Никто не hotel

Детство, отрочество и юность российских гостиничных сетей

Пока крупные международные гостиничные сети готовятся к экспансии в Россию, местные компании активно скупают старые советские отели и создают своих операторов. Международным брендам они конечно же не конкуренты. Только это и позволяет им надеяться на успех.

За последний год о строительстве гостиниц в России не заявлял только ленивый. Компания «Ренова-Стройгруп» Виктора Вексельберга обещала открыть более 10 000 номеров в Екатеринбурге, Челябинске и Тюмени. Британский фонд London&Regional Properties решил возвести 25 отелей в различных регионах России и передать их под управление Hilton. Соглашение с американцами также заключил альянс российской «Ростик групп» и бельгийской Immo Industry. Международная гостиничная сеть Starwood Hotels & Resorts Worldwide планирует привести в Россию свои люксовые бренды W и Le Meridien. Немецкая компания Mawy намеревается построить 10 гостиниц в спальных районах Москвы под брендом Ramada, который принадлежит Wyndham Hotel Group. Список можно продолжать еще очень долго. Эксперты неустанно твердят о предстоящем отельном буме в России. Интерес к отрасли объясняется просто. «Рентабельность гостиниц в регионах составляет 15 – 20%, а в Москве 17 – 25%, при том, что в Европе аналогичные показатели находятся на уровне 5 – 10%», – говорит руководитель группы финансовой экспертизы ИК «Финам» Юрий Еремин. Однако, несмотря на интерес крупных западных игроков, в большинстве российских городов действуют только отечественные гостиницы.

Как правило, западные сети выдвигают строгие требования, поэтому предпочитают открывать свои отели в новых или полностью реконструируемых зданиях. У российских гостиничных сетей другой подход. По данным экспертов, в 2001 – 2002 годах представители различных направлений российского бизнеса начали скупать старые гостиницы в регионах, а затем вкладывали относительно небольшие средства в их реконструкцию. Так появились прототипы российских сетей. В результате стратегия их работы изначально отличалась от действий западных игроков. «В условиях неконкурентного рынка местные сети вполне успешно развиваются. Во многих городах спрос на номера нередко превышает предложение, так что практически все объекты оказались востребованными. Конечно, в люксовом сегменте российским игрокам сложно конкурировать с западными управляющими компаниями. Потому наиболее перспективной стратегией можно признать ставку на три звезды с активным развитием в региональных центрах, а также в туристических зонах», – считает Юрий Еремин.

Старший вице-президент Jones Lang LaSalle Hotels Марина Усенко говорит, что по сравнению с международными операторами у российских сетей нет достаточных финансовых ресурсов и истории, которая измеряется сотнями лет. «Отечественным гостиничным компаниям не более пяти лет. Поэтому, в частности, в России нет ни одного собственного хорошо узнаваемого гостиничного бренда», – говорит эксперт.

