Косметический ремонт 

Памятник тщеславию
Символом амбиций «Фаберлик» является завод в Ступинском проезде на юге Москве. Некогда на нем базировалось первое в отрасли совместное предприятие «Сореаль», принадлежавшее «Мосбытхиму» и французской L’Oreal. Но затем СП прекратило свое существование, и комплекс общей площадью 35 тыс. кв. м несколько лет простаивал. До тех пор, пока в 2003 году на него не обратил внимание «Фаберлик», чьи производственные мощности (около 20 млн упаковок в год) на тот момент ограничивались заводом в Подмосковье. Сделка состоялась в конце того же года (сумму Александр Даванков не раскрывает; участники рынка оценивали ее в $14–20 млн). Еще $12 млн «Фаберлик» вложил в модернизацию производства, таким образом доведя проектную мощность московского завода до 220–230 млн упаковок в год. Для сравнения: мощность российского производства Avon или Oriflame оценивается в 100 млн упаковок.
Тем не менее за прошедшие три года компания нарастила производство всего лишь в полтора раза. Если в 2003 году она произвела 40 млн упаковок, то в 2006-м -- 60 млн. Таким образом, на сегодняшний день совокупные производственные мощности ее заводов (около 300 млн упаковок в год с учетом модернизации подмосковного завода) загружены всего на 20%. Оборот «Фаберлик» в 2006 году вырос на 28%. Это больше, чем прибавили рынок в целом (по оценкам экспомедиагруппы «Старая крепость» -- 12%) и основные конкуренты. Так, по данным информационной системы СПАРК, в 2006 году выручка Avon увеличилась на 10,1%. Однако меньше, чем демонстрировал сам «Фаберлик» ранее -- 30–40%.
Причину недостаточной динамики минувшего года Даванков видит в ассортиментной политике. Чтобы держать темп, уверены в «Фаберлик», необходимо обновлять минимум 30% ассортимента ежегодно. «Основной фактор роста косметического рынка -- наличие новых продуктов»,-- подтверждает правильность этой стратегии аналитик ИК «Тройка Диалог» Михаил Терентьев.
Однако в 2006 году доля новинок в продуктовой линейке российского производителя составила не более 10%. Собственная научная лаборатория «Фаберлик» не сумела изобрести нужное количество оригинальных средств в заданные сроки. Исходя из того, что сегодня ассортимент компании насчитывает 400 наименований, от технологов требовалось создать 120 новых рецептов.
Впрочем, если судить по реформам, которые «Фаберлик» затеял в прошлом году, ассортимент был не единственным сдерживающим фактором на пути компании к первому месту.

Дух сети
Говоря о своей компании, Александр Даванков избегает традиционного термина «прямые продажи» и вместо него предпочитает словосочетание «сетевой маркетинг». По словам топ-менеджера, в отличие от традиционной технологии, практикуемой Avon, «Фаберлик» выстраивает свои отношения с консультантами так, что стимулирует их заниматься предпринимательством.
«Не вижу разницы. Система Avon устроена таким же образом: чем больше у консультанта объем продаж, тем больше его оклад»,-- сомневается один из бывших консультантов американской компании. Даванков разницу видит. Ведь помимо распространения продукции представитель «Фаберлик» может выстраивать под собой систему таких же консультантов, как он сам,-- находить их, обучать,-- и его доход будет зависеть уже не только от объема собственных продаж, но и от эффективности всей его группы. Тогда как в Avon все консультанты равны и управляются координаторами, которых компания назначает по своему усмотрению. В самой Avon слова Даванкова не подтверждают, но и не опровергают. «Принципы организации системы относятся к ноу-хау управленческой структуры»,-- лаконично комментирует Ференц Дер, генеральный директор Avon в России.
Еще один реверанс «Фаберлик» в пользу российской «предпринимательской жилки» заключается в том, что в отличие от Avon, которая поддерживает связь со своими консультантами через «Почту России», отечественный производитель стал строить по стране сеть сервисных центров под своей маркой. И развивал он ее как раз с помощью местных предпринимателей. Последние открывали представительства под маркой «Фаберлик», выкупали ее продукцию и продавали местным консультантам, получая комиссию 7–15%. Благодаря этому компании с минимальными затратами удалось открыть за несколько лет 150 сервисных центров -- по одному в крупнейших городах России. Но к середине 2000-х годов эта система начала изживать себя.
«Например, мы разработали систему обучения и хотели, чтобы все консультанты через нее проходили. А региональные офисы зачастую изобретали велосипед и обучали дистрибуторов по-своему»,-- жалуется Даванков. Кроме того, нередко партнеры не вели четкую статистику заказов, не хотели рисковать крупными средствами и потому иногда недозаказывали товар. А «Фаберлик», соответственно, недополучал прибыль.
В итоге в течение прошлого года компания выкупила все сервисные центры, работавшие под ее маркой. Теперь они играют роль распределительных складов: поставки в них осуществляются централизованно и в таком объеме, какой она сочтет нужным. Все складские остатки «Фаберлик» отслеживает в онлайн-режиме. И, наконец, сам обучает консультантов.
Впрочем, полностью прощаться со своими региональными партнерами «Фаберлик» не собирается. Теперь им предлагается спуститься на ступень ниже в логистической цепочке и развивать сеть так называемых пунктов выдачи товара, которых в 2008 году планируется открыть 850. В отличие от сервисных центров такие пункты представляют собой скромные форпосты, куда компания будет просто завозить готовые заказы. «Их задача -- максимально приблизить наши товары к консультантам,-- объясняет Даванков.-- Ведь пока даже в Москве консультанты компании часто жалуются на то, что им приходится слишком долго добираться до сервисного центра».
Действительно, «Фаберлик», который не пользуется услугами «Почты России», в плане географической близости к консультантам заметно проигрывает конкурентам. Ведь нерасторопность почтового ведомства с лихвой компенсируется тем, что у него свыше 40 тыс. отделений по стране.

Екатерина Трофимова
04.09.2007  Секрет фирмы