Интервью: Олег Писклов: «Силовые методы в ритейле действенны, но краткосрочны»

SB: В последнее время на российском, и в частности московском, рынке появилось много иностранных DIY-сетей. Почему Castorama опоздала с выходом?

Олег Писклов: Группа Kingfisher долго присматривалась к российскому рынку. Но мы – публичная компания. В отличие от частных, таких как «Ашан», куда входит «Леруа Мерлен», процесс проработки и обоснования идеи руководителям холдинга, а через них и публичным владельцам акций четко структурирован и занимает определенное время.

Вторая причина – активное развитие Kingfisher в Китае. Это самый перспективный рынок с точки зрения любой розницы, и для компании он был приоритетным. После того как бизнес там начал работать по отлаженной схеме и приносить прибыль, можно было начать развитие в следующей стране – России – и сконцентрировать свои ресурсы на освоении именно этого рынка.

Да, мы пришли не первыми, но и далеко не последними. С точки зрения международного ритейла присутствие двух крупных игроков, в нашем случае «Леруа Мерлен» и OBI, не означает, что рынок насыщен и выходить на него слишком поздно. В России организованная DIY-розница только начинает формироваться, рынок еще очень далек от насыщения.

SB: Почему такой крупный ритейлер решил начать освоение российского рынка DIY с регионов? Дешевле? Легче?

ОП: Стратегия у нас приблизительно такая же, как и у любого другого крупноформатного ритейлера: Москва, Санкт-Петербург, города-милионники. Но игроки выходили на российский рынок в разное время, и ситуация с недвижимостью была не одинаковой. Перед нами стоял выбор: ждать, пока появится шанс обосноваться в Москве и потом двигаться в Питер и регионы, либо открывать магазины там, где это можно сделать сразу и быстро. Мы остановились на втором.

SB: На московском рынке конкуренция сегодня не очень высока, но и разница между игроками, по мнению экспертов, для покупателя неочевидна. Как вы намерены выделяться на фоне конкурентов?

ОП: Не стоит недооценивать покупателей: разницу между сетями они видят. Это доказывают исследования. Мы постоянно общаемся с нашими посетителями и потенциальными покупателями, которые пока ходят к конкурентам. Они отмечают разницу в ассортименте, ценах, обслуживании. Собственно, на этих трех китах мы и строим дифференциацию.

Первое – ценовое лидерство. В Castorama цены как минимум равны самому выгодному предложению конкурентов. Но по большинству позиций мы просто опережаем остальных игроков.

Второе – широкий ассортимент в ключевых категориях для профессионалов и тех, кто занимается ремонтом самостоятельно. Наша цель – сделать так, чтобы им не приходилось искать материалы в нескольких магазинах или на рынках.

Третье – сервисная составляющая: профессиональные консультации и образование покупателя.

На самом деле, те три кита, на которых мы строим бизнес, могут показаться банальными и общеизвестными. Но реализовать их на практике очень сложно. Те ритейлеры, которым это удастся, смогут обеспечить долгосрочность и успешность своего бизнеса. Все остальные будут появляться и исчезать.

SB: Не совсем понятно, что имеется в виду под образованием покупателей?

ОП: Мы условно делим мировой рынок DIY на страны, в которых люди любят и умеют делать что-то для дома своими руками, и страны, жители которых далеки от DIY. Например, англичане традиционно занимаются ремонтом, обустройством своих особняков, квартир, садов самостоятельно. Меньше это распространено в Польше, однако и там многие увлечены собственноручным воплощением представлений об уюте. А в Китае этим вообще никто не интересуется. У них долгое время не было элементарных средств – доступных материалов, инструментов и пр. А теперь, когда появляется «чем», они и не знают «как». К тому же наличие дешевой рабочей силы позволяет состоятельным китайцам не заниматься ремонтом самостоятельно, а нанять профессионалов.

Россия в таком списке находится где-то между Польшей и Китаем. Поэтому мы стараемся развивать рынок, образовывая своего покупателя, консультируем, объясняем, как правильно класть кафель, клеить обои и т. д. Наши исследования показывают: подобный подход способствует формированию лояльности к бренду.

SB: Получается, посмотрев, как работает современный ритейл в России, вы сделали ставку на принцип Патрика Бервайза «просто лучше»?

ОП: Да, можно сказать так, потому что на рынок мы пришли не первые. Формат наш хоть и отличается от конкурентов, но не радикально. То есть революции не случилось, да и вряд ли в крупном ритейле сегодня найдется хоть один революционер. Потому все и пытаются просто делать что-то лучше других, фокусируясь на определенных нишах. За счет этого и отстраиваются.

SB: Как вы получаете «нужные» цены от поставщиков и производителей?

ОП: Ценовое лидерство должно закладываться в экономической модели компании сразу же. Многие на начальных этапах об этом не задумываются, а когда сталкиваются с конкуренцией, начинают перекраивать бизнес-процессы. Мы знали, что выходим на конкурентный рынок. Чтобы выиграть краткосрочно и долгосрочно, нужно устанавливать цены никак не выше других ритейлеров.

Раскрывать особенности экономической модели не могу, скажу только, что речь идет об оптимальном управлении затратами. Наше основное правило – простота и эффективность всех процессов. Именно его соблюдение позволяет ясно видеть структуру издержек, снижать себестоимость продукции и, соответственно, сохранять низкие цены. Кроме того, большое значение имеют тесное сотрудничество с российскими поставщиками, эффективные методы отбора производителей, прямые поставки и закупки больших партий товаров.