В целом участники рынка выделяют несколько параметров, по которым отечественные управляющие компании уступают западным конкурентам. Во-первых, это отсутствие единых стандартов работы. «Любая серьезная гостиничная сеть выводит свои стандарты сервиса, имущества, финансового учета. Например, стандарт имущества – это большой букварь, где прописано все, что касается собственности, начиная с того, какова должна быть высота потолка, и заканчивая типом матраса. Стандарт сервиса – это и качество уборки номеров, и меню завтраков. Кроме того, у каждой сети свои требования к пожарной безопасности и еще очень много различных нюансов. Российские отели одной сети всегда очень разные», – рассказывает заместитель директора по развитию индустрии гостеприимства CB Richard Ellis Noble Gibbons Станислав Ивашкевич. Во-вторых, большинство российских сетей владеют отелями, которыми управляют. Такая закономерность полностью расходится с практикой, сложившейся на мировом гостиничном рынке. Иностранные сети считают владение недвижимостью непрофильным бизнесом и предпочитают зарабатывать исключительно продажей франшиз и управленческими услугами. Так, по словам главы российской сети «Азимут» Сергея Лысенкова, его структура как раз уникальна тем, что одновременно является и инвестором, и управляющей компанией. «Вот, например, приходит иностранный гостиничный оператор и говорит, что может быть так и никак иначе. Если не нравится, идите гуляйте. Наша компания отдает себе отчет, что тратит деньги инвесторов, и если есть возможность сделать номер на 1 кв. м больше или меньше, мы сделаем это. Кто, в конце концов, сказал, что это стандарт?» – говорит Лысенков. В-третьих, отечественные гостиницы отличает острый дефицит профессиональных кадров. «Во многом это обусловлено тем, что на рынке пока не сформировалась услуга профессионального управления, и большинство владельцев гостиниц не могут доверить управление наемным менеджерам», – объясняет генеральный директор Vesco Consulting Алексей Аверьянов. По словам Ивашкевича, в итоге менеджерские позиции достаются людям без достаточного опыта работы. «Если человек работает в гостиничном бизнесе с 2001 года, то он уже считается крупным специалистом, а в действительности дела обстоят еще хуже: основная часть управленцев имеет опыт не более двух-трех лет. На Западе, чтобы стать простым директором гостиницы, надо проработать минимум десять лет», – говорит он. Еще более категоричен директор по развитию Swiss Realty Group Илья Шершнев: «В России вообще слабо понимают, что такое управление гостиницей. Кадры надо отправлять на учебу в Швейцарию, где их лет за пять доведут до кондиции, а до этого пользоваться услугами нормальной управляющей компании или, как минимум, генерального менеджера, который в этом бизнесе не менее 15 лет».

По мнению Марии Сирачевой из Cushman&Wakefield Stiles&Riabokobylko, проблем российским сетям добавляет отсутствие глобальной системы резервирования номеров, профессиональных тренинговых центров для обучения обслуживающего персонала, недостаточно внимательное отношение к вопросам маркетинга и трудности в поисках инвестора. «Из-за отсутствия опыта управления к российским операторам инвесторы относятся довольно сдержанно», – говорит она. Есть и другой нюанс. Вложения в офисную и торговую недвижимость приносят потенциальным инвесторам и девелоперам более высокую прибыль. Как известно, инвестиции в гостиничный сектор – одни из самых долгосрочных. По оценке экспертов, новая гостиница в лучшем случае может окупиться через 8 лет, а при строительстве торгового центра деньги можно «отбить» уже лет через пять. Из-за этого, по мнению всех участников рынка, отечественные гостиничные сети не могут конкурировать с западными аналогами, так как существенно ограничены в своем развитии.

Гендиректор управляющей компании «Русские отели» Андрей Славецкий и вовсе считает, что объединение разнородных гостиниц под одним брендом может называться сетью только в том случае, если они являются бутиковыми или размещаются в исторических зданиях. «Рано или поздно нынешние операторы «переедут» в новостройки и начнут избавляться от старых активов. Поэтому УК «Русские отели» отказалась от стратегии набора действующих объектов и рассматривает проекты для управления только с нулевого цикла», – говорит он.

Однако существующие гостиничные операторы обладают важным качеством, которое позволяет им выжить. «Единственное достоинство российских сетей по сравнению с западными – это их гибкость. Например, они не требуют базового вознаграждения за свои услуги. Кроме того, экономят на затратах: инфраструктурный ремонт, который они делают, не требует качественных вложений», – отмечает Усенко. С другой стороны, существенный спрос и отсутствие конкуренции позволяют им заработать на росте рынка. Например, по данным руководителя отдела консалтинга Praedium Елизаветы Эстриной, за последний год стоимость проживания в пятизвездочном московском отеле выросла в среднем на 78,4 %, в четырехзвездочном – на 40%. Потому окупиться «новые русские» отели могут значительно быстрее восьми лет.

