Смерть насекомых: как производитель «Раптора» сделал бизнес на комарах

Маркетинговое исследование пивом

Алексей Белевцев и Владимир Чекурда со своими партнерами начинали как дистрибьюторы. «Особого понимания бизнеса в то время не было – было желание зарабатывать деньги, – вспоминает Валентин Коржов, директор по развитию компании UPECO. – Самым дешевым считался выход на мелкий опт. Купил палету продукции в Европе, поставил ее на оптовый рынок в России. Народ с авоськами набежал, растащил – вот и все продажи». Собственно, по такому принципу работала вся постперестроечная торговля.

Маркетинговые исследования начинающие предприниматели вели на оптовых базах, через которые тогда проходило 70–80% товаров. Объехали их, оценили ассортимент и решили строить бизнес… на комарах и грязной обуви. В то время инсектициды и обувная косметика на рынке были практически не представлены, а имеющееся предложение состояло в основном из небрендированных товаров низкого качества. «Насекомые будут мучить людей всегда. Борьба с ними – это не тренд, не мода на продукцию, а удовлетворение потребностей человека. То же самое можно сказать про уход за обувью. А чем ближе твой бизнес к базовым потребностям покупателей, тем больше он защищен», – объясняют свой выбор создатели ком-пании.

Определившись с коммерческим направлением, начали изучать производителей. Чтобы понять, чей товар пользуется наибольшим спросом, предприниматели исследовали свалки оптовых рынков. На каждой из них к вечеру собиралась гора из упаковок проданной продукции. По числу пустых коробок и вычисляли, какая марка лучше уходит. Таким был первый ритейл-аудит.

Помимо свалок предприимчивые молодые люди изучали и алкогольные пристрастия самих оптовых торговцев. «Они лучше любых маркетологов могли рассказать, что пользуется спросом, какова конкуренция, стоит ли выходить на рынок, кто и что привозит, по какой цене и в каком объеме, – говорит Валентин Коржов. – Поговоришь по душам – получаешь готовое маркетинговое исследо-вание».

Так, изучив рынок, компания стала дистрибьютором немецкой Salamander и средств от насекомых Spira и Dipterol европейских производителей Zobele и Pliva.

Велоцираптор обыкновенный

Со слов владельцев компании, через год банальная торговля «купил там, продал здесь» стала им неинтересна. Дистрибьютор решил переквалифицироваться в производителя. «Динамика продаж поставляемых нами товаров была положительной, перспективность направления – очевидной. Но чтобы создать по-настоящему сильный бренд, требовались финансовые вложения. Перед акционерами встал вопрос: вкладывать в чужой продукт или выводить на рынок свой? Итальянцы, чьим товаром мы тогда торговали, не предоставляли нам никаких преференций. Для них мы были рядовыми оптовыми покупателями. Тогда и решили инвестировать в собственный бренд», – говорит Валентин Коржов.

Направления менять не стали. Заказы на производство «личных» инсектицидов разместили на мощностях тех же итальянских фабрик. Учредители вспоминают: брендбилдингом занимались всей компанией. Среди рядовых сотрудников даже объявили конкурс на лучшее название для нового продукта. Но достойных вариантов так и не нашли. «Сезон был уже на подходе, самое время выпускать фуру с товаром, а мы не знаем, какой логотип ставить на упаковку, – рассказывает Коржов. – Акционеры перебирали возможные варианты. Кто-то предложил назвать продукт “Велоцираптор” и ассоциировать его с защитником от насекомых. Сама идея понравилась, но название резонно забраковали как слишком длинное. Решили “обрезать” до “Раптора”».

В 1997 году на рынок поступила первая партия новинки. К тому времени в сегменте инсектицидов со своим брендированным товаром – «Фумитокс» – уже год работал другой российский производитель «Инвент» (с 2007 года права на марку принадлежат американскому дистрибьютору бытовой химии Sara Lee). Со слов владельцев UPECO, динозавр за очень короткое время обошел конкурента по объему продаж, став лидером. Только за первый год компания продала более 10 млн единиц нового продукта.

«Мы интуитивно сделали то, что сегодня называется полноценной маркетинговой стратегией, – рассказывает про вывод “Раптора” Валентин Коржов. – Первыми запустили национальную рекламную кампанию на ТВ, заявили не только об эффективности и качестве, но и о безопасности продукта. В то время на рынке были представлены только пластины-репелленты со специфическим запахом. Мы предложили покупателям инновации – жидкость от комаров и пластины без запаха – и стали активно продвигать эти достоинства в рекламе».

