Русское лекарство

Гендиректор и совладелец косметического концерна “Калина” Тимур Горяев никогда не любил профсоюзы. “Это школа коммунизма какая-то, — горячится бизнесмен. — Я их разогнал в первую неделю своего руководства концерном. Если нужно защищать работника от руководителя, есть Трудовой кодекс”. В последние годы хозяину “Калины” пришлось переосмыслить свои отношения с рабочим классом, а заодно и весь подход к бизнесу.

Все началось в 2005 г., когда концерн приобрел убыточного немецкого производителя косметики Dr. Scheller. За счет немецкого бренда “Калина” хотела захватить позиции в премиальном ценовом сегменте. Но решать поначалу пришлось совсем другие задачи. “Доктора” самого нужно было срочно приводить в чувство. Горяев договаривался со строптивыми иностранными рабочими, перестраивал отношения с поставщиками, смело рушил архаичный уклад семейной компании и всячески активизировал ее работу. “Может, это звучит странно, но мы принесли в Европу волчий оскал капитализма”, — объясняет Горяев свой метод. Над интеграцией иностранной компании в русский холдинг ему тоже пришлось попотеть. Оказалось, просто так передовые западные технологии в России не внедришь: слишком дорого выходит. Немецкое качество принесли в жертву финансам.

ХВАТАТЕЛЬНЫЙ РЕФЛЕКС

В 2004 г. “Калина” занимала на российском рынке косметики и туалетных принадлежностей девятое место. Euromonitor оценивала ее долю в 2,9%. Первая восьмерка — транснационалы. Как расти дальше? Очень просто: самой стать международной компанией. Объект для покупки присмотрел швейцарский офис “Калины”, основная задача которого, по словам Горяева, в том и состояла, чтобы прочесывать рынок в поисках объектов для поглощений. “Сделка была нам выгодна, — не сомневается Горяев. — Обычно косметические компании продаются в Европе с такими мультипликаторами, что только диву даешься, как же эти инвестиции будут окупаться”. Руководил поглощением глава швейцарского офиса Кристоф Клаве, которого Горяев переманил из SNR, одного из крупнейших мировых производителей подшипников.

Начав в 2005 г. скупку акций Dr. Scheller, “Калина” постепенно довела свой пакет до 87,55%. Покупка обошлась в $38 млн, многие аналитики уже тогда называли ее сомнительной. Еще бы: за два года, предшествовавших сделке, Dr. Scheller при обороте примерно €80 млн потеряла больше €2 млн. В 2005-2006 гг., уже в составе “Калины”, — еще €900 000. Это сказалось на результатах всего концерна: в 2006 г. норма чистой прибыли упала почти вдвое, до 4,5%. Инвесторы явно расстроились: после публикации прошлогоднего отчета акции “Калины” рухнули на 20%.

Но “Калина”, кажется, почти справилась с трудностями. В I квартале этого года “Доктор” ожил, показав почти пятипроцентную чистую рентабельность и заработав €1 млн. Российские продажи косметики Dr. Scheller в прошлом году выросли почти вдвое, до $7 млн (правда, столько же потратили на их продвижение), а в этом году Горяев снова предвидит двукратный рост. С мая поползли вверх и котировки всей “Калины”. Аналитики предсказывают им дальнейший рост. “Уралсиб” называет справедливую цену $60 за акцию, почти в 1,5 раза выше нынешней. Как же “Калина” сумела разобраться со своим новым европейским подразделением?

60% валовой прибыли приносит концерну “Калина” производство кремов в России

2% — такова доля российских продаж Dr. Scheller в обороте “Калины”

СО СВОИМ УСТАВОМ

Два года назад Горяев весьма смутно представлял, как перестраивать и интегрировать Dr. Scheller и в чем вообще состоят ее проблемы. Впрочем, ему не впервой было покупать кота в мешке. “Я прошел всю нашу приватизацию, — вспоминает глава "Калины". — Компаний купил огромное количество”. Горяев владел долями в “Екатеринбургских авиалиниях”, предприятии “Гидрометприбор”, нескольких стекольных заводах. Ну и, разумеется, в “Уральских самоцветах”, впоследствии ставших “Калиной”. Как-то, еще во времена чековых аукционов, он заинтересовался небольшим заводом и поехал осмотреть его перед покупкой. Охранники внутрь не пустили: “Я прикинул — их восемь, у меня двое, не прорвусь”. Горяев обошел территорию по периметру и осмотрел завод из-за забора. Что за продукцию там выпускают, понять, правда, не удалось. Зато четырехэтажные производственные корпуса были на первый взгляд в приличном состоянии. В окнах горел свет и мелькали тени — завод, кажется, работал. Горяев решил рискнуть. С Dr. Scheller получилось иначе: рискованность сделки хозяин “Калины” и сам поначалу не до конца осознавал.