Вообще, нужно сразу оптимизировать закупочную цену, тогда не придется улучшать свои показатели за счет наценок. Силовые методы, конечно, действенны, но краткосрочны. Например, нужно заработать Х млн рублей – ритейлер вызывает на ковер партнера и требует скидку. Наверняка, он ее получит в первый год и, может, даже во второй, но долгосрочное сотрудничество на таких отношениях строить нельзя. Поэтому мы стараемся договариваться с поставщиками на взаимовыгодных условиях. Во всяком случае, с ключевыми точно.

SB: Ну, ключевым всегда проще. Как обстоит дело с мелкими производителями и поставщиками?

ОП: Повторюсь, Castorama строит долгосрочные взаимовыгодные отношения с поставщиками. Однако это не значит, что мы мягкие и нетребовательные. Сначала узнаем, что просят в обмен на «нужные» нам цены, потом стараемся договориться. Судя по тому, что ценовое предложение Castorama сегодня одно из самых выгодных на рынке, мы ведем правильную политику.

SB: Аналитики предрекают начало ценовых войн между крупными игроками DIY. Разделяете их мнение? Как в этих условиях будет меняться стратегия компании?

ОП: Думаю, в ближайшее время в нашем сегменте меньше всего стоит ожидать ценовых войн. То есть они, возможно, начнутся, но интенсивность «боевых действий» в каждом городе и регионе будет отличаться. Например, в Санкт-Петербурге ценовая конкуренция уже достаточно жесткая, но пока масштабной ценовой войны нет и там. А в целом по России рынок DIY еще настолько ненасыщен, что говорить об открытом противостоянии слишком рано. Но даже если оно начнется, наша ценовая политика принципиально не изменится. Переживать по этому поводу и предпринимать какие-то действия стоит другим ритейлерам – наши цены изначально ниже рыночных, сегодня они своеобразный ориентир для конкурентов.

SB: Существуют принципиальные отличия между магазинами Castorama Russia и гипермаркетами вашей сети в других странах?

ОП: Сложно говорить о концептуальных отличиях, потому что гипермаркет – DIY или продуктов питания – это в любом случае магазин для всех. В целом то, что у нас представлено в Польше, продается и в России. Но если копнуть глубже, есть существенные различия, например, в ассортименте. В Польше Castorama никогда не делала акцент на товары для дачи и сада. Там покупателей интересуют материалы для строительства или декора.

В России же 40–60% жителей, в зависимости от региона, имеют дачи, приусадебные участки, загородные дома. Понимая это, мы постарались сделать серьезное предложение по продукции для сада. Еще одно отличие – любовь российских хозяек к живым цветам. Чтобы привлечь покупательниц, мы сделали оранжерею – специальный отдел с живыми цветами и садовыми растениями.

Другая особенность местной Castorama – экспозиции кухонь и ванных комнат. Выяснилось, что большая часть россиян начинает ремонт именно с этих помещений. С 1980-х годов в большинстве квартир не проходила капитальная реконструкция из-за отсутствия денег, работы, дороговизны материалов. А сейчас многие имеют возможность сделать ремонт. Мы постарались предложить людям разного достатка не только максимально широкий выбор товаров для кухонь и ванных, но и выставить продукт так, чтобы его хотелось купить. В наших гипермаркетах под экспозиции отведены специальные площади. Этого нет ни в других магазинах Castorama, ни у наших конкурентов.

SB: Вы открылись на площадях гипермаркета Marktkauf. Как известно, ритейлер свернул свою деятельность в России. В качестве основной причины провала немцев эксперты называют неудачное местоположение… Не боитесь, что ваш магазин в Котельниках постигнет та же участь?

ОП: Нет, не боимся. Согласен, расположение не идеально. Центры, которые находятся прямо на МКАД, лучше. Но людей, которые живут в Люберцах, Котельниках, да и в самой Москве и просто регулярно выезжают на дачи, достаточно для того, чтобы сделать наш магазин успешным.

Проблема Marktkauf была не в месторасположении и не в малом количестве покупателей. На мой взгляд, его ошибка заключалась в неудачной комбинации позиционирования, цен, ассортимента и качества продукции.

SB: На какую прибыль с квадратного метра рассчитывает Castorama?

ОП: Цифру назвать не могу – пока мы не разглашаем никаких финансовых показателей. Единственное, что озвучу: отдача с квадратного метра в России по уже открытым магазинам одна из самых высоких внутри нашей группы. А ведь Kingfisher самый успешный ритейлер в сегмента DIY в Европе.

SB: Что для вас выгоднее на современном этапе – покупка магазинов или аренда?

ОП: Мы используем разные схемы: и покупку, и аренду. Какую из них выбрать, зависит от конкретного проекта, участка, помещения. Разумеется, для нас предпочтительнее приобретение земли в собственность и строительство магазина, при условии его экономической выгодности. Это связано с тем, что происходит сегодня и в ритейле, и на рынке недвижимости.

SB: Сегодня у сети четыре магазина в России. Что дальше, куда и какими темпами намерены расти?

ОП: Начиная с 2008 года будем открывать пять–семь магазинов в России ежегодно. Региональные приоритеты я уже обозначил. Расширять московскую сеть сейчас не планируем, но ведем переговоры с различными игроками, чтобы отвоевать то место на столичном рынке, которое нам положено.

SB: То есть не исключены скорые приобретения?

ОП: В России имеет смысл покупать федеральных игроков. Сегодня в сегменте DIY таких нет. Но вы же знаете, что произошло в Китае: магазины OBI были проданы группе Kingfisher. Не исключены подобные варианты и в России. Все может быть, время покажет.