Прощай, телогрейка
Российский рынок спецодежды продолжает расти быстрее, чем другие сегменты легкой промышленности. Однако корпоративный сектор уже поделен, и игрокам приходится срочно изобретать новые модели продаж.
За последние полтора десятилетия рынок спецодежды и средств
индивидуальной защиты (СИЗ) проделал большой путь от телогреек и
кирзовых сапог до многостраничных каталогов, где одних только
респираторов насчитывается несколько десятков видов. Всего же в
ассортименте лидера рынка компании «Восток-сервис» до 12 тыс.
наименований. Крупнейшие игроки зарождались еще в начале 1990-х как
мелкие частные торговые фирмы. С тех пор они успели обрасти
швейными и обувными фабриками, расширить региональную розничную
сеть и даже выйти в Европу: например, «Восток-сервису» принадлежит
ведущий игрок чешского рынка Cerva Export & Import A.S.
Индустрия спецодежды растет быстрее смежных отраслей -- текстильной
и легкой промышленности. Правда, в корпоративном сегменте рост
происходит в основном за счет увеличения добавленной стоимости.
«Раньше при покупке спецодежды компании смотрели только на цену, а
теперь начали заботиться о квалифицированных рабочих и покупать
качественные вещи»,-- объясняет коммерческий директор компании
«Техноавиа» Галина Маслова. Как отмечает коммерческий директор
группы «Восток-сервис» Евгений Шувалов, во многом процесс перехода
на более качественную спецодежду и СИЗ стимулируется
административно -- нормативы становятся все жестче.
Если с причинами роста все понятно, то в оценке его темпов компании
расходятся, и довольно серьезно. В основном специалисты и инвесторы
привыкли полагаться на данные «Восток-сервиса». Согласно им, рост
составляет 10–12% в год, при том, что легкая и текстильная
промышленность прибавляют за год лишь примерно 5%. Объем рынка за
2006 год оценивается в $1,4–1,6 млрд, из которых на долю
«Восток-сервиса» приходится около четверти. Однако генеральный
директор компании «Урсу.С» Сергей Урсу утверждает, что как минимум
половина рынка пока еще в тени, и его реальный объем составляет $3
млрд. «В своем инвестиционном меморандуме мы использовали цифры
„Восток-сервиса”, потому что нашим оценкам инвесторы бы не
поверили»,-- заявил Урсу. При этом, по его мнению, продажи
спецодежды ежегодно увеличиваются на 20–30%, а в ближайшие два-три
года рынок в состоянии прибавлять и по 50%.
Впрочем, в реальности эти цифры могут оказаться не столь уж
противоречивыми: остальные крупные игроки не отрицают, что рост их
продаж в натуральном выражении происходит не в корпоративном
сегменте, а прежде всего в рознице и мелком опте, то есть в
областях, до сих пор находящихся в тени. Рост в 30% для «белого»
рынка с объемом $1,4 млрд как раз соответствует росту вдвое
большего реального рынка на 10–15%.
Респираторный бутик
На крупных корпоративных клиентов сейчас приходится лишь 20–30%
продаж основных участников рынка, и эта доля постепенно снижается.
«Все уважающие себя предприятия уже давно закупают для своих
рабочих спецодежду, а новых заказчиков появляется мало»,-- уверена
Галина Маслова.
Поэтому компании все чаще задумываются о собственной рознице. По
оценке Галины Масловой, своя сеть может приносить фирме до 20%
дополнительного оборота в год.
Несмотря на частичное совпадение ассортимента, торговцы спецодеждой
не ощущают конкуренции со стороны строительных супермаркетов. «Наши
целевые аудитории не совпадают, ведь по сути наша розница -- это
мелкий опт, работа со строительными бригадами или автосервисами»,--
не сомневается заместитель генерального директора компании «Тракт»
Сергей Голубев.
До недавнего времени серьезная розничная сеть была только у
компании «Восток-сервис» -- она насчитывает более 150 магазинов.
Однако сейчас свою сеть развивает и «Техноавиа», у которой уже 37
магазинов в Москве и регионах. Каждая из компаний ориентируется на
собственный формат. Так, розничные точки «Восток-сервиса» -- скорее
«столы заказов» при складах, где можно ознакомиться с образцами.
«Техноавиа» запускает в работу полноценные магазины с торговой
площадью до 150 кв. м. А компания «Тракт» в прошлом году открыла в
Москве целый гипермаркет спецодежды и СИЗ «Восточные ворота»
площадью 2,5 тыс. кв. м, строительство которого обошлось в $3
млн.
Последний формат участники рынка посчитали наиболее спорным.
