Материнский инстинкт: как «Кенгуру» родила сеть

«Беременный» бизнес

В 1995 году найти стильную качественную вещь было практически невозможно даже женщине не в «интересном» положении, а сегмент одежды для будущих мам и вовсе ограничивался кондовыми бандажами и бесформенными робами. «Когда мы зашли в магазин для беременных в Германии, то были поражены широтой выбора моделей и их качеством и сразу подумали: почему этого нет в России? – вспоминает Софья Светлосанова, одна из учредительниц сети салонов “Кенгуру”. – Хорошо бы сделать что-нибудь подобное. На тот момент у нас был свой бизнес – дистрибуция немецкой косметики и бытовой химии. Деньги на открытие нового проекта имелись, и мы решили попробовать».

Осваивать «беременный» рынок предпринимательницы начали в 1996 году. По словам Светлосановой, самым сложным было отыскать место для магазина. Арендодатели считали, что дамочки с сомнительной идеей – не лучшие партнеры, и предсказывали проекту скорое банкротство. Спустя несколько месяцев все же удалось найти помещение, владелец которого поверил в затею с «беременным» бизнесом.

Деревянные вешалки, полки из гипсокартона собственного производства и 60 кв. м торговой площади – таким был первый магазин «Кенгуру». Первоначальные инвестиции, по подсчетам владелиц, составили около 10 тыс. долларов. Еще 60 тыс. немецких марок ушло на закупку первой полугодовой коллекции одежды в Европе. Именно на этом направлении сначала сконцентрировались бизнесвумен. Название нового проекта выбрали «визуально» – наткнулись на картинку с изображением австралийской зверушки. По мнению обеих, силуэт кенгуру лучше всего отражал суть и концепцию их нового дела.

За месяц до открытия магазина предпринимательницы обошли все женские консультации в Москве, оставляя информацию о «Кенгуру». В местах скопления будущих мам студенты раздавали флаеры магазина. «Тогда наше предложение было таким новаторским, что врачи охотно рекомендовали “Кенгуру” своим пациенткам. Мы устраивали презентации, демонстрировали, насколько качественной и удобной может быть одежда для беременных. Российские медики ничего подобного не видели, по-этому даже не приходилось платить им за продвижение», – рассказывает Софья. Правда, тут же оговаривается: так было только первое время. С развитием капитализма эскулапов все же пришлось стимулировать – на карточках со скидками они писали свою фамилию и раздавали пациенткам. Чем больше покупательниц от врача, тем больше его премия.

«В первый же месяц работы мы поняли, что закупили слишком мало товара, – говорит Софья Светлосанова. – Пришлось срочно ехать в Европу пополнять запасы. Это оказалось проблематично, так как коллекции шьются на полгода и крупные производители не дошивают их по заказу. Чтобы протянуть несколько месяцев до следующей поставки и не сидеть с пустыми полками, перебивались стоками, собирали товар поштучно у мелких европейских фабрик».

Однако, со слов владелиц сети, все вложения окупились спустя три месяца. Через полгода открыли вторую торговую точку – в 2 раза большую по площади. Помимо одежды для беременных в ней появились товары для новорожденных. Накануне августовского кризиса «Кенгуру» «поправилась» еще на один салон. Софья Светлосанова вспоминает: из-за гиперинфляции ночи проводили в торговых залах – переклеивали ценники. Выручку инвестировали в товар и новое торговое оборудование, а также в первый бизнес. Как раз он претерпел серьезные изменения: подруги с дистрибуции переориентировались на собственное производство, купив завод в Подмосковье. «В целом, мы пережили то время с минимальными потерями и в начале 1999 года открыли еще один салон. Кризис кризисом, а дети рождаются всегда», – резюмирует учредительница компании.

