Ближе к телу

Весной 2006 года из состава группы GRAM выделилось агентство Medialect. С приходом на должность управляющего директора Эдуарда Роднянского в клиентском листе агентства появились «Беталинк» и Банк Москвы, а «М.Видео» стало обслуживаться в гораздо большем объеме. О том, как Medialect завоевывает и удерживает клиентов, ИР рассказали гендиректор агентства Сергей Комаров и управляющий директор Эдуард Роднянский.

В Medialect рады каждому новому клиенту, пришедшему в медиаброкерскую группу GRAM. Ведь рост биллингов группы означает очередные выгоды для работающих с ней агентств, а более 90% баинга самого Medialect сосредоточено как раз в GRAM. Такое тесное сотрудничество с брокерами в агентстве считают своим преимуществом, однако возникает вопрос: не слишком ли оно зыбкое, ведь в GRAM открыты двери для всех игроков рынка? В Medialect отвечают, что «дружба» продолжается и после тендерного соглашения.

«некоторые имеют всего один щит»

За последние полгода Medialect вышел победителем сразу из четырех тендеров, где в борьбе за крупных российских клиентов ему противостояли крупнейшие сетевые и российские агентства. Это «Беталинк», «М.Видео», «Кристалл Лефортово» и Банк Москвы. За счет чего удается успешно конкурировать с сетевиками? Или определенную роль играет «национальность» рекламодателей, предпочитающих отдавать свои бюджеты российскому агентству?

Сергей Комаров: Просто мы лучше других понимаем специфику российского бизнеса, и это помогает нам в борьбе за российских клиентов. Наше агентство выросло на базе ретейлера - из рекламного отдела фирмы «Партия» (РА «Арт Мобиле» было образовано в группе компаний «Партия» в 1994 году. - ИР). А сотрудничество с «М.Видео» мы начали еще в 1996 году.

Эдуард Роднянский: Посмотрите на развитые страны: Францию, Италию, Канаду, Соединенные Штаты. Там существуют сильные национальные агентства, которые вполне успешно работают с крупнейшими рекламодателями. В России, например, после многократного обмена сотрудниками уровень стратегического и тактического медиапланирования в большинстве сетевых и крупнейших российских агентств практически одинаков. Точно так же почти одинаковы инструменты и технологии планирования. Поэтому для конкурентоспособности агентства важны две вещи: глубокое понимание бизнеса клиентов и творческий подход к возможностям СМИ.

Кроме того, число сетей ограниченно, и в рамках одного агентства или группы агентств нередко возникают конфликтные ситуации, связанные с обслуживанием клиентов-конкурентов. И если фармацевты и отчасти банки могут иногда посмотреть на такую ситуацию сквозь пальцы, то телекоммуникационные и другие высокотехнологичные компании очень ревностно относятся к «чистоте» своих подрядчиков.

Однако у крупных западных агентств есть козырь: как правило, они покупают медиа по более выгодным условиям.

Э. Роднянский: Это не так. Раньше, действительно, при размещении телевизионных бюджетов, а это самые большие бюджеты в медиа, крупнейшие агентства имели привилегированное положение. Сегодня же цены и условия одинаковы для всех агентств. И только используя какие-то особенности того или иного рекламодателя (например, размещался ли он до этого на телевидении или на данном конкретном канале) или зная особые ноу-хау ведения переговоров, удается заключить сделку, сверхвыгодную для клиента и одновременно интересную каналу или продавцу. Такими технологиями мы владеем в совершенстве. Что касается остальных медиа, то в них мы опираемся на нашу партнерскую структуру - GRAM.

Но сетевики в целях экономии активно объединяют баинг. С прицелом на телезакупки была создана OPera (совместная структура медиаагентств BBDO Group и Optimum Media OMD Group), а GroupM создает единые баинговые структуры в сфере интернета, outdoor и даже кино. Можете ли вы, покупая через GRAM, рассчитывать на сходную экономию?

С. Комаров: Конечно. Причем работать с независимым медиаброкером даже выгоднее. Ведь GRAM - это такая же структура, как OPera, только с открытым списком клиентов. Не будучи зависимым ни от одного из клиентских бизнесов, включая наш, GRAM работает в интересах любого обратившегося к группе агентства. А сервис, который предлагает группа на радио, в прессе и наружной рекламе, вообще не всегда можно получить даже у крупного сапплаера.

Например?

