«Starbucks не продает кофе»

Генеральный директор компании Brandstream Скотт Бедбери, приехавший в Россию по приглашению компании Adam Smith Conferences, сидит в гостиничном баре. Вот уже полчаса он ожидает свой кофе. «Сервис здесь ужасен. Я умудрился нарваться, вероятно, на худшую официантку этого ресторана,– ворчит Бедбери.– Хотя нет, тут есть старшая официантка – вчера она кричала на своих подчиненных прямо на моих глазах».

Бедбери знает, как надо подавать кофе,– с 1995 по 1998 год он был архитектором брэнда сети кофеен Starbucks. «Когда Скотт пришел в компанию, у него было столько идей, сколько никому из нас и не снилось»,– пишет в своей книге «Влейте в нее свое сердце» председатель совета директоров и CEO Starbucks Говард Шульц. Некоторыми из них Скотт Бедбери поделился с корреспондентом СФ.

СФ: Почему же сеть не вышла на наш рынок, когда вы в ней работали?
СБ: Когда в 1998 году я уходил из компании, Россия просто не была в числе приоритетных для нас рынков. Наш первый ресторан за рубежом появился только в 1996 году в Японии. Я думаю, что за рубежом Starbucks едва ли мог расти быстрее. Разве что начал бы продавать франшизу по примеру McDonald’s. Но Говарду Шульцу это было не нужно. Он хотел сначала сделать лучшую компанию в Японии, Австралии и Великобритании. Это потребовало времени. Потом выходу компании на российский рынок мешала проблема интеллектуальной собственности. Кто-то зарегистрировал на себя имя Starbucks, и Говард не был уверен, что торговой марке будет обеспечена защита.

СФ: Думаете, россияне полюбят Starbucks?
СБ: Удивлюсь, если москвичи и питерцы будут ходить в Starbucks просто для того, чтобы попить кофе. Starbucks не продает кофе, он дает социальный заряд. Когда мы просили посетителей назвать пять причин, почему они выбирают нашу компанию, абсолютное большинство людей указывало в качестве главных факторов социальный опыт. При этом многие из них ходили в Starbucks в одиночку и ни с кем не общались. Человек хочет быть в обществе людей, к которым он испытывает симпатию, пусть и не знает лично.

СФ: Чем еще может удивить Starbucks российский рынок?
СБ: Starbucks отличается тем, что умеет находить лучшие места. Когда я работал в компании, мы открыли более двух тысяч кофеен, а закрыли всего лишь одну, в Чикаго. Ее окрестности оказались слишком непривлекательными. И после нашего ухода место в течение трех лет пустовало. Одно из наших основных требований: входная дверь должна смотреть на восток или на юг – и никогда на север.

СФ: Это что, суеверие?
СБ: Нет. Просто когда вы пьете кофе, вам хочется насладиться дневным светом, но совсем не нужно, чтобы солнце светило в лицо. Есть и другие правила. Люди ходят по улицам согласно определенным схемам, поэтому кофейня должна находиться по пути на работу, на ланч и так далее.

СФ: С такой разборчивостью непросто найти место в Москве…
СБ: Я не думаю, что у Starbucks будут какие-то проблемы,– риэлтеры любят эту компанию. На многих рынках она долгое время платила за аренду $1 в год. Известны случаи, когда Starbucks приглашали открыться в местах, откуда ушли другие арендаторы, например в районах с повышенным уровнем преступности. Через некоторое время эти компании возвращались и жаловались, что из-за возросшего потока клиентов цены на аренду возросли. Хотя Starbucks по-прежнему платил $1.

СФ: Как вы считаете, Starbucks будет быстро развиваться в России?
СБ: Рынок кофеен очень чутко реагирует на социальные изменения. В объединенном Берлине в 1990-е годы появилось огромное количество новых кофеен: Einstein, например. В России сейчас тоже происходят драматические изменения. Новый дух, оптимизм, легкое сумасшествие – это очень хорошо для развития кофеен. Кофейная индустрия в России переживает ренессанс. Starbucks всегда будет там, где много работников умственного труда, тех, кого вы называете интеллигенцией. Например, в небольшом Сиэтле на полтора миллиона жителей приходится около 300 кофеен Starbuсks. Современная Москва напоминает мне Сиэтл – я уже вижу Starbucks на каждом углу.