На мощностях завода ООО «Ароматерра» разливались шампуни торговой марки Evelina немецкого производителя бытовой химии Beromin Chemie GmbH. В 2000 году «Ароматерра» вывела на рынок и собственную торговую марку – «Доктор Травкин», значительно расширив ассортимент продукции. Под локальным брендом производились шампуни, мыло, крема. Ценовая категория – масс-маркет. Основной рынок сбыта – регионы России. По итогам 2003 года оборот компании составил 8 млн долларов. В 2004 году Светлосанова и Карпинская продали производство. Сумму сделки предпринимательницы не называют, лишь замечая, что для них она была очень выгодной. По оценкам экспертов рынка, покупка обошлась новому владельцу как минимум в 700 тыс. долларов. Со слов Софьи Светлосановой, вырученные средства были полностью инвестированы в развитие сети «Кенгуру», которая в то время насчитывала 10 салонов.

Китайцам вход воспрещен

Довольно быстро бизнес-леди поняли: торговать только одеждой для беременных и новорожденных невыгодно – после родов даже самые лояльные покупательницы уходят. Постепенно ассортимент расширился, что позволило значительно увеличить число клиентов. «Мы изначально ориентировались на средний и верхнесредний сегменты. Это значит, турецким, китайским производителям вход в нашу сеть закрыт, мы не масс-маркет, – говорит Софья Светлосанова. – В то же время предложение “Кенгуру” не ограничено элитными марками и дорогими вечерними туалетами, как в бутиках Daniel. Мы понимаем, что мамочкам нужны как шикарные наряды, так и удобная повседневная одежда. Малыш тоже не может все время ходить в костюмах от Escada и GFFerre. Поэтому ассортимент составляется так, чтобы покупатель не думал, в какой еще магазин ему направиться за необходимой вещью. Задача наших байеров – протестировать и отобрать лучшее из того, что предлагают европейские, пусть и не именные, производители в сегментах от middle до luxe. Написано, что подгузник впитывает три литра – наливаем воду и смотрим: протечет или нет. И так со всеми категориями продукции. То есть мы фильтруем товар для покупателя, сужая линейку до нескольких самых лучших, на наш взгляд, моделей. В то же время стараемся включить в ассортимент все, что может понадобиться молодой маме и ребенку: от пеленок до детских комнат. Покупатель ценит это».

Хозяйки «Кенгуру» определяют формат своих магазинов как универсальную специализированную сеть и утверждают, что у них до сих пор нет прямых конкурентов, работающих по аналогичной бизнес-модели. Эксперты рынка считают, что схожая схема у сети Mothercare. Однако игроки действуют в разных ценовых категориях: сегмент Mothercare – mass и middle market, «Кенгуру» – middle-up и выше.

С рекомендацией от Christoff

Сегодня в «Кенгуру» около 60 тыс. активных позиций товара. При этом на дистрибуцию многих брендов, таких как Pietro Brunelli Maternity Appeal, Masha Tsigal (линия для беременных), La Robe Bleue, Sara, Christoff, Noppies, Neuf Lune, Arabella B., сеть имеет эксклюзивные права. «Это одно из конкурентных преимуществ. Например, большую часть представленных у нас марок одежды для беременных в России можно найти только в “Кенгуру”», – заявляют учредительницы.

Впрочем, начинали бизнес-леди с частных закупок. Товары возили в чемоданах, в фурах, на выставках отлавливали итальянских и французских производителей, убеждая их работать с молодой российской сетью. «Этот рынок очень закрытый, особенно в сегменте одежды для беременных, и игрокам с улицы туда попасть непросто, – говорит Софья Светлосанова. – Но если заслужить доверие хотя бы одного крупного производителя, работать с другими становится проще. Первым в “Кенгуру” поверил Christoff. Он не только поставил нам эксклюзивное право на дистрибуцию своей продукции в России, но и помог попасть в круг европейских производителей. К примеру, Sara очень долго не хотела идти на контакт, пока на одной из выставок Christoff лично не представил ей Жанну, по сути, поручившись за нас. И дальше, прикрываясь его именем, мы получили эксклюзивы у большинства известных производителей. Теперь компании, которые хотят выйти в Москву, сами находят нас, а мы уже решаем – работать ли с ними и на каких условиях».