В результате в России появилось несколько компаний, которые позиционируют себя как гостиничные сети. По мнению экспертов, лидерами этого сегмента рынка являются Аmaks Grand Hotels, Heliopark Hotels & Resorts, «Азимут менеджмент групп» и «Интурист отель групп». У всех этих компаний – различная история, и каждая из них пытается решить проблему конкурентоспособности по-своему. Однако эксперты не исключают, что в будущем некоторые из них могут либо объединиться, либо продать свои объекты профильным компаниям. В любом случае у российских гостиничных сетей в их нынешнем виде перспектив нет.

Солнечный круг

Компания Heliopark Group появилась на рынке в 2001 году. «Все началось с того, что я приобрел бывший санаторий в Подмосковье, принадлежавший в то время одной из строительных компаний, реконструировал и открыл первый загородный отель – Heliopark Country на 80-м км Дмитровского шоссе», – рассказывает президент и владелец компании Александр Гусаков. Старый санаторий «Мособлинжстроя» предприниматель выкупил на деньги, заработанные на собственной сети магазинов меховых и кожаных изделий марки Christ. Покупка обошлась в $400 000, а дополнительные вложения составили $2,5 млн. По словам Гусакова, во второй проект, отель Heliopark Thalasso в 14 от МКАД по Новорижскому шоссе, его пригласили уже в качестве соинвестора и руководителя управляющей компании.

По мере развития Heliopark Hotels & Resorts стал основным брендом сети, а управляющая компания стала называться Heliopark Group. Два года назад она получила в управление первую гостиницу в ближнем зарубежье – на Украине. Сейчас управляет 15 отелями, в том числе гостиницей на 71 номер в Баден-Бадене (Германия). «Это полезный опыт, потому что нам пришлось столкнуться с новым законодательством, регламентирующим взаимоотношения управляющей компании и собственника», – говорит Гусаков. По его словам, в настоящий момент компания развивает три направления: это городские, курортные и клубные отели. Именно позиционирование отелей различной направленности под единым брендом эксперты называют одним из недостатков сети. Владелец Heliopark Group признает эту проблему и обещает решить ее в ближайшем будущем. «Мы планируем вывести на рынок новый бренд для бизнес-отелей категории три звезды. После того как у нас будет 3 – 4 таких отеля, объединим их под новым брендом. Планируется, что это произойдет в следующем году. Таким образом, Heliopark Group будет владеть и управлять двумя брендами – Heloipark Hotels & Resorts и новым брендом для бизнес-отелей», – отмечает он.

Другим недостатком, отражающим тренд всего сегмента, участники рынка называют то, что большая часть отелей Heliopark находится в полной или частичной собственности управляющей компании. Гусаков обещает, что Heliopark будет концентироваться на управлении, а не владении гостиничной недвижимостью. «По мере увеличения количества объектов в сети процент собственных отелей станет снижаться. Развитие будет строиться от создания проекта к строительству, а затем – к продаже готового бизнеса с условием последующего управления объектом», – говорит он. Другим возможным вариантом развития станет разработка проектов и строительство отелей с понятной для стороннего инвестора концепцией, но с условием их передачи в управление сети. Так, в конце 2006 года Heliopark Group продала за $20 млн свой первый отель Heliopark Country британскому фонду London&Regional Properties, оставшись управляющей компанией сроком на 20 лет. Покупателей на другие объекты пока найти не удалось. Но в Heliopark не отчаиваются. «Мы рассматриваем собственный гостиничный фонд как капитал управляющей компании, временно конвертированный в недвижимость», – говорит Гусаков.