В компании «Биогард» (бренд Mosquitall) называют заявление о быстром и безоговорочном лидер-стве «Раптора» несколько преувеличенным. Нынешний ближайший конкурент UPECO отделился от «Руян» чуть раньше – в 2000 году. Однако команда «Биогарда» принимала непосредственное участие в разработке и выводе на рынок марки с динозавром, которая затем в результате реструктуризации отошла UPECO. Александр Чураков, директор по маркетингу «Биогарда», приводит данные из исследования «Комкон», доказывающие – по знанию марки и уровню потребления «Раптор» по-настоящему обогнал «Фумитокс» только в 2002 году. «До этого у них все время были близкие позиции, – говорит Чураков. – Хотя надо признать: место игрока № 2 “Раптор” обеспечил себе сразу после выхода на рынок. То, что производитель стал лидером, сегодня связано, во-первых, с общей устареваемостью бренда “Фумитокс” – он просто приелся покупателям. Во-вторых, стоит признать, что UPECO обеспечивает своему продукту очень активную маркетинговую поддержку».

Поближе к дистрибьюторам

Еще одной из причин высоких продаж «Раптора» аналитики называют эффективную систему дистрибуции, выстроенную производителем. Продукт выводился на рынок в эпоху оголтелой кооперации, когда к фуре с товаром выстраивалась очередь мелкооптовых покупателей. Дальше продукция расходилась по стране «самостоятельно»: ни дистрибьюторы, ни производители, как правило, не отслеживали его судьбу. По такой схеме в первый год работали и создатели UPECO, пока не обзавелись собственным брендом. С появлением «Раптора» бизнесмены приступили к устройству системы дистрибуции посредством открытия филиалов. Через них продукция распространялась на всю страну. «Мы взаимодействовали одновременно с тремя каналами сбыта: открытыми оптовыми рынками, специализированными магазинами (обувными) и универсальной розницей. Для того времени система эта была уникальной», – подчеркивает Валентин Коржов.

Но с 2003 года компания полностью реформировала схему дистрибуции, отказавшись от филиалов. Коржов объясняет: большая часть продукции UPECO сезонная. С мая по июль – время активных продаж инсектицидов, осенний и весенний сезоны – обувной косметики. Не реализовал вовремя – товар ложится в сток, замораживая вложенные в него средства и требуя дополнительных затрат на хранение. Со слов владельцев бизнеса, прогнозировать вспышки спроса практически на весь их товар в различных регионах страны сложно – сказывается зависимость от погоды и экологических процессов.

«Например, вылетело на этой неделе в 2 раза больше комаров, покупатели смели весь товар. В другом регионе, наоборот, затишье – ничего не продается. Дефицит, особенно при сезонности, настоящий стресс для всей системы дистрибуции. Клиенты недовольны, убытки у нас и у партнеров, конкуренты сразу активизируются. По сути, в дефиците можно лишиться всей дистрибуционной цепочки региона. Это очень серьезная проблема. Недель-ное промедление поставок в пик сезона повлечет за собой потерю 20–30% объемов продаж. И такие случаи были», – рассказывает топ-менеджер UPECO.

Постепенно руководство компании пришло к выводу: выстроенная филиальная система слишком медлительна для их бизнеса – сообщения из головного офиса производителя до дистрибьютора идут по несколько дней, что недопустимо при заданных сезонностью темпах. Тогда бизнесмены решили сократить цепочку «производитель – региональный дистрибьютор». «Вместо представительств и филиалов мы создали специальные отделы прямо на базе посредников, – описывает преобразования Валентин Коржов. – Наш сотрудник обрабатывает информацию, и она сразу же попадает к дистрибьютору».

Кроме того, производитель пошел на создание собственной службы мерчандайзинга. Во всех городах-миллионниках появились представители компании, контролирующие продажи в торговых точках. «У каждого мерчандайзера есть портативный компьютер, куда он заносит информацию о присутствии нашей продукции на полках магазинов. Она собирается в единую базу, в которую мы можем зайти в любое время и увидеть процент присутствия нашей продукции и товара конкурентов. Кстати, пустые полки – причина завала большего числа проектов в России. Люди вкладывают огромные деньги в маркетинг, делают шикарное продвижение, а купить товар нельзя – его нет в рознице», – говорит Коржов.

Траты на контроль обоснованны, признают аналитики, ведь продажи продуктов компании смещаются с рынков в организованный ритейл. Яна Ромашкина, директор управления маркетинга инвестиционного холдинга «Финам», считает преобразование системы дистрибуции вполне логичным: «По сути, компания сокращает затраты на персонал, аренду помещений. Снижается значимость кадрового вопроса – намного проще подобрать одного представителя, а не целый штат филиала. Но с другой стороны, потеря любого партнера-дистрибьютора повлечет существенные сокращения объема продаж», – предостерегает ана-литик.