Традиционно считается, что при продаже спецодежды и особенно
средств защиты очень важна роль продавца-консультанта: ошибка в
выборе средства защиты может не просто привести к разочарованию
покупателя, а угрожает здоровью человека. В формате же гипермаркета
такого внимания к покупателю нет. Однако, как утверждает Сергей
Голубев, эксперимент себя оправдывает: «Мы проводили эксперимент по
розничным продажам со склада в Новосибирске. Даже сделав поправку
на то, что в Москве другая покупательная способность, мы видим, что
объем разовой покупки в гипермаркете практически вдвое больше, чем
со склада». По мнению Голубева, пока емкость российского розничного
рынка достаточна для параллельного существования как мелких
магазинов, доминирующих, скажем, на рынке СИЗ в Германии, так и
гипермаркетов, подобных английской сети Arco.
Капитализация на марше
По оценке Сергея Голубева, объем закупок спецодежды на одного
работающего в России пока в пять-семь раз меньше, чем в Европе.
Потенциал вроде бы есть. Однако специалисты отдают себе отчет в
том, что рост не может длиться вечно. Даже Сергей Урсу, давая
радужные краткосрочные прогнозы, признает, что через два-три года
темпы роста в любом случае снизятся до 5–10% в год. Причем, как
полагает Евгений Шувалов, и такая динамика сохранится недолго -- в
пределах пяти-шести лет. Выход на российский рынок спецодежды и СИЗ
для крупных западных компаний был затруднен лишь отличиями в
нормативах: российские законы по нормам обеспечения рабочих
спецодеждой и СИЗ, а также требования к качеству продукции пока
сильно отличаются от принятых на Западе. Для полноценной работы
нужно не только адаптировать ассортимент к отечественным нуждам, но
еще и ждать, когда уровень потребления дорастет до мировых
показателей. Однако с приближением присоединения России к ВТО эта
проблема становится все менее значимой -- по крайней мере, наше
законодательство приводится к европейским нормам.
Таким образом, ближайшие год-два -- наилучшее время для наращивания
капитализации бизнеса и выгодной его реализации. Сергей Урсу на
вопрос о возможности продажи компании уклончиво заявил: «Вероятны
крупные слияния и поглощения». Причем отметил, что у его компании
также есть планы по развитию розничной сети. Появление интереса к
развитию розницы именно сейчас также неслучайно -- ее наличие
обычно увеличивает привлекательность бизнеса.
Еще один путь резкого повышения капитализации -- скупка
конкурентов, поскольку в итоге покупатель может получить премию за
контроль значимой доли рынка. По словам Евгения Шувалова,
«Восток-сервис» уже сейчас «ведет переговоры с рядом компаний» из
числа крупнейших игроков. Делают фирмы и первые шаги к публичности:
тот же «Восток-сервис» прошлой осенью разместил облигации на 1,5
млрд руб., а «Урсу.С» этой весной -- вексельный заем на 300 млн
руб. Ведет работу по повышению инвестиционной привлекательности и
«Тракт» -- недавно компания первой в отрасли внедрила систему
управления предприятием SAP.
Стремление привлечь инвесторов также объясняет разницу в оценках
объема рынка: «Восток-сервис» как лидер явно заинтересован в том,
чтобы завысить свою рыночную долю, занизив объем рынка. С другой
стороны, «Урсу.С», находящейся в роли догоняющего, проще привлечь
инвестора обещанием гигантского потенциала роста своего бизнеса,
завышая оценки рынка в целом.
 |
| «Восток-сервис» многие годы остается самым масштабным игроком рынка спецодежды |
«Восток-сервис»
За год лидер практически не увеличил свою рыночную долю, однако
сумел выйти на новые рынки и повысить прозрачность бизнеса.
Доля рынка в 2005 году*: 25%
Доля рынка в 2006 году*: 25%
Стратегия: наибольшая по сравнению с другими
игроками диверсификация и вертикальная интеграция бизнеса.
Тактика: в активах три швейных и обувная фабрики,
текстильный комбинат, завод технических кожаных изделий, а также
совместное с французской Heckel Securite производство обуви. Доля
собственной продукции в обороте -- 22%. Сеть насчитывает около 80
региональных и зарубежных представительств и более 150 розничных
точек. Также владеет крупнейшим чешским дистрибутором Cerva Export
& Import. В сети из 25 «центров внедрения современных СИЗ»
бесплатно обучаются специалисты клиентов: это позволяет формировать
спрос на высокорентабельную продукцию. Ассортимент насчитывает 12
тыс. наименований. Кроме того, имеет девелоперский бизнес, однако
он не является ключевым.
Проблемы: компания слабо представлена в наиболее
массовом дешевом сегменте, с которого начинала: из-за необходимости
реконструировать фабрики это производство пришлось свернуть. Низкая
прозрачность структуры собственности.
Результат: сохраняет отрыв от ближайших
конкурентов в несколько раз, однако объем продаж в России растет не
быстрее самого рынка.
Новые цели: выход на рынки Польши, Венгрии и
Прибалтики.