Э. Роднянский: Скажем, входящее в GRAM RentStreet (агентство, специализирующееся на закупках в средствах наружной рекламы. - ИР), размещает рекламу в любом городе страны, привлекая в необходимых случаях от 400 до 500 сапплаеров. Не все из них крупные. Некоторые имеют всего один щит, но он может быть крайне важен для нашего клиента с точки зрения навигации, подъезда к магазину. RentStreet находит таких подрядчиков. И контролирует качество их работы, имея своих представителей уже в 40 регионах России.

То есть ошибкой ваших конкурентов в тендерах было то, что они не обратились в RentStreet?

С. Комаров (смеется): Наверное, это и была их главная ошибка.

«две недели продаем одним, остальное время — другим»

Если услугами GRAM может воспользоваться любое другое агентство, то в чем заключаются личные достоинства агентства Medialect?

С. Комаров: Мы более гибки, чем наши сетевые конкуренты. Например, мы создаем не только команду, но и особую технологию работы с каждым конкретным клиентом, заточенную под его индивидуальные особенности. Группы, работающие с «Билайном», «М.Видео», «Дон-Строем», имеют разные структуры и технологии.

Под гибкостью подразумевается возможность перекидывать сотрудников с одного проекта на другой?

Э. Роднянский: Не только. Например, редкое рекламное агентство запустит кампанию, не имея контракта с клиентом. А мы так иногда поступаем и видим в этом высочайшую степень доверия к клиенту.

С. Комаров: В отличие от других агентств, и не только сетевых, мы имеем возможность кредитовать клиентов, а не работать на их деньгах. Таким образом мы добиваемся лучших цен, опираясь на финансовый потенциал GRAM.

Что значит — «опираясь на финансовый потенциал»? Конкуренты могут заподозрить вас в нечестной игре.

Э. Роднянский: Нет, в тендерной ситуации у нас нет преимуществ перед другими агентствами, так как самому GRAM было бы экономически невыгодно подыгрывать кому-либо, включая нас. Однако в повседневной работе мы можем использовать многие возможности компаний GRAM.
Так, подавляющее большинство рекламных агентств работает на основе комиссионных договоров, что означает, что они в принципе не имеют возможности кредитовать кампании своих клиентов. Наоборот, брокерские агентства могут позволить себе в течение некоторого времени вести рекламную кампанию без оплаты, если они уверены в клиенте. Ведь они работают по подрядной, а не комиссионной схеме.

Помимо готовности рискнуть собственными средствами, чем еще вы привлекаете клиентов? Можете привести конкретный кейс?

С. Комаров: И не один. Например, работа с «М.Видео». Электронный ретейл — это в высшей степени конкурентная среда, где первостепенное значение имеет оперативность размещения рекламы. Рекламная кампания в outdoor проходит одновременно в десятках городов России. Понятно, что сроки технологической подготовки этой коммуникации не самые короткие. Поэтому, помимо того, что с «М.Видео» на постоянной основе работают тринадцать сотрудников агентства, также внутри Medialect был создан собственный отдел логистики. Благодаря этому в те города, где проходит рекламная кампания, мы можем доставлять плакаты быстрее, чем сами сапплаеры. А для еще большей оперативности мы сами делаем верстку и ресайзинг макетов для прессы и наружной рекламы.
Кроме того, мы предлагаем двухнедельные рекламные кампании не только в Москве и Питере, но и в регионах - там, где этого не предлагают сами владельцы носителей. В таких случаях, покупая месячную программу, мы продаем две недели одним, а остальное время - другим клиентам. Рекламодатель свою маркетинговую акцию обычно успевает реализовать именно в эти две недели со значительной экономией рекламного бюджета.

А другие агентства пробовали копировать ваш стиль работы?

С. Комаров: У нас есть информация, что конкуренты «М.Видео» активно интересуются этой технологией и требуют от своих рекламных агентств обеспечить такую же или подобную гибкость.

По вашим словам, весь баинг Medialect все еще опирается на группу GRAM, с которой у вас единый владелец - Михаил Корес. В чем же тогда был смысл выхода Medialect из группы, который состоялся прошлой весной?

С. Комаров: Дело в том, что один из принципов, которым руководствуются медиаброкеры, звучит как «клиенты наших клиентов - не наши клиенты». То есть мы - клиентское медиасер-висное агентство - не могли бороться за бюджеты компаний, которые были или могли стать клиентами агентств-партнеров GRAM. Во избежание конфликта интересов нам неоднократно приходилось отказываться от участия в тендерах за бюджеты ведущих российских рекламодателей. Таким образом, агентство стало зависимым от медиаброкеров, обслуживающих бюджеты большинства сетевиков. Поэтому в 2006 году было принято решение развивать клиентский бизнес независимо от группы.

