Паутина Raimbek Bottlers

Оптомаркеты против Cash & Carry

– Что собой представляет формат, в котором вы работаете?

– В сегменте оптомаркетов мы первыми в Казахстане выстраиваем целостную сеть. Согласно стандартам западных форматов, оптомаркет – гипермаркет с низкими ценами и специфичной технологией продаж, ориентированной на оптовую и мелкооптовую торговлю. В Европе – это аналог Cash & Carry (Metro), в Америке – формат Wholesale club (Sam’s Club, Costco). Начало бизнеса было положено в Усть-Каменогорске совместно с региональным партнером – компанией «Аймар». Там мы впервые апробировали все технологии управления, отработали форматы розницы. Надо отметить, что «АРЗАН» – это первый подобный проект во всей Центральной Азии.

– По каким принципам будет работать оптомаркет?

– Мы специально внедрили термин «оптомаркет», т.е. оптовый гипермаркет. Низких цен достигаем путем правильной отработки технологии торговли, работая масштабно с большими объемами продаж. При этом нашу экономию на операционных издержках делегируем потребителю в виде низких цен. Объясню проще: низкие цены – это высокий товарооборот при низких издержках, именно они привлекают к нашей сети большее количество покупателей. Благодаря этому мы имеем возможность еще больше экономить и устанавливать еще более низкие цены.

И вот запускается так называемый эффект масштаба: выше товарооборот, ниже затраты и в результате – более низкие цены…

– В чем различие между гипермаркетом и оптомаркетом?

– Фактически наши оптомаркеты – те же самые гипермаркеты, а названы они так, чтобы выделить оптовую составляющую. Мы внедрили формат оптомаркета еще и для того, чтобы дистанцироваться от Cash & Carry, который дискредитировал себя в Казахстане и России. Это был вынужденный маркетинговый ход, чтобы нас не ассоциировали с сетями, не являющимися по сути и содержанию форматом Cash & Carry.

Мы решили позиционировать себя как оптовый гипермаркет под брендом «АРЗАН», который в прямом переводе с казахского означает «дешево» и несет смысловую нагрузку – «низкие цены».

Сеть будет функционировать в нескольких форматах: супермаркеты, дискаунтеры и гипермаркеты. Когда розничный магазин работает с 20−процентной наценкой – это минимум, при котором его работа рентабельна. Из этих 20% максимальный доход собственника бизнеса составляет 2–3%. Все остальное уходит на содержание персонала, охрану и другие расходы. В крупных форматах, таких как оптомаркет «АРЗАН», технология позволяет экономить на человеческих ресурсах и получать высокие обороты в расчете на одного человека.

– Каковы параметры оптомаркетов?

– Конечно, мы имеем очень много параметров деления форматов, начиная от квадратных метров и заканчивая ассортиментом и уровнем сервиса, но если коротко, то оптомаркет – это торговая площадь свыше 7 тыс. кв. метров. Причем форматы отдельно утверждены и для регионов, и для мегаполисов, таких как Алматы, также есть и смешанные форматы, в которых оптомаркет является якорным арендатором.

– Какова стратегия компании на ближайшие годы?

– Уже сегодня проектируются и строятся порядка 20 оптомаркетов по всей стране. Функционирует мультиформатная сеть в регионах. Пока мы действуем в регионах, о нас мало слышали, но ситуация меняется. В конце этого года открывается первый гипермаркет «АРЗАН» в Алматы. И в дальнейшем в течение года мы откроем еще пять оптомаркетов. Последующие три года будут посвящены насыщению казахстанского рынка данным форматом, увеличению количества гипермаркетов и повышению эффективности деятельности компании.

– Почему выбрана мультиформатность?

– Мультиформатная сеть охватит все сегменты ритейл-рынка. У гипермаркетов, супермаркетов и магазинов у дома целевые аудитории немного различные, что дает нам возможность охватить максимальное количество потребителей.

– Какую долю рынка вы планируете занять?

– Она не может быть выражена в абсолютной цифре, многое зависит от условий работы в регионах. Ритейл – сложный бизнес, ко всему прочему рынок очень фрагментирован, поэтому на сегодняшний день говорить о точных или примерных цифрах рано. И еще одно немаловажное обстоятельство: в регионах мы столкнулись с местными игроками, контролирующими до 30–40% рынка. С ними нельзя не считаться в процессе выстраивания стратегии экспансии.

