики предсказывают рост в районе 7–10%. В каком направлении в сложившихся условиях намерена двигаться компания?

ДД: Да, рынок постепенно насыщается, но в регионах России до сих пор огромный потенциал роста. Можно выделить две причины, которые двигают сегмент бытовой техники. Первая регионы требуют и будут требовать дешевый продукт. Вторая в России формируется средний класс, благодаря которому активно развивается средний сегмент. А вот существенного увеличения рынка премиум ждать не стоит. Ключевым окажется средний сегмент, в котором позиции компании и двух ее брендов – Indesit и Ariston – очень сильны. В то же время нельзя оставлять без внимания укрепление на российском рынке местных игроков. Примерно через два года сегмент бытовой техники ждет перепроизводство. Объемы поставок превысят потребности рынка, а это обязательно отразится на ценах. Потребитель будет в выигрыше, так как ценовые войны неизбежны. Мы намерены инвестировать в сильные бренды и качество. Рассчитываем, что такая стратегия поможет нам не просто выжить на перенасыщенном рынке, но и продолжить рост. Выиграет тот, у кого есть локальное производство.

SB: Но как раз цена для большинства россиян до сих пор остается решающим фактором при совершении покупки...

ДД: Не согласен. Сегодня ситуация меняется и приоритеты покупателей смещаются именно в сторону качества. Понимать это начали и наши конкуренты, которые предлагают очень дешевый продукт и ведут агрессивную кампанию. Они вынуждены переориентироваться, так как перестали расти и даже начали терять захваченную долю рынка. Политика низких цен была эффективна в краткосрочном периоде, чтобы отвоевать место под солнцем.

SB: Свои качество и цены расхваливают большинство производителей, в том числе и европейских. Как отстраиваетесь от конкурентов?

ДД: Мы делаем ставку на высокие технологии, упрощающие использование техники. Вообще, я бы выделил две параллельные тенденции в производстве курс на кастомизацию и упрощение. Первый вид товаров рассчитан на покупателей, предпочитающих продукт, который можно адаптировать под свои требования, персонифицировать. Второй для любителей максимальной простоты. Это свойственно представителям молодого поколения, которые и так каждый день используют 25 меню в самых разных устройствах. Для них чем проще, тем лучше. Кстати, это одна из сильных сторон Nokia: люди выбирают умные и простые в использовании телефоны. По той же причине покупатели очень быстро приняли IPod.

Мы тоже активно инвестируем в высокие технологии и используем их, чтобы максимально упростить продукцию. В качестве примера можно привести нашу последнюю разработку стиральную машину Indesit Moon, в которой всего пять программ стирки и никаких лишних опций.

А рекламируя модели-лидеры, мы продаем также более дешевые и простые агрегаты, потому что покупатели воспринимают сам бренд как высокотехнологичный.

SB: Розничные сети укрепляют свои позиции на рынке и все чаще предпочитают работать напрямую с производителями, без дистрибьюторов. Какая модель предпочтительнее для вашей компании? Не исчезнут ли дистрибьюторы крупной бытовой техники как класс в связи с укреплением ритейла?

ДД: Среди ключевых партнеров по дистрибуции у Indesit есть как национальные и региональные сети, так и оптовые компании. На наш взгляд, в обозримом будущем места на рынке хватит всем, хотя доля сетей, безусловно, растет.

SB: В прошлом году Media Markt спровоцировал скандал на рынке бытовой техники. Немецкий ритейлер «обрушил» цены фактически себе в убыток. Как вы относитесь к подобной политике сетей, ведь игры с ценами размывают бренд? Использует ли Indesit инструмент рекомендуемых цен? Как договариваетесь с сетями?

ДД: Если акции, подобные той, которую проводил Мedia Markt, кратковременны и согласованы с производителем, в них нет ничего страшного. Это составная часть коммерческой жизни. Мы периодически рекомендуем розничные цены на наш товар продавцам на условиях взаимной договоренности.

13.07.2007  Журнал "Sales business/ Продажи"