Несмотря на продуманную стратегию, по данным участников рынка, последнее время сеть теряет клиентов. В частности, как утверждают источники «Ко», от услуг Heliopark отказались уже четыре гостиницы. Владелец сети эти сведения опровергает. По его словам, речь идет о том, что хозяин клубного спорт-отеля «Акватория лета» в Ейске просто не продлил контракт с управляющей компанией. По мнению экспертов, в этом кроется одна из причин неустойчивого положения российских операторов. Ни одна из западных сетей не заключает контракты с владельцами отелей сроком на год. Однако российские хотельеры вынуждены идти на уступки. Так, успевший отказаться от услуг Heliopark отель был открыт только в июне 2005 года.

Три товарища

Гостиничная сеть Amaks считается самой крупной среди российских компаний, работающих в этом сегменте. Под ее управлением находится более 3100 номеров в разных городах России. Владельцами сети являются три партнера из Перми: Дмитрий Златкин, Александр Аспидов и Валерий Гараев. «В начале 90-х годов я уже владел объектами совершенно разного направления: птицефабрикой, чулочно-перчаточным производством и другой коммерческой недвижимостью», – рассказывает член совета директоров Amaks Grand Hotels Дмитрий Златкин. По его словам, в 2002 году его компания выдала кредит одной финансовой структуре под залог пермского отеля «Турист», а заемщик не смог вернуть средства. В итоге гостиница досталась новым партнерам. «Перепродать актив оказалось непросто, и нам пришлось управлять им. До сих пор помню, как однажды приехал в гостиницу, а там висит знакомая еще с советских времен табличка «мест нет». И это при низкой загрузке объекта!», – вспоминает Златкин. В результате гостиница была отремонтирована и переименована в «Amaks Премьер-отель» на 139 номеров. Сегодня в сеть входит 15 комплексов в различных городах России: Перми, Уфе, Великом Новгороде, Владимире, Казани, Ессентуках и т.д. По словам Дмитрия Златкина, практически все объекты, приобретенные изначально как действующие гостиничные комплексы, представляли собой гостиницы советской постройки, находящиеся в полуразрушенном состоянии. Теперь компания завершает реконструкцию своих отелей. В общей сложности Amaks уже потратил на эти нужды более $40 млн.

Большая часть объектов сети была приобретена в 2004 – 2005 годах (13 региональных гостиниц обошлось компании в $20 млн). Тогда же появилась управляющая компания Amaks Grand Hotels, руководить которой был приглашен Алексей Макеев, до того возглавлявший один из отелей Heliopark. Однако затем часть гостиниц Amaks продала, сохранив свое присутствие в качестве оператора. Впоследствии компанию покинул и приглашенный наемный менеджер. По словам Дмитрия Златкина, продав часть отелей, его компания сосредоточилась исключительно на управлении. «Мы сейчас активно стремимся брать объекты индустрии гостеприимства в управление. В ближайшие год-два я бы хотел отойти от руководства компанией и остаться просто владельцем. Компания должна становиться публичной, никто из нас не хочет создавать закрытый семейный бизнес», – говорит он. При этом Дмитрий Златкин жалуется на незащищенность российских сетей. «В этой сфере бизнеса есть проблема несовершенства законодательной базы. В частности, нет никакой гарантии, что собственник не «попросит» через какое-то время управляющую компанию из отеля. Например, оператор наберет персонал, начнет внедрять корпоративные стандарты, а через какое-то время с нами практически без объяснений могут расторгнуть контракт», – объясняет хотельер. Он опровергает утверждение насчет долгой окупаемости отелей, уверяя, что большая часть вложенных им денег уже вернулась, а полностью отели окупаются за 5 лет. Однако, по данным участников рынка, примерно половину выручки компания получает за счет инфраструктуры: развлекательных центров, казино, SPA-салонов. В самой компании оценивают перспективы своего развития очень высоко. «Мы уже готовы самостоятельно строить гостиницы. Новым проектом для сети Amaks станет возведение загородного отеля в Подмосковье класса 4 звезды на 240 номеров, который будет введен в эксплуатацию в первом полугодии 2009 года», – говорит Златкин. Причем, по его словам, сеть уже почти готова к поглощению. «Перспективой развития российских гостиничных сетей станет либо объединение существующих гостиничных операторов с западными, либо слияние российских в единую структуру. Через два-три года», – прогнозирует он.