По детским товарам ситуация сложнее, признают владелицы «Кенгуру». Многие из них можно встретить и в других магазинах, особенно одежду для детей старше трех лет. То же касается мебели, средств перевозки и переноски, производители которых сотрудничают со всеми игроками рынка. С недавнего времени с некоторыми компаниями «Кенгуру» заключает договоры на «частичный» эксклюзив. «Например, коляски Hartan продаются во многих магазинах, но четыре выбранных нами модели есть только в нашей сети, то же самое с детскими комнатами. А с производителем колясок Teutonia мы договорились об индивидуальном дизайне для нескольких моделей. Такой подход к формированию ассортимента позволяет отличаться от конкурентов, мы и дальше будем двигаться по этому пути».

Неформатные цены?

Зуля Ханнанова, директор по маркетингу и рекламе SWEET MAMA, российского производителя и продавца одежды для беременных (сеть включает 70 магазинов по России, в том числе 15 из них в Москве), считает, что у формата «Кенгуру» есть как преимущества, так и недостатки. К плюсам эксперт относит мультибрендовость салонов сети, соглашаясь, что делать покупки и для себя, и для малыша в одном месте действительно удобно. Ханнанова отмечает и грамотное расположение точек продаж. Как правило, салоны открываются в проходных местах на главных улицах крупных городов.

«К минусам сети я бы отнесла размытие марки. Не совсем понятно ее позиционирование. “Кенгуру” предлагает достаточно узкий ассортимент эксклюзивной одежды для беременных, а большинство остальных товаров, представленных там, можно найти в других магазинах, но существенно дешевле. Вероятно, это рассчитано на покупателя, который готов приобрести что-то “заодно”. Такой ход оправдан, если в “Седьмом Континенте”, у кассы, захватить жевательную резинку. Но когда в нагрузку предлагаются коляски, которые в другом магазине стоят на порядок дешевле, потребитель окажется в легком замешательстве», – высказывает свое мнение Зуля Ханнанова.

Многие мамаши действительно считают цены в «Кенгуру» необоснованно завышенными. «Даже спорить не буду, уровень цен в “Кенгуру” относительно высокий. Но мы никогда и не ориентировались на массового покупателя, наши клиенты вправе рассчитывать на самое лучшее, что может предложить современный рынок», – соглашается Софья Светлосанова. – Уровень дохода нашего клиента от 2 тыс. долларов. Магазин изначально приучал покупателей к хорошему и качественному товару, высокому уровню сервиса, а это по определению не может быть дешевым. Хотя не считаю, что мы устанавливаем заоблачные цены. Высокий уровень конкуренции не позволяет этого делать».

Средний чек в салонах «Кенгуру» в настоящее время составляет 5 тыс. рублей. В регионах цифра несколько ниже, так как цены по сети варьируются в зависимости от географии. Специалисты рынка соглашаются, что качество продукции в «Кенгуру» достойное, но в то же время замечают: сеть несколько злоупотребляет тем, что конкурент-ная среда, например, в сегменте дорогой одежды для беременных, невысокая, и устанавливает на непремиальную продукцию премиальные цены. Софья Светлосанова с этим категорически не согласна: «Даже одежда российского производства, представленная в сети, соответствует уровню премиум. Она конструируется и шьется под контролем специалистов “Кенгуру” и не уступает по качеству европейским производителям. Притом что цены на изделия соответствуют уровню цен у конкурентов».