Ритейл как он есть

– В чем проблемы ритейла в Казахстане?

– Казахстан в плане ритейла не представляет такого большого интереса, как, к примеру, Россия, где емкость рынка несопоставимо выше. На это налагаются и проблемы логистического характера: удаленность друг от друга населенных пунктов обуславливает более низкую оборачиваемость.

– Какова в данный момент структура рынка?

– Сегодня основную часть рынка занимают мелкие игроки. Технически снабжение выглядит следующим образом: чтобы поставить продукцию в 60 тыс. магазинов, надо поддерживать 60 тыс. контактов. Это очень дорогое удовольствие. Потому мы и говорим о необходимости укрупнения игроков, ибо это во много раз снизит количество контактов. Например, на Западе два человека – менеджер розничной сети и менеджер производства, договорившись, обеспечивают необходимыми товарами сотни миллионов человек. И к этому мы в будущем придем. В ритейле есть правило: поэтапное развитие. Сначала рынок насыщается мелкими магазинами. Эту стадию мы уже прошли. Вторая стадия – развитие сетей супермаркетов и гипермаркетов. В Казахстане необходимо пройти вторую стадию, чтобы гармонично перейти к третьей. Ритейл не будет развиваться, если пропустим стадию развития крупных торговых точек.

Успех ритейла зависит от трех основных составляющих: дислокации, ассортимента и цены. И если эти три составляющие гармонично внедрены и работают, тогда ритейл будет успешным.

– Насколько привлекателен, на ваш взгляд, рынок ритейла в Казахстане?

– Безусловно, Европа с потребительским рынком в 500 млн, Россия – 150 млн человек и Казахстан находятся в разных условиях. Любой крупной международной корпорации работать в России интереснее даже в условиях более жесткой конкуренции. В такой ситуации мы должны сконцентрироваться на собственном производстве. Добиться сопоставимых результатов по оборачиваемости, как на развитых рынках, нереально, но постараться выстроить свой рынок с хорошим уровнем конкуренции вполне возможно.

– Как вы оцениваете конкурентную среду?

– Конкуренция в ее классическом понимании в сфере ритейла отсутствует. На сегодняшний день сетевой ритейл занимает, по оценкам некоторых экспертов, 10%, других – всего 5% от общего розничного товарооборота. Тому есть объективная причина: высокие логистические издержки и низкая плотность населения – довольно существенные сдерживающие факторы для развития регионов и рынка.

– Но сети все же развиваются…

– Да, сюда заходят российские торгово-розничные сети и начинают экспансию, не понимая специфики страны. Из-за сложной логистики им трудно добиться такой же оборачиваемости активов, как в России. Считаю, что сейчас в Казахстан заходит много непрофессиональных инвесторов, которые по указанным причинам будут иметь определенные проблемы.

– В чем преимущества ритейла?

– За последнее десятилетие прошлого столетия четверть производительности всей экономики США базировалась на производительности розничной торговли в силу двух важных факторов. Первый – это высокотехнологичность отрасли, обеспечивающая колоссальную занятость. Ритейл является инициатором большинства IT-инноваций, так как проводит огромное количество транзакций. Соответственно, идет своеобразный пул всех IT-технологий, направленный на увеличение производительности труда, что в свою очередь ведет к увеличению оборачиваемости в экономике. Второй – цивилизованная розница – самый конкурентоспособный сектор в развитых странах. Возможно, с точки зрения возврата на вложенный капитал это не самый привлекательный сектор, но долгосрочные инвестиции и масштабный бизнес являются благодаря своей конкурентности сдерживающими факторами роста цен на потребительском рынке. Развивая новый формат, открывая новые магазины, уплотняя конкуренцию, мы создаем ситуацию, когда игроки вынуждены бороться за покупателя, снижая цены и издержки.

Логистика хромает

– Как вы будете решать логистические проблемы?

– Наша цель – доминирующее положение на региональных рынках. Чтобы этого добиться, мы должны будем вложиться в логистическую инфраструктуру. Наши оптомаркеты способны обслуживать обширные территории (примерно в радиусе 600 км). Мы уже работаем в 12 городах с населением от 50 тыс. до 400 тыс. человек. Это южные регионы страны – Шымкент, Тараз, северные – Костанай, Рудный, восточные и западные – Усть-Каменогорск, Семипалатинск, Павлодар, Риддер, Атырау и Актау, Уральск.

