Авиад Бесслер: «Произошла очень странная вещь – Россия стала для нас центром инноваций»

SB: С запуском нового продукта Ehrmann Prebiotic компания объявила о смене стратегии. С чем связано это решение?

Авиад Бесслер: С двумя основными потребностями. Во-первых, Ehrmann – своего рода ветеран на российском рынке. Любое исследование, любой эксперт подтвердит, что компания хорошо известна. Но сейчас мы конкурируем с нашими ключевыми соперниками – Danone и «Вимм-Билль-Данн» – не на должном уровне.

Во-вторых, нам важно было определить отношения между брендами Ehrmann. Еще недавно «Эрмигут», «Йогуртович», «Фрук-тович» – все они были расположены в одной точке маркетинговой карты. И для того, чтобы мы могли успешно конкурировать на рынке, необходимо было их разделить, основываясь на национальных и функциональных интересах и нуждах потребителей. Кроме того, нам очень важно сохранять ориентацию на людей, думать о нуждах наших потребителей.

И уже исходя из этих параметров мы строим нашу стратегию, где Ehrmann – материнский бренд. Я могу открыть вам много-много деталей, но дайте время свести все в одну картину. Скажу одно: Ehrmann – единственная семейная компания, и при этом компания, бросающая вызов, – вот особенность, которая определит стратегию.

SB: То есть изменение стратегии направлено на то, чтобы усилить позиции на рынке и по-бороться за первые строчки? Каких показателей хотите достичь?

АБ: Не думаю, что наше недовольство сегодняшней долей рынка, особенно в сегменте вязкого фруктового йогурта, станет большим откровением. Когда Ehrmann начинал работу в России, у нас была примерно треть рынка фруктового йогурта, сейчас – порядка 20%. Мы потеряли то, что уже однажды было нашим, и теперь думаем, как бы заполучить это обратно.

Вообще на рынке йогуртов существует три большие категории: вязкий фруктовый йогурт, занимающий около 40% рынка, примерно еще 40% у питьевого йогурта и 20% – творожки. Чего хотим мы? Сильнее всего Ehrmann в нише вязких йогуртов, и никто не удивится, если я скажу, что компания хочет вернуть себе лидерские позиции в этой категории.

Но мы прекрасно понимаем, что сам сегмент изменился. Например, вся категория теряет примерно 5% в год. Любая компания – Danone, ВБД, Ehrmann – старается работать на рынке питьевых йогуртов и творожков, который до сих пор растет.

SB: Работы в этом направлении ведутся?

АБ: Конечно. Предложения Danone и «Вимм-Билль-Данн», может, и более модные в каких-то направлениях. Но у Ehrmann есть важное преимущество – крепкие позиции в Европе и большие связи. Это обеспечивает партнерские отношения с производите-лями новых продуктов, вкусов, добавок – всего того, из чего, собственно, делаются наши
йогурты. Например, Ehrmann Prebiotic – новинка без очередных «суперновых» и «суперполезных» индустриальных бактерий. Это пример стратегического мышления: мы создаем что-то альтернативное. Ehrmann удивит конкурентов инновациями и в других категориях.

SB: Стоит ли ждать каких-то новых маркетинговых ходов после изменения стратегии?

АБ: Сегодня компания не может оперировать такими огромными бюджетами, как у наших основных конкурентов. Ehrmann только вырабатывает маркетинговую политику, но, вероятно, мы будем первыми, кто представит рынку совсем другую бизнес-модель. Надеюсь, нам хватит смелости принять это решение. Инфляция на телевидении безумная: если условно сравнить 1 млн евро на ТВ?рекламу в 2004 и в 2008 годах, то на тот же самый миллион в 2008 году вы, может, получите 20% того времени, что было бы в 2004-м. Не думаю, что какой-нибудь бизнес согласится с этим.

SB: Ehrmann станет первой крупной компанией, которая откажется от телерекламы?

АБ: Нет, это неразумно, а мы все-таки ищем путь рационального использования денег. Меньше средств будет уходить на рекламу, построенную по принципу пионерской линейки: я здесь стою – Danone, и я – «Вимм-Билль-Данн», и мы, и мы – Ehrmann, тоже здесь!

Думаю, что одним из главных каналов коммуникации станет интернет – в России у него большое будущее, довольно эффективен PR. Мы провели ряд исследований; согласно их результатам из надписей на упаковке потребители берут больше информации, чем из рекламы, а 80% решений принимается прямо перед полкой в магазине.

SB: Компания объявила о смене маркетинговой стратегии одновременно с запуском Ehrmann Prebiotic. Насколько вообще верно направлять все усилия на один продукт?

АБ: Мы начали с Ehrmann Prebiotic, но следующий бренд, с которым у нас связаны большие планы, – это «Экстра». Он очень яркий, вызывающий. То же касается и «Эрмигурта». В общем, сейчас мы рассчитываем на пять-шесть своих продуктов и начали активную работу над ними еще в прошлом году. Ehrmann первым сделал вертикальный логотип на бутылке с питьевым йогуртом, потом создал новую упаковку для творожка.

Мне всегда приятно говорить о бренде «Экстра». Он выглядел одинаково все 12 лет своей жизни, и только в прошлом году мы поменяли его визуальный образ: ос-тавили имя, добавили немного золота – захотелось сделать его немного «женским». Поверьте, больше мы никогда не позволим себе стоять 12 лет на месте.

SB: В портфеле всех крупных производителей йогуртов есть дет-ские продукты. Работает ли Ehrmann с этой категорией?