Немцы встретили нового иностранного владельца весьма настороженно, и Горяев, почувствов ситуацию, сразу постарался свести их общение с русскими к минимуму. В Германию приезжали только он сам, его зам да директор по маркетингу. Основное общение с высшими менеджерами Dr. Scheller было поручено иностранцам — председателю совета директоров “Калины” голландцу Йохану Фрейману, члену совета директоров немцу Рейнхольду Шленсоку и, конечно же, Кристофу Клаве. “Оказалось, что английский немцев не лучше английского гостей, что они люди одного возраста, одного образования”, — радуется Горяев. В пределах узкого круга взаимопонимание наладилось. Но российские сотрудники в первое время писали письма в Германию по-русски: думали, раз Dr. Scheller является подразделением “Калины”, там должны понимать. Немцы отвечали по-немецки — новые проблемы. В итоге перешли на английский, пришлось нанимать сотрудников со знанием языка и переводчиков. А затем появились уже настоящие сложности.

Прежняя Dr. Scheller была семейной компанией. Все вопросы решались неформально: по мере возникновения проблем люди собирались и обсуждали их. “Калину” такая вольница не устраивала. “Мы компания очень опроцедуренная, формальная, по-хорошему бюрократическая, — объясняет Горяев. — Обсуждение — вещь хорошая, но долгая”. В Dr. Scheller решение срочных вопросов, возникших, например, летом, переносилось на осень, а исполнение решения — и вовсе на следующую весну.

Тимур Горяев ввел в Германии свой корпоративный стандарт принятия решений: “Компания определила функционал каждого сотрудника и топ-менеджера”. Неопределенность вроде бы кончилась — и тут немцы впали в другую крайность. Поняв, что во всякой сложной ситуации существует ответственный за нее сотрудник, они вовсе перестали принимать самостоятельные решения и по любому вопросу звонили в Москву. И при этом не знали, кто же конкретно им нужен. Пришлось ввести пост вице-директора по международным вопросам: несмотря на громкий титул, роль его состояла только в том, чтобы объяснять немцам, когда и кому звонить. А еще новым владельцам пришлось учиться общению с профсоюзом. Поступить с ним по-русски в либеральной Европе Горяеву, конечно же, не удалось. “Они там по-прежнему играют в левацкие игры”, — досадует он. Дополнительные смены, которые в России нередко вводятся явочным порядком, нужно было согласовывать с рабочими: собирать представителей, обсуждать, уговаривать. Чуть что не так, профсоюз обращался к помощи юристов. Оплачивать их услуги должна была компания. “Это было для меня откровением”, — кривится Горяев.

Нововведения были восприняты неоднозначно. “Кто-то сказал: ну и хорошо, у меня есть шанс узнать что-то новое; другие: ну чему нас могут научить эти русские?” — рассказывает глава “Калины”. Некоторые представители высшего менеджмента покинули компанию. Зато крупным успехом Горяева стало то, что после долгих переговоров он сумел-таки уволить 10% рабочих. Всего 45 человек — а выплаты им составили почти $1,5 млн, половину всех затрат на интеграцию.

ПРАВИЛА ПЕРЕНОСА

Даже после увольнений производство в Германии стоило слишком дорого. Ничего удивительного. Российский рабочий обходится “Калине” максимум в $10 000 в год, а немецкий — в 5-6 раз дороже, жалуется директор по экономике Александр Петров. И работают в Германии меньше: 35-часовая неделя при почти полной невозможности уговорить кого-то выйти во внеурочные часы. В результате валовая маржа производства кремов в России составляет 60% против 45% в Германии. “Калина” решила оставить в Германии производство декоративной косметики Manhattan, а выпуск кремов Apotheker Scheller перенести в Россию. Дело в том, что косметику “Калина” все равно в России не выпускает, бренд MIA заказывают на итальянском заводе Intercos, работающем на десятки косметических фирм. Зато у концерна есть собственный завод кремов в Екатеринбурге. Он-то и должен был стать новой родиной германской продукции.

Вот только без адаптации перенести технологию не удалось. “У немцев все давно отработано: как подавать ингредиенты, какой температуры, под каким давлением”, — объясняет Горяев. У “Калины” в Екатеринбурге стоял реактор другого объема, и результат получался иным: “Это как кофе в разных кофеварках. Засыпаем один и тот же сорт, а вкус различается”. Технологию пришлось не только адаптировать, но и удешевить. Dr. Scheller всегда с гордостью заявляла покупателям, что в ее скрабе величина частиц не превышает 0,15 мм. Оборудование “Калины” позволяло добиться лишь 0,2 мм, а переналадка под немецкие стандарты повысила бы себестоимость на 40%. “Кто заметит такую маленькую разницу?” — недоумевает Горяев. “Калина” решила сэкономить.