– А где вы возьмете деньги на развитие?

– Посмотрим, как все сложится. Все будет зависеть от динамики развития компании. По крайней мере, на первом этапе нам интересен долговой рынок. На втором этапе, может быть, подумаем и о фондовом рынке. Это, безусловно, в целом улучшает корпоративное управление и аудит со стороны международных логистических компаний.

– С персоналом проблем не будет?

– Розница – очень сложный бизнес, несущий еще и социальные обязательства в части найма, обучения персонала и мер по его удержанию. Выстроенная в советские времена система профтехобразования разрушена, и при отсутствии целостной государственной программы по подготовке специалистов среднего звена ритейлорам приходится нелегко. У каждой компании имеется корпоративный учебный центр, куда направляются колоссальные ресурсы на обучение, повышение квалификации персонала.

Не секрет, что ритейл обеспечивает довольно большую занятость в экономике. У нас есть собственные учебные центры, программы по обучению, регулярно проводятся тренинги и семинары. Надо также признать, что в сфере ритейла довольно большая текучесть кадров, связанная с большой нагрузкой на работников. К сожалению, в стране ощущается острый дефицит профессионалов розничного сектора.

– Достаточно ли мощностей учебных центров, чтобы справиться с задачей обеспечения компании необходимым количеством квалифицированного персонала?

– Пока наши центры справляются с задачей на уровне нижнего операционного персонала. Но потребность в квалифицированных управленческих кадрах слишком велика. Ритейл – довольно специфичная отрасль, в нем необходимы большие объемы отраслевых знаний и опыта. Мы стараемся перенимать лучший мировой опыт, отправляем людей учиться за границу, привлекаем иностранных специалистов. На первом этапе развития сети будем не только готовить собственные кадры, но и активно привлекать опытных иностранных менеджеров.

– Будет ли использоваться франчайзинг?

– По оптомаркетам франшизу мы использовать не будем, что же касается мелких форматов, то однозначно да. По небольшим удобным магазинчикам у дома собираемся продавать франшизу. Эта схема позволит нам быстро и оптимально развивать сеть маленьких магазинов.

– Чтобы использовать ваши оптомаркеты для продвижения своих товаров, производителям придется платить деньги за так называемый вход. Как будут строиться финансовые взаимоотношения между оптомаркетом и поставщиками?

– Мы очень дружелюбно и позитивно относимся к поставщикам. Вопрос в том, чтобы выстроить партнерские отношения, найти баланс интересов. Возьмем, к примеру, мелкого поставщика. Сможет ли он воспользоваться услугами оптомаркета? Думаю, да. Для него сотрудничество с оптомаркетом – реальный шанс выйти на региональные рынки. Уже сейчас мы даем возможность шымкентским производителям печенья продавать свою продукцию на севере и востоке Казахстана. С их финансовыми возможностями обеспечить поставки по оптимальной розничной цене было бы практически невозможно.

Для малого и среднего бизнеса предусмотрен очень простой и легкий доступ в сеть, так как мы заинтересованы в стимулировании и развитии отечественного производства. Местные поставщики выгодны и нам, ибо означают более короткую логистику и повышенную оборачиваемость капитала.

– Быстрый рост подразумевает снижение уровня управляемости компании. Вам это не грозит?

– Сейчас работаем над внедрением ERP-системы, которая будет отслеживать все бизнес-процессы в компании на более высоком техническом уровне. Ритейл тоже требует отцифровки всех бизнес-процессов.

Сохранение высокого уровня управляемости быстрорастущих компаний – вызов, который мы обязаны принять. С этим сталкиваются во всем мире, и Казахстан, естественно, не исключение. Применение новейших управленческих технологий позволит соответствовать высоким темпам роста бизнеса, обеспечит гибкость и адекватность в принятии и исполнении бизнес-решений. Сейчас мы ведем политику децентрализации структур компании. Выделяем подразделения, которые непосредственно работают с клиентами. В то же время мы централизуем все остальные управленческие функции. Такая схема позволит нам соответствовать новым вызовам и оперативно находить верные решения.