АБ: Да, наш бренд «Эрмик» успешно завоевывает позиции на рынке. Мы недавно пересмотрели упаковку и значительно переработали образ его «героя». Чтобы быть конкурентоспособным, можно идти разными путями: биться за цену или стать популярным у детей, например, добавив больше сахара и подкупив их сладким вкусом. Но мы бы хотели конкурировать в нише функциональных продуктов, скажем, в направлении развития организма ребенка, чтобы наш продукт приносил пользу для здоровья без каких-либо опасных последствий. По результатам тестирования, большинство детских продуктов обладают побочными эффектами, например, приводят к детскому ожирению.

SB: Но ведь уже есть «Растишка», позиционирующийся как функциональный продукт, способствующий росту и укрепляющий кости. Что нового вы сможете предложить рынку?

АБ: Сейчас, анализируя детскую категорию, мы видим три вещи, на которые можно делать ставку при разработке новинок: энергия – школа отнимает много сил, крепкие кости и иммунитет. На какие кнопки здесь нажмем мы – пока не знаю, в любом случае это будет инновационный продукт без каких-либо побочных эффектов.

SB: Сейчас Ehrmann активно занимается расширением линейки продукции и модернизацией. Приведет ли это к изменению целевой аудитории компании?

АБ: После недавнего исследования ЦА мы пришли к открытию, что наша самая многообещающая ауди-тория – молодежь, которая покупает Ehrmann сегодня и будет делать это в дальнейшем, что, возможно, объясняется психологическими моментами. Все устали от огромных политизированных корпораций и обращаются к небольшой, умной, хитрой и «вкусной» компании. Мы по-пробуем разыграть эту карту.

Вторая группа, которую выделило исследование, по правде говоря, больше похожа на типичных потребителей Danone. Так называемые модные дамочки (trandy ladies) проявили неподдельный интерес к «Экстре».

Третий сегмент – с этаким «националистическим» уклоном. Как ни странно, люди, которые заявляют: «Мы любим русские продукты», – покупают Ehrmann. Видимо, он настолько давно в России, что воспринимается уже как родной. Чуть ли не в первый раз за 12 лет мы получаем дивиденды от долгого пребывания здесь, а две другие группы отражают динамизм компании.

SB: Говоря о конкурентах, вы упоминали только Danone и ВБД, но в России сейчас каждый локальный завод стремится производить йогурты. Как планируете соперничать с ними?

АБ: Давайте смотреть в перспективу: все мы конкурируем друг с другом, стремимся в лидеры. Звучит смешно, но я заинтересован в успехе небольших производителей, точнее, у меня нет цели сделать их банкротами. К тому же для локальных рынков у нас есть хорошее коммерческое предложение – бренды «Услада» и «Альпенленд». Их цена такова, что они могут конкурировать с продукцией местных заводов, но качество соответствует марке Ehrmann. Добавлю, что у компании сейчас самая широкая сеть дистрибуции и она все еще занимает лидирующие позиции на Дальнем Востоке.

SB: В 1998 году Ehrmann начал строительство завода в России. Чем было обусловлено это решение?

АБ: Открыть фабрику в России для Ehrmann в первую очередь значило подписаться под фактом, что семья «Эрманн» считает этот рынок стратегически важным. И 120 млн евро, которые были инвестированы в строительство, – самое лучшее тому доказательство. Ehrmann стал одним из доминирующих игроков на молочном рынке России, пионером сегмента на Украине, в Казахстане и Белоруссии. Местное производство помогает снабжать даже Дальний Восток и Китай.

SB: Не дешевле было построить фабрику в Китае?

АБ: Мы не первые, кто предпочел Россию. Наш конкурент, Danone, создал совместное предприятие с китайцами, и сейчас в деловых новостях мелькают сообщения об их разногласиях. Ehrmann, конечно, заинтересован в таком огромном рынке, но повторять чужие ошибки не хочется – мы придем туда только тогда, когда изобретем очень хорошую бизнес-модель.

SB: В своей работе Ehrmann делает ставку на глобальные или локальные бренды?

АБ: Для каждой страны мы создаем локальные бренды. В России это «Услада». Самый большой глобальный бренд – Almighurt. Его имя происходит от названия долины в Баварии – места, где производятся йогурты. Это один из самых популярных брендов в Германии. Но перед нами сейчас совсем другой вопрос: как грамотно использовать имена локальных брендов и создавать глобальные – вот наша главная задача на ближайшие три-четыре года.

SB: Планируется выводить на мировой рынок русские бренды?

АБ: Нет. «Услада», «Сметановна» – это абсолютно русские бренды. «Экстра» тоже ближе всего к русским.

SB: Где разрабатываются продукты Ehrmann, упаковка для них?

АБ: Произошла очень странная вещь – Россия стала центром инноваций для Ehrmann. Это большой рынок и образованные по-требители, а значит, огромный потенциал. Мы внедряем смелые идеи именно в России, здесь запускаем продукт, и уже отсюда он выходит на международный уровень. Я бы и другим компаниям дал совет: исследуйте и развивайте новинки в России.

Вы будете удивлены, но страны Западной Европы гораздо консервативнее. Я приведу прекрасный пример – США. Американский молочный рынок примерно на пять-шесть лет отстает от российского. «Актимель» там запустили около года назад. Продукты типа Ehrmann Prebiotic занимают такую крохотную нишу, что выпускать их могут только самые крупные компании. Если вы придете в гости к американцам, они скажут: «Мы едим сыр, да. Йогурт? Это что-то новенькое».