Китайские церемонии
"Императорский чай" выбирает ниши, достаточные для развития, но не слишком интересные лидерам рынка
Всего два года назад компания "Императорский чай" переживала не лучшие времена.
Сейчас ее руководству удалось разработать новую стратегию, которая, по мнению генерального директора Григория Рысина, позволит "Императорскому чаю" вернуть лидирующие позиции на российском рынке.
Григорий Рысин по образованию педагог, родился в Москве и окончил математический факультет МПГУ им. В. И. Ленина.
- Пять лет в школе отработал,- говорит Григорий.- А в 1991 году решил заняться коммерческой деятельностью. Десять лет был коммерческим директором в группе компаний "Рамзай", которая сейчас называется "Айсберри" и является одним из крупнейших производителей и дистрибуторов мороженого. Затем уехал во Францию, получил диплом МВА в одной из ведущих европейских бизнес-школ (НЕС). С 2004 года работал директором по продажам в компании "Старик Хоттабыч". В компанию "Императорский чай" пришел в феврале 2005 года.
- Чем привлекла ваша кандидатура владельцев "Императорского чая"? - Надо признаться, с чаем я никогда не работал. Главная причина, почему меня пригласили,- требовалась некая новая стратегия. Компания "Императорский чай" появилась на рынке в 1993 году и была одной из первых российских чаеразвесочных компаний. Начиналось все с дистрибуции, в 1995 году "Императорский чай" обзавелся собственным производством, которое располагалось на арендованных площадях.
В 2003 году построен собственный завод в Нахабине Московской области. За эти годы компания переживала разные периоды, но к моменту моего прихода ситуация складывалась довольно сложная. На рынке тогда, как и теперь, господствовали пять-шесть крупнейших компаний, наблюдалась тенденция к вытеснению мелких игроков крупными.
Так получилось, что одной из вытесняемых с рынка компаний оказался и "Императорский чай". С середины 1990-х компания выпускала стандартную массовую продукцию. Конкурировать с раскрученными брэндами с каждым годом было все тяжелее. Как результат - доля на рынке падала, продажи снизились до 20% в год.
- Какие меры вы предложили для выхода из этой ситуации? - В первую очередь я постарался решить проблемы с дистрибуцией. К тому времени 35% чая в целом по отрасли продавалось через сети, продукция "Императорского чая" в них не была представлена вовсе. Распространение продукции шло через региональных дистрибуторов, которые продвигали нашу продукцию не особенно активно. Мы провели работу с дистрибуторами, поставили перед ними конкретные задачи. От услуг ряда дистрибуторов пришлось отказаться: они продвигали сразу несколько марок чая, причем на наш чай тратили наименьшее количество усилий. И, конечно, поменяли внешний вид продукции - брэнд нуждался в обновлении.
- В самом производстве чая были какие-то изменения? - В 2005 году компания производила в основном листовой чай, тогда как весь рынок двигался в сторону пакетированного. На нашем старом оборудовании мы не могли делать пакетированный чай высокого качества. Поэтому мы заключили контракт с немецкой компанией HST, закупили новое оборудование, которое теперь позволяет нам выпускать практически все виды чая, представленные на рынке. Через три месяца после прихода в компанию мне удалось сформулировать стратегию. Ее можно определить следующим образом. На рынке, где брэнд является ключевым фактором, физические отличия товара имеют мало значения. Конкурировать в лоб с гигантами бессмысленно.
- Но ведь "Императорский чай" тоже мог раскрутить свой брэнд… - Раскрутить - значит отвоевать долю рынка у лидеров. Но при лобовом столкновении мухи с поездом у мухи нет никаких шансов.
Наши маркетинговые бюджеты (даже не обороты) не позволяют нам конкурировать с лидерами рынка в традиционных сегментах. Поэтому мы решили пойти по пути нишевого развития.
Начали искать такие ниши, которые были бы достаточно велики для дальнейшего развития нашей компании и в то же время не настолько, чтобы у компаний-лидеров возникло желание туда войти.
Пока искали эти ниши, пока запускали их в производство, одновременно работали над выравниванием ситуации с продажами основной продукции. Провели ребрэндинг марки.
Заказали большое комплексное исследование вкусов и предпочтений потребителей. Была подчищена линейка, она разделилась на две части - красную и зеленую. В красных коробках мы продаем черный чай, в зеленых, соответственно, зеленый. До этого чай упаковывался в коробки самых разных цветов, был разнобой в дизайне.
Теперь продукция стала более узнаваемой, покупатель стал идентифицировать наш чай, воспринимать его как брэнд, а не как разрозненные пачки.
В результате уже через полгода удалось снизить скорость падения продаж, через год оно и вовсе прекратилось. Сейчас рост по основным продажам пока небольшой, но и это неплохо.
В целом рост продаж за два года составил около 100%. Он происходит за счет нишевого сегмента. Собственно, так и было задумано - остановить падение основных продаж и добиваться роста за счет нишевых продуктов.
Семь идей
- Мы нашли семь идей, которые протестировали и запустили в производство,- рассказывает Рысин.
- Что это за идеи? - Одной из первых было производство "офисного чая" TeaBreak. Это некая аналогия с кофебрейком. Мы задумались: где люди в основном пьют чай? Пьют его в том числе и в офисе.