Самая важная часть процесса, изготовление кремов, происходит в реакторах — ее не видно. Не особенно эффектно выглядит и сырье: кубические пластиковые емкости и пластиковые же бочки, похожие на увеличенную во много раз баночку Actimel. То ли дело упаковочная линия. По конвейеру бегут яркие бутылочки, специальное сопло точно отмеряет в каждую из них вязкую жидкость, следующий автомат ловко наклеивает этикетки. Все четко отработано. Проблемы возникли с сырьем и тарой.

Dr. Scheller не заключала контрактов со своими поставщиками. Зачем, когда все давно друг друга знают и доверяют? Оплата производилась по факту отгрузки. Поскольку теперь сырье надо было везти в Россию, решить проблему с его нехваткой стало сложнее, “Калине” потребовались письменные гарантии. Немцы жались. “Мы маленькая компания, у нас нет юристов, кто знает, что вы там напишете в своем контракте. Того и гляди засудите” — примерно так звучали их возражения. К тому же они согласны были поставлять продукцию только раз в год, а “Калине” для увеличения объемов требовались более частые поставки. “Наблюдение Карла Маркса, что капитал за прибыль в сотни процентов горло перегрызет, для Европы давно устарело”, — констатирует Горяев. С сырьем у него по-прежнему трудности, а вот вопрос с тарой удалось решить.

Альтернативу немецким поставщикам тары “Калина” поначалу искала Китае. Но качество китайской продукции почти всегда непредсказуемо. К этому добавляются проблемы с доставкой. После долгих поисков “Калина” нашла российского поставщика.

Все эти ухищрения дали эффект. Правда, небольшой: по оценке аналитика “Тройки Диалог” Виктории Гранкиной, перенос мощностей на Урал позволил компании увеличить валовую маржу на 1 процентный пункт, несмотря на то что доставка сырья в Екатеринбург и готовой продукции в Германию стала дороже.

ДЛЯ ОСОБО ЧУВСТВИТЕЛЬНЫХ

В выручке “Калины”, достигшей в прошлом году $344 млн, российские продажи двух ее немецких брендов занимают всего 2%. В этом году доля Dr. Scheller в лучшем случае вырастет до 4%. Как-то не впечатляет. Стоило ли тратиться на покупку и два года мучиться с реструктуризацией и интеграцией ради такого результата? Тем более что мучения с поставщиками еще не кончились. Стоило, считает аналитик “Уралсиба” Андрей Никитин: дорогая немецкая косметика для “Калины” — пропуск в высокомаржинальные сегменты с большим потенциалом. Продавать немецкие бренды Горяев собирается среднему классу. Старые марки “Калины” — “Чистая линия”, “Черный жемчуг” — рассчитаны на консервативную аудиторию, для которой российское по-прежнему самое лучшее. С таким имиджем шансы перевести их в более высокий сегмент невелики.

Еще меньше вероятность получить пропуск в высшее общество с помощью зубной пасты, мыла или шампуней. Чувствительность потребителей к свойствам товара в этом сегменте слишком низкая, объясняет Горяев. Покупается первое, что попало под руку и имеет при этом узнаваемый бренд. Свойства, натуральность, происхождение товара большой роли не играют. Единственный способ его продвинуть — массированная реклама с бесконечным вдалбливанием названия в мозг потребителя. Способ, надо сказать, дорогостоящий. Купив сравнительно раскрученный иностранный косметический бренд (в Германии Dr. Scheller стабильно занимает второе-третье место по продажам), “Калина” может надеяться сэкономить на рекламе.

Горяев уже придумал, как представить россиянам новые бренды: “Apotheker Scheller — это для тех, кто готов больше тратить, кто хорошо разбирается в косметике. Кто не ценит модность марки выше ее эффекта”. С Manhattan несколько иначе, но похоже. “Что такое декоративная косметика? Это тренды, это последний писк сезона, — говорит Горяев. — А у нас идея противоположная: не будь модной, будь самой собой, а мы тебе поможем”. Крупных игроков, которые бы проводили эту стратегию последовательно, нет, считает он.

Manhattan — неплохое название, но продавать его от имени немецкого производителя немножко странно, возражает управляющий директор российского отделения Trout & Partners Алексей Сухенко, да и слоган “Будь самой собой” достаточно заезженный.

Российская судьба косметики Dr. Scheller туманна. А как с финансовой стороной сделки? Пока не очень. Стоимость немецкой компании со времени покупки выросла примерно на €4 млн, а прибыль этого года едва компенсирует предыдущие убытки. Однако расходы “Калины” на рекламу немецкого бренда и реструктуризацию более чем вдвое превышают удорожание “Доктора”. Доля “Калины” на российском рынке не изменилась: все то же девятое место. Зато Тимур Горяев получил бесценный опыт иностранной интеграции. Он уже подумывает о новых зарубежных приобретениях.