Наследие режима

Особое положение среди российских гостиничных сетей занимает «Интурист». В свое время наследство главного туроператора СССР было поделено множеством различных компаний, и структуре ВАО «Интурист», входящей в АФК «Система», пришлось небольшими пакетами выкупать у них акции отелей. Затем в 2003 году появилась «Интурист отель групп», которая с 2006 года позиционируется как гостиничная управляющая компания.

В настоящее время в собственности ВАО «Интурист» и под управлением «Интурист отель групп» находится 4 гостиницы: пятизвездочный Savoy Westend Hotel в Карловых Варах, отель Principe в итальянском Форте-дей-Марми, а также два московских трехзвездочных – «Космос» и «Пекин». Кроме того, «Интурист отель групп» управляет четырехзвездочными гостиницами в Нижнем Новгороде, Петрозаводске, Ростове Великом и Угличе. Однако, по мнению экспертов, вряд ли можно утверждать, что они достались управляющей компании в рамках конкурентной борьбы. В частности, пятилетнее управление гостиницей «Октябрьская» в Нижнем Новгороде является частью соглашения о ее ремонте, подписанного в апреле 2006 года главой АФК «Система» Владимиром Евтушенковым и губернатором Нижегородской области Валерием Шанцевым. В свою очередь угличская «Москва» построена в рамках межрегиональной программы правительства Москвы, участником которой является ВАО «Интурист». При этом, по словам аналитиков, «Интурист» пока вряд ли можно назвать национальной сетью. Во-первых, из-за неоднородности управляемых объектов, а во-вторых, потому что 1700 из 2500 номеров, находящихся в его ведении, приходится на гостиницу «Космос».

Помимо неумения конкурировать в условиях свободного рынка, недостатком «Интуриста» эксперты считают отсутствие единого бренда. «Для России наш формат – это гостиницы уровня три-четыре звезды, ориентированные на туристов, корпоративных клиентов и бизнесменов. За рубежом мы ориентируемся на пятизвездочный сегмент, в том числе нас интересуют SPA-отели. Каждая гостиница, находящаяся в собственности ВАО «Интурист» и управлении «Интурист отель групп», имеет собственное название. В настоящий момент перед компанией стоит задача объединения всех гостиниц под единым брендом «Интуриста», – говорит директор департамента внешних связей ВАО «Интурист» Анна Адом.

Однако, несмотря на отсутствие единого бренда, «Интурист» строит весьма амбициозные планы по развитию. По словам Анны Адом, целью компании является «создание сети, позволяющей обеспечить номерным фондом туроператоров, входящих в группу компаний «Интурист». «К 2010 году мы должны выстроить крупнейшую национальную гостиничную сеть, которая будет оператором гостиниц как на территории России, так и за рубежом», – говорит она. В частности, компания планирует построить в 17 городах Центрального федерального округа по одной трехзвездочной гостинице на 150 – 200 номеров. В общей сложности на это предполагается истратить $200 млн. «Сегодня можно говорить о том, что первые стройки в рамках данной программы начнутся в Липецкой, Воронежской и Калужской областях. Нам предложены участки под строительство в этих регионах, и в настоящее время ведутся переговоры с банками по кредитованию проектов», – говорит Адом. Не исключено, что эту задачу предстоит решить бывшему гендиректору нижегородской гостиницы «Октябрьская» Виталию Бабушкину, уже месяц исполняющему обязанности президента «Интурист отель групп».