Все на аутсорсинг

Сегодня у компании семь собственных «работающих» брендов и один – обувная косметика Salamander – в эксклюзивной дистрибуции. Почти все продукты занимают первые позиции в своих сегментах (см. рис. 1). В то же время акционеры намеренно отказываются от собственного производства, предпочитая аутсорсинг. «Фундаментальная идея нашего бизнеса заключается в поиске инноваций для собственного портфеля и реализации их силами мировых производителей. Мы концентрируемся на главном – создании и развитии брендов – и по максимуму отказываемся от всех непрофильных бизнес-процессов. Ведь производство – это всего лишь инструментарий. Ну купишь ты грузовик для перевозки товара, а потом начнешь считать бензин, бегать за водителем и подносить ему гаечные ключи. Намного проще отдать транспортировку на аутсорсинг специализированной компании и платить за это раз в месяц определенную сумму», – объясняет философию компании Коржов.

Эксперты отмечают: у аутсорсинговой схемы действительно есть свои плюсы: отсутствие капиталовложений в производство – это особенно актуально для компаний, специализирующихся на технологически сложных продуктах; возможность выбрать профессиональных исполнителей заказа в любой из стран мира.

«К издержкам аутсорсинга можно отнести, например, временные и финансовые затраты на организацию оптимальных производственных цепочек: высококачественный ингредиент из Юго-Восточной Африки перерабатывается в действующее вещество в Японии, а затем направляется на север Италии, откуда готовый продукт попадает в Подмосковье, где и проходит завершающую стадию упаковки. И только потом товар оказывается в системе дистрибуции. Работая с аутсорсинговым производством, особенно в Юго-Восточной Азии, необходимо четко организовать систему промежуточного контроля качества на месте. В частности, в связи с этим мы открыли представительство в Шанхае», – говорит топ-менеджер UPECO.

«К минусам производства на аутсорсинге можно также отнести большие сроки планирования заказа – от шести месяцев, усложненный контроль качества – необходим свой ревизор. Кроме того, контрактные производители устанавливают достаточно высокие “минимальные объемы заказа”. Также дополнительные риски несут экспортно-импортные операции – таможня, страхование и т. д., – перечисляет негативные стороны Евгений Демин, генеральный директор «Сплат-косметики», контрактного производителя нескольких крупных российских компаний, таких как «Мир Детства», «Довгань», «Фаберлик».

UPECO предпочитает работать преимущественно с европейскими и азиатскими предприятиями. В России выпускается лишь 5–7% ее продукции. Коржов убежден: качественное и недорогое отечественное производство – миф. Затраты на него можно снизить, только найдя более дешевые и, соответственно, менее качественные комплектующие. «Я не говорю, что в России нельзя делать качественную продукцию – можно, но это дорого, а потому пока нецелесообразно», – высказывается руководитель компании.

Как пример директор по развитию приводит опыт размещения заказов на одном из заводов по производству стеклянной упаковки в Суздале. С его слов, для решения даже самых простых вопросов приходилось ездить на завод, так как с ним элементарно не было постоянной качественной связи.

Под поиск иностранных производителей и инновационных идей руководство компании создало специальный отдел. Сотрудники отслеживают, какие мероприятия происходят и где. Интересные предложения обсуждаются на месте – в стране производителя. «Решили выпускать пластины без запаха – перед нами заводы всего мира. Выбираем те, чьи финансовые условия и качество работы соответствуют нашим требованиям».

Рабы станка

Впрочем, у владельцев UPECO все же есть определенный опыт «фабрикантов»: в 1998 году руководители тогда еще ГК «Руян» обзавелись собственным производством. Первые две площадки размещались в Долгопрудном и Мытищах, третью оборудовали в Нахабино. Компания создала «российские» бренды «Твист» (обувная косметика) и «Moскитолл». По словам Коржова, все, начиная от рецептуры продуктов до их изготовления, было собственным. «Поначалу мы воодушевились. Но очень скоро начались проблемы. Первая из них – разработка и оперативное внедрение новых форм продукции». В Европе или Китае этим занимаются специализированные дизайн-студии. Достаточно перечислить свои требования – и через неделю они сконструируют несколько 3-D моделей будущего продукта в соответствии с эстетикой, эргономикой и производственными характеристиками. А после одобрения одного из вариантов станок с числовым программным управлением обсчитывает форму и выдает инженерную документацию на новинку. При определенной настойчивости, по словам Валентина Коржова, цикл разработки можно сжать до трех месяцев. «В России мы два раза пробовали произвести инновационный продукт. Первая модель, которую получили, была из пластилина, – жалуется он. – Проектировщики долго обмеряли ее циркулем, вычерчивали. В общем, мы сорвали все сроки».