«Гость не знал, куда поставить ноги»
СФ: В феврале этого года в прессу попало письмо Говарда Шульца – он считает, что за последние 10 лет компания допустила много ошибок, которые разрушают ее брэнд. Значит, россияне увидят дряхлый и стареющий Starbucks?
СБ: Согласен с каждым словом в этом письме, но не думаю, что Говард предрекает скорый конец Starbucks. Многие опасения, которые он высказывает, были у компании всегда. Например, он пишет о вреде, который приносят брэнду автоматические эспрессо-машины. Дело в том, что нас всегда волновал вопрос скорости подачи кофе. Так, я думал, что открывать кофейни в аэропортах не имеет смысла: у людей просто не будет времени ждать. Решением проблемы стали автоматические эспрессо-машины, и вскоре после моего ухода компания начала открывать заведения в аэропортах. Однако решив одну проблему, эти машины создали новую: они оказались слишком большими и из-за них бариста почти не видит покупателя. Хотя бариста должны общаться с посетителями, это часть брэнда.

СФ: Что еще угрожает брэнду Starbucks?
СБ: Соблазн лепить свой логотип повсюду. Сегодня компания продает слишком много товаров, которые не имеют отношения к кофе. Рядом с кассами стоят полки с музыкальными дисками, mp3-картами для скачивания музыки и т. д. И чем популярнее становится брэнд, тем сильнее захламляется касса. Раньше этого не было. Когда мы запускали брэнд, нашей главной целью было создание великолепного впечатления от кофе. Для всего остального в сети не было места. Мы были очень щепетильны в вопросе, что можно брэндировать, а что нельзя. Футболка с огромным логотипом Starbucks – это бред. На футболке можно нарисовать галочку Nike, но логотип Starbucks создан, чтобы быть размещенным на стакане кофе. Например, в 1995 году люди из нашей команды решили продавать зонтики с логотипами Starbucks. Но Говард и я решили, что лучше этого не делать. Зонтику не место в Starbucks, он не имеет никакого отношения к кофе. Я думаю, что Starbucks нужно набраться мужества, чтобы не начинать лепить свой брэнд повсюду.

СФ: Так брэнд Starbucks потерял свою идентичность или еще нет?
СБ: Брэнды стареют точно так же, как и люди. Мне вот недавно стукнуло пятьдесят. Жизненный цикл ресторана или ночного клуба в США составляет всего три-пять лет. Но у Starbucks очень длинный цикл – компания пока только взрослеет. Когда Говарда спрашивают, на каком этапе находится компания, он говорит, что это книга из 12 глав, и открыта она лишь на третьей главе. Правда, сейчас, я думаю, они уже перелистнули эту главу.

СФ:Почему вы так думаете?
СБ: Я рассматриваю каждый брэнд как историю, в которой есть конфликты, романы и герои. Есть эпизодические персонажи, а есть герои, которые остаются с брэндом на протяжении всей его жизни. В случае со Starbucks этот герой – кофе. Компания была создана в 1971 году, но не продала ни одной чашки кофе вплоть до 1988 года – в Starbucks просто покупали кофейные зерна. В это время контроль над сетью перешел к Говарду Шульцу. Говард верил, что нужно продавать кофе эспрессо,– его вдохновила поездка в Италию. В начале 1990-х годов у компании уже была пара сотен кофеен, она провела IPO и стала быстро расти. Так началась вторая глава жизни Starbucks.

СФ: Что представлял собой брэнд на втором этапе?
СБ: В Starbucks того времени можно было быстро выпить чашечку эспрессо. Но кофейня не располагала к длительному пребыванию. Например, сев на одну из высоких табуреток, посетитель не знал, куда поставить ноги. На таком стуле невозможно высидеть больше восьми-девяти минут.

СФ: А зачем Говард Шульц пригласил вас?
СБ: Меня пригласили сформировать новое предложение брэнда. Это было весело: я люблю создавать новые вещи и не люблю управлять. Мы предположили, что как минимум у 10% посетителей кофеен на самом деле есть время, чтобы задержаться. Осенью 1995 года мы провели исследование – говорили с покупателями и просили их описать свое идеальное ощущение от кофе. Картина, которую они нарисовали, разительно отличалась от того, чем был Starbucks на тот момент.