Уровень наценки в своей сети бизнесвумен не раскрывают. Но отмечают: есть группы товаров, на которых они не зарабатывают. Как правило, это «неэксклюзив». За счет таких категорий расширяется предложение. Со слов учредительниц, чтобы увеличить норму прибыли на «общие» позиции, удерживая цены на уровне конкурентов, они предпочитают работать с производителями по предоплате. Это позволяет диктовать свои условия и получать наибольшие скидки. Но основную прибыль «Кенгуру» все же приносит эксклюзив. По мнению Сергея Фильченкова, аналитика инвестиционной компании «ФИНАМ», наценка на некоторые товары в сети может достигать 100%. Отдельные игроки рынка говорят о 150%.

От салонов к супермаркетам

В августе «Кенгуру» начинает ребрендинг своих салонов. Сеть столкнулась с проблемой несоответствия ассортимента торговым площадям и «сложившемуся имиджу» – товара слишком много, из-за чего в магазинах тесно. «В процессе развития предложение расширилось, а площади остались прежними, – говорят владелицы сети. – Сегодня клиенту стало просто неудобно. Наши покупательницы приходят с животиком, с новорожденным в коляске, с детьми постарше, которым надо подвигаться. Аудитория салонов изменилась, люди побывали в Европе. Для них важен дизайн, пространство, свет. Собственно, это и подтолкнуло нас к укрупнению и смене имиджа. Это необходимо, чтобы развиваться дальше».

Сегодня средняя площадь салонов сети – 232 кв. м. В то время как оптимальный размер магазина формата «Кенгуру», со слов Светлосановой, для столицы составляет 500–600 кв. м, для регионов – 350 кв. м. Несмотря на современный уровень арендных ставок, руководство планирует существенно увеличить помещения салонов. Сергей Фильченков из «ФИНАМ» считает укрупнение вполне оправданным, как в регионах, так и в столице: «Сейчас “Кенгуру” по формату ближе к бутику – определенный ассортимент товаров при высокой наценке. Расширение площади приведет к перемещению формата в сторону “премиального супермаркета”. Возможно, рентабельность при этом несколько снизится, но выручка может увеличиться на 50–70%».

Зуля Ханнанова также замечает, что формат «Кенгуру» подразумевает более просторные площади. В качестве положительного примера она приводит новый салон сети, открывшийся в Санкт-Петербурге в этом году.

Полностью завершить рестайлинг планируется через два года. «Мы меняем не только внешние атрибуты: вывески, корпоративный стиль, дизайн салонов, – но и концепцию магазинов. Наша ассортиментная политика станет еще жестче. “Кенгуру” постепенно сместится в более дорогой сегмент. Но в то же время мы будем стараться предложить максимальный выбор одежды для будущих мам людям с абсолютно разным достатком. Сейчас корректируем ассортимент и увеличиваем площади торговых залов для создания зон отдыха, они необходимы, чтобы отличаться от конкурентов. Также планируем установить электронные каталоги, ведь в магазине невозможно представить весь ассортимент, особенно мебель и средства передвижения. Эти преобразования направлены на сокращение времени на покупку и максимальное увеличение степени комфорта при ее совершении», – заключает Софья Светлосанова.

По оценкам аналитиков ИК «ФИНАМ», смена концепции и внешнего вида обойдется сети приблизительно в 1 млн долларов. «Если компания решит перейти на новый формат помещений, затраты могут вырасти до 3–5 млн долларов», – уточняет Фильченков.

«Кенгуру» на IPO

Хозяйки сети не скрывают: рентабельность бизнеса с каждым годом сокращается. «Раньше она измерялась не в процентах, а в разах. Себестоимость продукции в продажах могла составлять 20%. В текущем году уровень рентабельности находился на отметке 11–12%. В европейском ритейле этот показатель держится на уровне 5–6%, – констатирует Светлосанова. – Современные условия заставляют еще более грамотно вкладывать деньги в товар, минимизировать остатки и автоматизировать процессы, чтобы сократить издержки».