Мы опросили офисных работников. Выяснили, например, что чай обычно держат рядом с водой, а это не всегда удобно, если чай упакован в стандартную пачку. Мы разработали для "офисного чая" специальную коробку, которая вешается на кулер. Также нам удалось узнать, что чаепитие в офисе сопровождается нерабочим блужданием по интернету. Поэтому на каждом пакетике чая мы напечатали номер - офисный работник, распаковав пакетик, может зайти на наш сайт, набрать номер и получить какой-либо приз, если номер оказался выигрышным. То есть ввели развлекательные моменты: красочную упаковку, розыгрыши призов.
- Насколько удачной оказалась эта идея? - Не слишком удачной. Небольшой популярностью пользовалась и вторая наша идея, на мой взгляд, весьма оригинальная. Мы начали делать бумажные стаканчики с пакетиком чая на дне - "чай для грязных рук". Ничего подобного никогда не было на нашем рынке, мы даже получили на эту идею патент. Стаканчики предназначались для фаст-фудов, автомастерских, то есть тех мест, где люди не имеют возможности помыть чашку. Мы пытались продавать наши стаканчики через те компании, которые поставляют в офисы воду в больших бутылках. Однако стаканчики не стали пользоваться спросом.
Возможно, из-за цены - они стоят по 2 руб., тогда как обычный пакетик чая такого же качества - меньше рубля. Сейчас мы продолжаем выпускать стаканчики - продаем их маленькими партиями.
Третьей нишей мы выбрали детский чай. Дети либо вовсе не пьют чай, либо пьют тот чай, который дают им родители. Мы провели исследования и выяснили, что родители хотят поить детей некрепким чаем. Кроме этого, чай должен быть полезным (то есть содержать витамины), натуральным и к тому же развлекать. Мы разработали несколько сортов детского чая: клубничный, лесная ягода и другие. Не добавляли искусственные ароматизаторы, только натуральную клубнику, высушенные соки. В каждой коробочке с чаем лежит игрушка. Детский чай мы стали выпускать в среднем и премиальном сегментах.
Четвертая ниша - пакетики со специями для приготовления глинтвейна. Эту идею мы подсмотрели в Европе - там такая продукция производится довольно активно. Чаще всего специи для глинтвейна выпускаются не в чайных пакетиках, а в обычных пакетах. Потребителю надо разо г реть кастрюлю с вином, насыпать туда специи, потом их выловить. То есть приготовление глинтвейна в этом случае - довольно сложная процедура. С нашим пакетиком все проще. Достаточно разогреть стакан вина и опустить туда пакетик.
Эта идея оказалась востребована на рынке.
Своя марка
Успешной идеей оказался заход в сегмент private label. Казалось бы, идея не нова - так поступают многие компании. Но в чайном сегменте эта ниша оказалась относительно свободна. Мы предложили услуги ряду сетей.
Пробиться в сети было непросто. Первый контракт мы заключили только через полгода работы. Это был контракт с "Мосмартом". Затем откликнулись "Ашан", "Копейка", "Перекресток". Сейчас у нас более 30 контрактов с федеральными и региональными сетями, уже не нужно объяснять, кто мы такие. Начав развивать такое нап равление полтора года назад, мы до сих пор удерживаем лидерство в этом сегменте рынка. Сейчас 50% продаж у нас приходится на private label. Во многом благодаря этому направлению нам удалось за два года удвоить обороты компании.
Такой шаг оказался настолько удачным, что мы решили не ограничиваться российским рынком. Производить чай для зарубежных сетей - реальная задача, так как в России его производство обходится дешевле, чем в Европе.
- Чай не привозят в Европу из Китая? - Чай очень легкий, поэтому везти его упакованным - то же самое, что везти воздух. Сейчас главными игроками на рынке private label в Европе являются польские и чешские компании.
- Как планируете выходить на международный рынок? - Мы вступили в международный союз производителей private label, участвовали в выставке в Амстердаме. Сейчас участвуем в нескольких тендерах, объявленных иностранными сетями.
Один контракт уже заключен.
Идея private label хорошо сочетается с рядом других наших продуктов, например, с пакетиками для приготовления глинтвейна. Их мы сейчас производим в том числе и под марками сетей.
То же самое - с детским чаем.
- Какой чай заказывают сети? - Разный - от листового до пакетированного. Сейчас мы производим около 200 наименований private label.
- Более крупные компании не пытаются занять этот рынок? - В отличие от них, мы можем быть предельно гибкими, более оперативно реагировать на запросы и пожелания наших клиентов. Например, для "Копейки" производим уникальный премиальный чай в пластиковой упаковке. Для "Перекрестка" - 50-граммовые пачки, самый дешевый чай в этой сети.
- Что собираетесь делать с теми идеями, которые оказались не так плодотворны, как private label? - По этим направлениям мы работаем, чтобы их сохранить. Изначально мы так и рассчитывали, что "выстрелят" только одна-две идеи, но этого хватит, чтобы неплохо жить и развиваться дальше.
АДЕЛАИДА СИГИДА
Ежедневная биржевая газета «Business & Financial Markets» |