Вторая проблема, с которой столкнулась компания, – собственно производство. «Покупка станка связывает руки, – говорит топ-менеджер UPECO. – Ведь одной машиной не отделаешься, выстраивается целая производственная цепочка. Ее нужно амортизировать. Ты работаешь, выпускаешь продукцию. В следующем сезоне едешь в Амстердам на очередной private label, видишь там инновацию и понимаешь: твой станок этого не может. Его придется менять. Лидер рынка – раб своих потребителей, он удовлетворяет их постоянно меняющиеся потребности. А обзаведясь производством, становишься рабом своего станка. Поэтому мы отказались от собственных мощностей».

По легенде именно на этом этапе команда создателей «Раптора» разделилась на тех, кто настаивал на мест-ном производстве, и тех, кто пред-почитал аутсорсинг. «Было два принципиально разных взгляда на ведение бизнеса, и акционеры приняли решение разойтись. Производственные мощности с брендами “Твист” и “Москитолл” остались у новообразованного “Биогарда”. Они сосредоточились на производстве в России, а мы – за рубежом, – рассказывает Валентин Коржов. – Я не утверждаю, что у них некачественная продукция. Есть и вполне достойная, но не уверен, что по адекватной цене. По крайней мере, делать качественный и приемлемый по цене товар в России на собственных площадях мы не смогли».

Александр Чураков из «Биогарда» уверен, что у нас можно добиться качества и рентабельности: «Основной плюс собственного производства – низкая себестоимость товара на выходе. Кроме того, мы считаем, что капитальную проработку рынка обеспечивают только собственные исследования и инновации». В то же время эксперт соглашается: у контрактного производства есть определенные преимущества. «Думаю, компания выбрала аутсорсинг, потому что такая схема избавляет от вопросов, связанных с организацией самого технологического процесса. Не надо заботиться о логистике, запасе материалов, комплектующих и пр. Выгодно это и с точки зрения экономии на масштабах – нет службы разработки, к примеру. Размещаешь заказ, платишь деньги – и тебе все делают. Вопрос – как? От брака, конечно, можно отказаться, но теряется сезон продаж», – высказывает свое мнение Чураков.

Не «Раптором» единым

В прошлом году компания провела ребрендинг своего первого продукта – «Раптора» и полностью изменила внешний вид и позиционирование одного из «обувных» брендов – Salton. По данным производителя, в результате объем продаж Salton увеличился на 71%, а рыночная доля «Раптора» достигла 27%. Аналитики признают: изменения действительно укрепили позиции продуктов на рынке. «В компании собрана грамотная команда маркетологов, – высказывает свое мнение Яна Ромашкина. – Ее профессионализм, в частности, подтверждается эффективным репозиционированием бренда “Раптор”».

Меж тем, несмотря на существенные доли, занимаемые продуктами UPECO в обозначенных сегментах, прибыль компании в целом, по оценкам некоторых аналитиков, весьма скромна. Это объясняется относительно небольшой емкостью самих рынков, на которых работает фирма. Ее акционеры цифры по итогам года не называют, говоря лишь, что совокупный оборот держится на уровне «до 100 млн долларов». В июле 2007 года UPECO объявила о выводе на рынок седьмого собственного бренда – Deliss. Компания начала осваивать новый перспективный для российского рынка сегмент – ароматизаторы для дома. В линейку входят электрический и декоративный ароматизаторы, интерьерный аэрозоль, ароматические свечи и саше для белья и одежды. По расчетам маркетологов компании, через пять лет объем продаж этого бренда планирует превысить финансовые показатели товара-лидера – марки «Раптор».

Яна Ромашкина называет такой ход несколько запоздалым: «В России ежегодно продается около 750 млн баллонов аэрозолей, этот рынок растет на 15% в год. Возможности для входа на него есть, однако UPECO придется столкнуться здесь с сильными конкурентами: SC Johnson, Statestrong, Chirton, Sara Lee. Хотя за счет активной рекламы и правильного позиционирования компания, пожалуй, сможет отвоевать себе рыночную долю».

Александр Чураков из «Биогарда» говорит, что в свое время они изучали направление ароматизаторов для дома, однако руководство решило воздержаться от выхода на этот рынок: «Если уж развивать новый продукт, то выходить в сегмент, где присутствуют два-три игрока. В России же ниша ароматизаторов для дома забита, причем крупными иностранными компаниями – Sara Lee c Ambi Pur, Reckitt Benckiser c Airwick и др. Мы сочли это направление недостаточно перспективным».