В качестве площадки для дальнейшего развития руководство «Кенгуру» рассматривает регионы России, со временем планируя выйти и на рынки стран СНГ. Однако некоторые эксперты говорят о слишком медленном росте сети. По данным на июль 2007 года «Кенгуру» включала в себя 15 салонов: 8 – в Москве, 3 – в Питере, по одному – в Нижнем Новгороде, Красноярске, Омске и Екатеринбурге. Для сравнения: у «Детского мира» только в столице представлено 20 магазинов. Сеть гипермаркетов Banana Mama активно осваивает регионы и сегодня насчитывает 52 точки.

Софья Светлосанова с подобным утверждением не согласна: «Экстенсивное развитие для нас не приоритетно. Гнаться за числом можно было в 2000–2004 годах, когда было много свободных помещений. Вообще, скорость открытия новых салонов зависит в первую очередь от людей, способных грамотно управлять проектом. Мы не работаем по франшизе, потому что пока не понимаем, как это правильно делать. “Кенгуру” не может позволить себе уронить имидж, а гарантировать качество, достойное нашего бренда, по франшизе невозможно. Формат сети предполагает много особенностей. Взять хотя бы обслуживание. Мы вкладываем огромные средства в обучение персонала, это одна из составляющих успешности нашего бизнеса, так как покупатели “Кенгуру” требуют индивидуального подхода. В регионах с кадрами и развитием в целом большие проблемы. Можно отследить ассортимент, но с персоналом и уровнем обслуживания еще работать и работать. Недавно установили в екатеринбургском салоне систему видеонаблюдения за залами. Так байерам проще контролировать развеску. Но теперь можно смотреть и за тем, как работают продавцы. Насколько эффективной окажется такая система дистанционного контроля, покажет время.

Второе, от чего зависит открытие новых салонов, – помещения. Мы предъявляем очень жесткие требования, ведь совершенно очевидно – прибыльность торговой точки зависит от места расположения. Мы открываемся только на главных улицах, в отдельно стоящих зданиях с торговой площадью не менее 350 кв. м. Все новые салоны больше прежних. Одновременно мы пытаемся расширить площади и существующих магазинов. Также обязательные требования – наличие хорошего места под нашу рекламу, большая вывеска, витрины. Думаю, до конца года откроем два-три салона».

Конкуренты из SWEET MAMA «неторопливую» стратегию «Кенгуру» считают разумной. «Для сегмента, в котором работает сеть, главное как раз качество, а не количество, – говорит Зуля Ханнанова. – Да, за франчайзингом будущее, но нельзя отрицать, что сегодня у этой системы немало проблем с должным представлением марки в регионе, контролем качества и координацией менеджмента».

По данным руководства «Кенгуру», сегодня сеть показывает рост 20–30% в год без открытия новых филиалов. Оборот компании по итогам 2006 года составил 29,5 млн долларов. Софья Светлосанова не исключает, что уже через пару лет «Кенгуру» выйдет на IPO: «Не могу назвать точные сроки, но такая цель есть и мы к ней идем».

Аналитики позитивно оценивают перспективы сети. Уровень дохода среднего россиянина постепенно увеличивается, и все больше покупателей готовы платить за качество и эксклюзив. На руку «Кенгуру» и начавшийся в стране беби-бум. «Если компания покажет хорошие темпы роста выручки, например на уровне не ниже 50% в год, то она вполне успешно разместится в секторе ИРК ММВБ или на площадке RTS Start», – заключает Сергей Фильченков из «ФИНАМ».

Ольга Самарец, аналитик инвестиционной компании «Проспект», считает, что «Кенгуру» в первую очередь стоит сконцентрироваться на развитии, так как компания с оборотом менее 100 млн долларов вряд ли заинтересует инвесторов: «В настоящее время розничный рынок, и сектор детских товаров в частности, показывает неплохой рост. Однако следует учитывать, что его темпы постепенно сокращаются. в принципе, стратегия выбрана верно: регионы очень перспективны. Сети нужно как минимум удержать показатель роста оборота на том же уровне – 20–30% в год, а по мере расширения компании и возникновения необходимости привлечения средств для дальнейшего развития можно задуматься о выходе на IPO».