Мечты сбываются
Компания OCS отказалась торговать подержанными компьютерами, и теперь ее бизнес растет на 40-50% в год
В начале 1990-х годов у российских ИТ-дистрибуторов были проблемы с обслуживанием. Максим Сорокин решил, что если у него появится шанс стать ИТ-дистрибутором, он сделает все иначе. Теперь Сорокин - президент компании OCS.
Максим Сорокин родился в 1964 году в СанктПетербурге, после школы поступил на механикоматематический факультет ЛГУ.
- Когда заработали первый рубль?- В 14 лет - в летние каникулы разносил телеграммы. В студенческие годы подрабатывал репетиторством. После университета по распределению попал в ЦНИИ "Морфизприбор", где честно отработал три года программистом. Там познакомился с будущими партнерами по первому бизнесу - двумя специалистами, которые в 1988 году создали специальный софт для систем управления. Программа делалась по внутреннему заказу "Морфизприбора", но оказалась крайне востребованной различными НИИ и предприятиями. Мы решили ее продавать - она была записана на нескольких бобинах с магнитной лентой, к которым прилагалась документация. Стоил такой комплект около 10 тыс. руб. Это было целое состояние - на эти деньги можно было купить машину. 60% дохода шли авторам разработки, остальное - тем, кто приводил заказчиков, вел договоры, устанавливал этот софт, то есть в том числе и мне. За два года мы продали около 40 инсталляций. Потом разработчики ушли из "Морфизприбора", мы же какое-то время продолжали продавать программу, но вскоре обнаружили другой прибыльный товар - персональные компьютеры. В них тогда мало кто понимал, а мы как раз на этой теме специализировались. В первой половине дня я занимался бизнесом, а во второй - ходил в институт доделывать научную работу. Один компьютер тогда стоил 70-90 тыс. руб. Покупатель переводил деньги на счет какого-нибудь кооператива, который нам их обналичивал,- денег получалась целая сумка. Дальше мы покупали ПК по своим каналам, например, у зарубежных студентов, за 55-60 тыс. руб. и передавали его заказчику. Так продолжалось до 1991 года.
К тому времени мы продавали несколько де сятков компьютеров в месяц, а весь бизнес получил цивилизованные ИТ-очертания с та кими атрибутами, как пресейл, продуктовый маркетинг, техническая поддержка, изучение рынка… В 1991 году Максим Сорокин с товарищами создал ЗАО "Аякс".
- "Аякс" был, как сейчас бы сказали, диверсифицированной компанией: помимо компьютеров мы и металлом торговали, и книги пытались издавать. Продавали носки, кофе, детские наборы "Белоснежка". Но это все разовые сделки, только компьютерами мы занимались по-настоящему серьезно: развивали клиентскую базу, проводили маркетинг. К 1993 году приняли принципиальное решение заниматься только ПК. На тот момент "Аякс" находился в тройке крупнейших питерских ИТ-компаний. Наш оборот составлял $5 млн в год. Приличная сумма по тем временам для Санкт-Петербурга.
К 1993 году на российском ИТ-рынке появились первые дистрибуторские компании.
- Я, будучи дилером, видел, что дистрибуторы многое делают неправильно. Например, они могли продавать компьютеры и дилеру, и конечному пользователю по одинаковой цене. По су ти, дистрибутор должен ограничиваться форматом b2b, чтобы не конкурировать с собственными же дилерами, но все было иначе. Это только один из примеров. Я решил, что если у меня появится шанс стать дистрибутором, то я сделаю все совсем по-другому.
В 1994 году Максим познакомился с людьми, которые отвечали за продажи компьютеров Packard Bell в Европе.
- Мне удалось их убедить, что если они дадут нам эксклюзив на продажи в России, то мы сможем продать очень много компьютеров. Мы тут же разделили "Аякс" на два разных бизнеса: продажу компьютеров и сопутствующей техники разных брэндов (здесь осталась марка "Аякс") и дистрибуцию (под новой маркой OCS). Я возглавил дистрибуцию.
- Что означает OCS?- Изначально мы позиционировали себя как Office Computer Systems, то есть компьютеры для офиса. А поскольку ассортимент продукции рос очень быстро, появились периферия, сетевое оборудование, телефония и прочее, то вскоре мы начали писать просто OCS и старательно делать вид, что эта аббревиатура ничего не означает.
Бить по географии - OCS появились на свет в феврале 1994 года.
Уже в апреле мы привезли в Россию первую партию компьютеров Packard Bell на сумму $200 тыс. С апреля до конца года нам удалось продать машин на $10 млн. Это было больше, чем мы рассчитывали.
- С чего начали продажи?- С участия в выставке "Комтек". Там мы арендовали скромный стенд и начали формировать дилерскую сеть, причем довольно бодро.
Нам удалось заключить контракты примерно с 30 компаниями.
- Как вы жили на продажах никому не из вест ного Packard Bell? Почему не Toshiba, IBM, Sony?- В те времена, когда мы начинали, Toshiba тоже была неизвестной маркой, да и Sony была известна лишь как производитель телевизоров и видеомагнитофонов, к ИТ-бизнесу это отношения не имело. Конкуренции с ними у Packard Bell не было. Среди основных покупателей компьютеров тех лет - в корпоративном секторе (государство и бизнес) - мы провели активную раскрутку марки, нам удалось сделать Packard Bell брэндом, таким же как HP, Compaq или IBM. Этот рынок только зарождался и был далек от насыщения, поэтому продажи шли "на ура". Со временем мы поняли, что надо расширять круг производителей по конкретным товарным линейкам.