СФ: И что же вы сделали?
СБ: Мы решили сделать Starbucks более комфортным. Появились большие кресла, камины, кушетки. В некоторых кофейнях поставили большие длинные столы, на которых могли работать студенты. Два профессиональных музыканта записали специальную музыку для Starbucks. Мы создали много новых продуктов – например, капучино, кофейное мороженое, начали продавать музыку. Полностью изменили дизайн: вместо квадратных стен, раскрашенных в яркие цвета, появились изогнутые. Все это стоило дорого, но нужного эффекта мы достигли: Starbucks превратился в место, которое приглашает посетителя остаться, а не просто зайти и выйти. Это было новое предложение Starbucks.

СФ: Это и есть пресловутое «третье место»?
СБ: Совершенно верно. Первое место – это дом, второе – работа, а третье – Starbucks. Большинству людей не так уж и весело на работе, они вынуждены трудиться. Дома тоже стресса хватает, а если вы живете один, так и вовсе может быть скучно – не телевизор же смотреть. Starbucks пришел с идеей третьего направления: это место, где можно провести время не так, как дома, и не так, как на работе. В нем можно отдохнуть, зарядиться энергией; это оазис, а не просто кофейня. В нем безопасно – это не бар, и тут нет пьяных. Сейчас большинство Starbucks в Америке имеют высокоскоростное беспроводное соединение с интернетом. Они словно приглашают – пожалуйста, зайди и останься, не важно, на сколько, на 20 минут или на час.

СФ: И что это дало компании?
СБ: Starbucks стал неотъемлемой частью жизни людей. В него ходили и по два раза в день. Произошел взрыв популярности, и сеть стала стремительно расти. Когда я пришел в компанию, мы открывали одну кофейню в две недели, потом открывали одну в неделю. Когда покинул ее в 1998 году – три заведения в день. Сегодня Starbucks в день открывает восемь кофеен. Цель Starbucks – открыть 30 тыс. заведений. Я думаю, что они достигнут этого результата без труда.

СФ: А что кроме благородства привлекает сотрудников в Starbucks?
СБ: Starbucks вообще не использует слово «сотрудник» – всех, кто работает в компании, называют партнерами. Это идея Говарда. Изначально Шульц хотел предложить сотрудникам хорошую медицинскую страховку, но у него не было денег, и тогда он раздал сотрудникам акции. Инвесторы сказали, что он сумасшедший. Но оказалось, что Говард прав. В Starbucks очень хорошие бенефиты, страховка и опционы. И это создает совершенно иное отношение к работе. Ведь если люди чувствуют, что их эксплуатируют, это видят и клиенты.

СФ: Но то же самое говорят многие работодатели…
СБ: Отношение к сотрудникам – самая весомая часть брэнда Starbucks. Кто знает, как выглядит сотрудник Coca-Cola? Да никто! Вы знаете дистрибутора, но не сотрудника. В сети кофеен люди – самый важный инструмент повышения привлекательности брэнда, он либо усиливает брэнд, либо ослабляет его. Это 20 лет назад брэнд на 80% создавался с помощью телевизионной рекламы. Сейчас не так. Когда я работал в Nike, только медиабюджет составлял $200 млн, а в Starbucks весь маркетинговый бюджет – $2,5 млн. Нам приходилось делать точечную рекламу на новых рынках, мы проводили много недорогих промоакций в школах. Но все это было бы бесполезно без работы HR-департамента. Важен каждый контакт с аудиторией, будь то ресепшионист или привратник.

СФ: Чем же сотрудники Starbucks отличаются от работающих в других компаниях?
СБ: Как ни странно, в первую очередь своей лояльностью компании. А еще отношением друг к другу. Когда я выступаю в университетах и колледжах, я спрашиваю: «Кто-нибудь из вас видел, чтобы два сотрудника Starbucks ссорились при вас?» Если они в чем-то не согласны друг с другом, они «уносят» это в подсобку. Кроме того, сотрудник Starbucks никогда не будет спорить с клиентом. Как-то я был свидетелем одного случая. Бариста принес заказ, но девушка сказала: «Нет, это не то, что я просила». Хотя я сам слышал, что бариста все сделал правильно. Но сотрудник сказал: «Извините. Мы принесем другой напиток». Если Starbucks сохранит такое отношение, он добьется успеха. В том числе и в России.

Дмитрий Лисицин
23.10.2007  Секрет фирмы