* инвестиционный меморандум компании «Урсу.С»
 |
| Ассортимент «Урсу.С» — один из наиболее широких на рынке |
«Урсу.С»
Компания совершила резкий рывок и вышла на второе место, однако
существенно отстает от лидера не только по оборотам, но и по
операционной рентабельности.
Доля рынка в 2005 году*: 4,4%
Доля рынка в 2006 году*: 6,3%
Стратегия: создание нового лидера -- вертикально
интегрированной компании с долей рынка 30–40%.
Тактика: имеет дизайн-студию, обувное и
экспериментальное швейное производства. Размещает заказы на 150
швейных фабриках в России и Белоруссии. Доля собственной продукции
в обороте составляет 43%. Региональная сеть насчитывает 73
представительства. Также имеет в столице два розничных магазина и
арендует в Москве и Владимире три логистических терминала общей
площадью 19,3 тыс. кв. м.
Проблемы: показывает наивысшую скорость роста
среди конкурентов, однако те полагают, что она достигнута благодаря
демпингу. По собственным данным компании, ее операционная
рентабельность вдвое ниже, чем у лидера рынка. Отрыв от ближайшего
конкурента, компании «Тракт», минимален, а если бы не падение доли
последнего, «Урсу.С» вообще осталась бы в рейтинге на прежнем,
третьем месте.
Результат: одно из наиболее прозрачных и
перспективных предприятий отрасли, однако стать компанией №1 в
ближайшие несколько лет ей вряд ли удастся.
Новые цели: увеличение к концу года выручки вдвое,
начало размещения заказов в Юго-Восточной Азии, переход на
стандарты учета МСФО, развитие дилерской и розничной сети,
увеличение в среднесрочной перспективе доли рынка до 20%.
 |
| «Тракту» оказалось непросто переориентироваться
с корпоративных клиентов на розницу |
«Тракт»
Смена руководства и амбициозный
розничный проект привели к потере компанией второго места, однако
не избавили ее от претензий на лидерство.
Доля рынка в 2005 году*: 7,5%
Доля рынка в 2006 году*: 6,2%
Стратегия: ориентация на наиболее современный
ассортимент и рентабельные направления, формирование лояльной
аудитории за счет качества и уровня сервиса.
Тактика: ассортимент компании насчитывает всего 2
тыс. наименований -- в пять-шесть раз меньше, чем у лидеров рынка.
Имеет около 60 представительств и филиалов в России и СНГ.
Разрабатывает и развивает собственные торговые марки «Аэрум»,
«Бригадир», «Вахта», «Вершина», «Панцирь», «Ходоки», «Русские
львы», заказы на производство которых размещаются в Китае (от
собственного производства было решено отказаться в пользу
аутсорсинга). Открыл единственный в стране специализированный
магазин cash & carry площадью 2,5 тыс. кв. м.
Проблемы: руководство не справилось с несколькими
задачами одновременно -- переориентацией бизнеса с корпоративного
на розничное направление, внедрением новых технологий управления
производством и строительством гипермаркета. Хотя выручка выросла
на 6%, доля компании на рынке упала, что привело к смене
менеджмента.
Новые цели: открыть в 2007 году еще один
специализированный гипермаркет в Москве. К 2010 году компания
планирует довести их количество до 15–20 магазинов в крупнейших
городах страны. Однако пока неизвестно, не последует ли за сменой
руководства и пересмотр планов.
 |
| «Техноавиа» начинала как производитель спецодежды лишь для одной отрасли |
«Техноавиа»
В отличие от конкурентов,
компания сформировалась на базе производства -- это гарантировало
ей место на рынке, но ограничило перспективы развития.
Доля рынка в 2005 году*: около 4%
Доля рынка в 2006 году*: 5,7%
Стратегия: мощное собственное производство
поддерживается тем, что компания предлагает небольшой объем
продукции мировых лидеров.
Тактика: владеет шестью швейными и одной обувной
фабрикой. Производство строилось и комплектовалось под нужды
авиации с жесткими требованиями по качеству, поэтому продукция
компании изначально позиционировалась в более высоком ценовом
сегменте по сравнению с конкурентами. На собственную продукцию
приходится 75% оборота. Имеет 37 региональных филиалов, торгующих в
том числе и в розницу.
Проблемы: ассортимент насчитывает лишь около
пятисот наименований. Доля производственных мощностей в активах
больше, чем у конкурентов, что делает компанию менее
привлекательной для инвесторов, прежде всего интересующихся
сбытовой сетью.
Результат: компания замыкает лидерскую четверку,
показывает быстрый рост бизнеса, но не претендует на
лидерство.
Новые цели: открытие в ближайший год 10 филиалов,
оптимизация затрат за счет перевода арендуемых помещений в
собственность. Получен сертификат DIN, позволяющий поставлять
продукцию на европейском рынке, однако об открытии полноценного
представительства в какой-либо из стран ЕС речь пока не
идет.
05.09.2007
Секрет фирмы
|