Приток "Нерли"

История сети «Азимут» началась четыре года назад, с приобретения гостиницы «Националь» в Самаре, а затем еще двух отелей в Костроме и Уфе. Спустя два года появилась управляющая компания (УК) «Евразия: отели и курорты». Затем в партнерстве с агентством Mildberry был разработан гостиничный бренд «Азимут». В итоге вместо «Евразии» возникла УК «Азимут менеджмент групп», которую возглавил экс-директор сети фаст-фуда «Ростик`с» и бывший глава «Евразии» Сергей Лысенков. Сейчас компании принадлежит 8 гостиниц в семи городах России (Санкт-Петербурге, Самаре, Уфе, Костроме, Астрахани, Владивостоке и Мурманске). По словам экспертов, с учетом покупки питерской «Советской» на 1030 номеров, которую в 2006 году оценили примерно в $30 млн, вложения компании в гостиничные активы составили $50 млн – 60 млн. «Сейчас у нас более 3000 номеров. Это показатель №2 в России, впереди только сеть Rezidor», – с гордостью заявляет Лысенков, добавляя, что уже вскоре компания станет лидером рынка. При этом эксперты оценивают перспективы компании очень спокойно. «По международным меркам, номерной фонд «Азимут менеджмент групп» невелик», – говорит замдиректора департамента консалтинга компании Colliers International Марина Смирнова. – Например, во Владивостоке у нее два отеля, что позволяет компании контролировать 30 – 35% местного рынка. Вдобавок у обеих гостиниц достаточно высок процент износа основных фондов. Если завтра во Владивосток придет другой оператор, например, Accor, то даже с отелями меньшей вместимости он отнимет у «Азимута» значительную часть клиентов. Кроме того, пространство для дальнейшего развития гостиничного бизнеса «Нерли» (она владеет «Азимут менеджмент групп». – Прим. «Ко») ограничено: слишком мало подходящих объектов в продаже. Чтобы быстро расти, компании надо строить свои отели, что потребует перепрофилирования бизнеса и существенных инвестиций, или активно продавать свои услуги в качестве управляющей компании». В 2007 году «Азимут менеджмент групп» заключила соглашение о партнерстве с консалтинговой компанией Hamilton Hotel Partners, клиентами которой, в частности, являются сети Rezidor и Sheraton. По словам Лысенкова, сделка была нужна, в частности, и для того, чтобы оптимизировать стандарты сети с целью выхода на рынок управления сторонними отелями. Но информации о конкретных гостиницах, которые выбрали «Азимут» в качестве оператора, пока нет. «Как нет и идентификации бренда», – говорит Смирнова. – Вряд ли среднестатистический обыватель знает, что такое «Азимут». Так что говорить о сформированном продукте пока рано, скорее, есть подобие сети и ее желание стать таковой. Анонсируя и выстраивая гостиничный бренд, компания создает продукт с большей добавочной стоимостью». По разным оценкам, сетевой бренд увеличивает рыночную стоимость гостиничного бизнеса на 25 – 30%. Смирнова оценивает «Азимута» приблизительно в $500 млн. «Продать сеть было бы логично, но сейчас у меня нет ощущения, что ее владельцы собираются это делать», – говорит Смирнова. В разговоре с «Ко» Лысенков опроверг планы продажи и заявил о намерении компании выстраивать международный бренд, а также о проектах выхода на рынок resort-отелей. При этом в «Азимут менеджмент групп» категорически не озвучивают какие-либо цифры, например, запланированные сроки окупаемости отелей. Глава компании не рассказывает и о том, как компания приобретает отели. «Азимут менеджмент групп», дочерняя компания «Нерли», принадлежит Александру Клячину, который также контролирует и Русский банк развития. «Нерль» часто упоминается среди рейдерских компаний. Подобные игроки достаточно быстро наращивают объемы недвижимости, приобретенной в собственность, что нашло подтверждение и в гостиничном сегменте», – говорит Смирнова. Эксперты в разговоре с «Ко» не исключают, что «Азимут» пользуется навыками и опытом «Нерли».

Алексей Лоссан, Ольга Говердовская
01.11.2007  Журнал "Компания"