- Сколько людей тогда работали в OCS?- Всего пять человек. Для сравнения: в "Аяксе" осталось 40. Начинали мы с моновендорной дистрибуции, но зависимость от одного производителя всегда опасна для устойчивого развития бизнеса. Поэтому мы активно искали партнеров, и вскоре нам удалось заключить еще два контракта - с компаниями APC и 3Com, тогдашним лидером мирового и российского рынка по сетевым продуктам. Обе фирмы, кстати, до сих пор наши партнеры, а общее количество наших вендоров достигло 40.
- Какие цели вы перед собой ставили? - Мы хотели стать широкопрофильным дистрибутором всероссийского масштаба. У нас было много конкурентов, а у них - больше вендоров, опыта и объемов продаж, и нам нужно было чем-то от них отличаться. Мы решили бить по географии - Москва занимала более 75% ИТ-рынка страны, и именно на столицу направляли усилия конкуренты. Мы поняли, что наш шанс - в региональном развитии. OCS получили 75% регионального рынка.
- Как вы на него вышли?- Ездили по региональным выставкам, устанавливали отношения с местными компаниями, давали рекламу в местные СМИ или в центральные, но с уклоном на периферию. Начали открывать филиалы. Первый открыли в Перми в 1994 году, причем сделали это практически случайно.
Из местной компании-дилера решили уйти два человека, довольно успешно продвигавших нашу продукцию. Чтобы не потерять этих людей, мы создали под них филиал. То есть действовали по принципу "ввяжемся в драку, а там посмотрим". Филиал начал функционировать довольно успешно, поэтому вскоре мы открыли второе отделение в Новосибирске. На этот раз это было стратегическое решение. Сейчас в компании работают 1,3 тыс. человек, у нас 17 офисов в различных городах России. Ни у одного нашего конкурента нет такой разветвленной сети. Головные офисы находятся в Москве и Питере, можно сказать, что они объединены виртуально.
В ожидании часа пик- Сегодня рост ИТ-рынка составляет 18-25% в год, мы растем на 40-50%. А растущая компания требует колоссальных затрат времени и сил от ее руководителей. Что касается меня, то я по натуре коммерсант, а теперь в основном занимаюсь административной работой с топменеджерами. И это грустно.
- Были годы, которые можно назвать неудачными?- Когда случился дефолт, ситуация в стране была очень тяжелая, но мы и из кризиса извлекли пользу. Наши конкуренты начали осторожничать, а OCS - наоборот, стали более агрессивными. Например, мы не прекратили кредитование своих партнеров.
- Компания понесла какие-то убытки?- Это были копейки по сравнению с прибылью, которую мы получили благодаря такой политике несколько месяцев спустя, когда все вернулось на круги своя. В 1998 году произошло еще одно важное событие: нам пришлось расстаться с Packard Bell. Во всем мире он начал терять свои позиции, совершив целый ряд ошибок в позиционировании, в канальной и продуктовой политике. Например, из старых комплектующих он стал собирать "новые" компьютеры.
- Откуда столько комплектующих? - Все очень просто - основным рынком сбыта Packard Bell были США. Там они продавались через ритейловые сети, любой покупатель в случае поломки мог принести компьютер обратно и получить свои деньги. Магазины возвращали товар производителю, у которого возникал вопрос: что делать с этими компьютерами дальше? Можно было их выбросить или починить и раздать детям. Но Packard Bell стал делать подержанные ПК и продавать их в новой упаковке, прикрываясь стыдливой надписью b-line в углу коробки. Мы отказывались работать с этим товаром. Тогда Packard Bell нашел для b-line других дистрибуторов. Получилась странная ситуация. Мы торговали новыми компьютерами, а они - бу, которые стоили в два раза дешевле. Но ко робки были одинаково новыми, и на нас посыпались претензии: почему у вас, дистрибуторов, компьютеры стоят дороже, чем в магазинах? Я отпирался сколько мог, но в итоге пришлось объяснить прессе ситуацию. Начался шум, статьи в газетах - все это убило репутацию Packard Bell. К тому моменту на этот брэнд приходилось 25% наших продаж, и этот процент начал стремительно падать. В 1998 году я поехал на конференцию Packard Bell в Брно. Помню: еду, снег, слякоть, и так обидно, хоть плачь - загубили такой бизнес! Это был наш первый дистрибуторский контракт, целый кусок жизни.
Жалко было с ними расставаться. Потом Packard Bell сменил хозяев, изменил политику и вернул себе часть европейского рынка. Время от времени нам поступают от них предложения возобновить сотрудничество, но это уже не те люди, с которыми мы начинали.
- Каким будет завтрашний день вашей компании?- Через пять-десять лет на нашем рынке начнется стагнация. В странах, уже переживших это, не осталось такого количества дистрибуторских компаний, которое есть сегодня в России.
Когда у нас наступит час пик, многие игроки будут поглощены более крупными.
АДЕЛАИДА СИГИДА
Ежедневная биржевая газета «Business & Financial Markets»
|