«Международная корпорация очень напоминает по своей структуре и подходам социалистическое предприятие»

Вопрос Эдуарду: прошлой осенью вы ушли из сетевого Maxus в российский бизнес и, кажется, не горите желанием работать ни в одном из крупных холдингов. Можете объяснить свою позицию?

Э. Роднянский: Уходить было тяжело — после многих лет совместной работы все коллеги становятся почти родными людьми. Наверное, это похоже на уход из семьи. На работе проходит половина твоей жизни, и она, работа, должна приносить удовольствие. Человеку, почувствовавшему свободу творчества после строго регламентированной социалистической жизни, насколько возможно говорить о творчестве в нашей профессиональной деятельности, очень непросто возвращаться в прошлое, а международная корпорация очень напоминает по своей структуре и подходам социалистическое предприятие. И руководители в таких компаниях оцениваются по формальным признакам — планы, отчеты, доля рынка, что способствует росту капитализации, и т.п. При этом ни в коем случае нельзя нарушить даже случайно какое-то из многочисленных правил корпорации, а значит, каждый свой управленческий шаг нужно согласовать с массой людей, которые даже не являются твоими руководителями. Играть по этим правилам мне было неинтересно.

А разве повышение капитализации не является нормальной целью любой компании — Medialect, например?

Э. Роднянский: В отличие от нас, сетевые агентства принадлежат коммуникационным холдингам, которые являются публичными компаниями. Часто они вынуждены вступать в борьбу за клиентов просто потому, что им необходимо увеличить долю рынка. Ведь именно увеличение доли — хорошая новость для биржи, которая может привести к росту капитализации.
Еще пример: на рынке есть такой важный показатель, как размер биллинга на одного сотрудника агентства. Сетевые агентства заинтересованы в повышении этого показателя, чтобы продемонстрировать, насколько высока их производительность труда. А в частном бизнесе мы не испытываем беспокойства от того, что у нас с каждым клиентом работает в два-три раза больше людей, чем в сетевых агентствах.

И как вы используете такое большое число людей? Как-то по-особому структурируете агентство?

С. Комаров: Дело не в особой структуре, а в качестве работы. Как отметил Эдуард, мы ориентированы не на биржу, а на лояльность клиентов. Мы не получаем право обслуживания медиабюджетов «по умолчанию» только потому, что кто-то за нас договорился в Лондоне или Нью-Йорке. Мы ценим каждого клиента потому, что он достается нам в условиях серьезной борьбы.

Э. Роднянский: Структурно мы похожи на другие агентства. Но в большинстве рекламных агентств эксперты по планированию выполняют одновременно функции эккаунтов, а у нас эти функции разделены. Таким образом, повышаются качество работы и степень вовлеченности в бизнес клиента как одного, так и другого звена. Для обслуживания наших клиентов мы создаем специальные отделы, во главе каждого из которых стоит эккаунт-директор. В этом году отделы по работе с клиентами возглавили Наталья Супрунюк и Виктория Расторгуева, а до конца года у нас появятся еще два руководителя.

А почему самая большая команда создана именно под «М.Видео», а не, скажем, под «Билайн»?

Э. Роднянский: Ничего удивительного в этом нет. Ведь для обработки одной и той же суммы денег в разных СМИ потребуется разное число людей. Скажем, работу с гораздо большими телевизионными бюджетами выполнит еще меньшее число людей. Наружная реклама, в средствах которой рекламируется «М.Видео», вообще требует больших трудозатрат, причем особые сложности представляет региональное размещение. Да и бюджеты у этих рекламодателей разные.

Зато «Билайн» позволяет вам искать нестандартные indoor-решения (см. ИР № 52007). Инициатива в творческом поиске в этом случае исходит от вас?

Э. Роднянский: Это взаимозависимый и взаимно обогащающий процесс. Мы знакомим «Билайн» с новинками рынка, даем им как юридическую оценку, так и оценку с точки зрения стоящих перед «Билайном» в данный момент задач, определяем соответствие новых каналов ценностям бренда. Какие-то новые каналы коммуникации выявляем сами и, поняв интерес к ним клиента, начинаем поиск достойных подрядчиков - так произошло с размещением рекламы в автосалонах. Одновременно наши успехи в области креативных медиа связаны с наличием в «Билайне» очень сильной команды медиаспециалистов - иногда они замечают на рынке новые интересные предложения и поручают нам их оценить. Или формулируют новую интересную задачу, под которую мы предлагаем новые нишевые каналы.

Александр Григорьев
29.08.2007  Журнал "Индустрия рекламы"