Модель директора
Фотомодель Анна Знаменская сделала финансовую карьеру в медиахолдинге
Месяц назад Анна Знаменская перешла с должности гендиректора компании "B2B медиа" на позицию коммерческого директора "Рамблера" внутри холдинга "Проф-медиа".
"Скоро будет один сплошной интернет,- говорит Анна.- Это самый быстроразвивающийся, западно ориентированный сегмент на медиарынке. И работа в "Рамблере" - возможность быть вовлеченной в бизнес мирового масштаба".
"Париж - это вам не Милан"
Анна Знаменская родилась в Екатеринбурге.
Ее мама работала архитектором, а папа торговал запчастями в Арабских Эмиратах. Анна свои первые деньги заработала в десять лет.
- В летние каникулы мыла машины на колонке,- рассказывает Анна.- Мама ничего об этом не знала: утром ребенок шел гулять, вечером приходил. Деньги я домой не приносила - тратила их на жвачки.
В 14 лет Анна увидела на заборе объявление о наборе в школу моделей. Обучение стоило недорого и продолжалось несколько месяцев - в арендованном зале ДК девушкам преподавали правильную походку. По окончании курса Анна отправилась в модельное агентство "Атлас", располагавшееся возле ее дома. Знаменской предложили продолжить обучение и провести фотосессию. Денег у нее хватило только на портфолио, которое "Атлас" отправил своим партнерам - в московское агентство Red Stars. Те, в свою очередь, были партнерами французского агентства Elite, которое проводит конкурс Elite Model Look - его победительницы традиционно получают контракт на $150 тыс.
- Меня пригласили на конкурс в Москву.
Сюда же приехали еще 3 тыс. девушек со всего бывшего СССР. Конкурс я не выиграла, но стала 34-й из 3 тыс. моделей. Потом вернулась в Екатеринбург, в девятый класс школы и родное агентство "Атлас", которое активно приглашало меня на показы и съемки рекламных кампаний.
За показы платили по 100 руб., заканчивались они ночью, домой приходилось добираться на такси, поэтому моя чистая прибыль составляла всего 50 руб. А через год меня отправили в Ми лан в Elite. Но с моим ростом 173 см (вместо положенных 175 см) никому я там оказалась не нужна. Меня успокоили: "Вам только 15 лет, если будете есть морковку и висеть на турнике, то обязательно подрастете еще на 2 см". Вернувшись домой, я целыми днями ела морковку и висела на турнике, но так и не выросла.
После школы Анна поступила в Уральский государственный технический университет.
И тут же уехала в Париж.
- Париж - это вам не Милан,- объяснила Анна.- В Париже работали и невысокие модели. Я подписала контракт на полгода, домой вернулась как раз накануне сессии. В зачетную неделю так хорошо отучилась, что по многим предметам получила "автоматы" и по итогам повышенную стипендию в размере 300 руб.
В таком режиме - работа, учеба, сессия, работа - я прожила два года.
- В качестве модели вы много заработали? - Ничего не заработала. Треть забирало агентство, треть съедали налоги, а на оставшиеся деньги я снимала жилье и покупала еду.
Жизнь в Париже дорогая. Я видела девочек, которые работали по семь лет и были в долгах перед агентством.
- В чем тогда смысл? - Мне было интересно. Я выучила французский язык, поездила по миру. После Франции попала на полгода в Афины - там было много работы, теплая погода и бесплатная еда.
Но со временем это все надоело. В очередной приезд на летнюю сессию я получила приглашение сниматься в "Космополитене Урал", а потом вести там же рубрику "Жизнь прекрасна", писать о вечеринках, ресторанах. Я немедленно согласилась. Вскоре наступила осень, мне надо было уезжать. А уезжать не хотелось. Поэтому я осталась в качестве редактора и одновременно менеджера по продаже рекламы.
- Почему рекламы? - В редакции работало всего пять человек, и все совмещали разные должности. Продавать рекламу у меня получалось неплохо. Рядом с нами сидел "Коммерсантъ", вскоре они съехали и позвали меня с собой.
- И вы предпочли рекламу журналистике? - В "Космополитене" тексты я писала в основном коммерческие. Вначале как менеджер по рекламе находила клиентов, потом писала для них текст и сама же фотографировала. В "Коммерсанте" я уже занималась только продажами, да так хорошо с этим справлялась, что меня назначили директором по рекламе.
Через год закончился контракт у нашего генерального директора. Приехали москвичи и стали искать, кого поставить вместо него. В мою сторону даже не смотрели - дескать, какой из 22-летней девицы гендиректор, она ж институт только закончила. Но потом все-таки решились, дали мне три месяца испытательного срока.
И остались довольны. Так я стала генеральным директором филиала ИД "Коммерсантъ" в Екатеринбурге.
Берешь и делаешь Гендиректором Анна проработала год. А потом отправилась покорять Москву.
- Пришла в кадровое агентство Ward Howell International. Надеялась устроиться в какойнибудь издательский дом, а они мне предложили свой интернет-ресурс. Это был E-xecutive.ru - сайт для менеджеров высшего звена.
Изначально он был придуман для общения кандидатов из базы WHI, но в какой-то момент владельцы ресурса решили начать зарабатывать на нем деньги. Меня пригласили на должность коммерческого директора.
Я почти полностью поменяла команду, внедрила CRM-систему, разделила людей на сегменты, привлекла крупных клиентов. В результате выручка E-xecutive.ru увеличилась в два раза, появились известные брэнды, которых раньше не было.
- В чем секрет успеха? - Все просто: берешь и делаешь, звонишь, пишешь, ездишь, договариваешься. Просто работать надо, а не дурака валять. В E-xecutive.ru я пришла в апреле 2004 года, а уже в декабре меня пригласили в "Проф-медиа". Они развелись с Independent Media, в результате чего им достался журнал "Финансовый директор".
На тот момент они не знали, что с ним делать, и искали на проект директора. Когда я взялась за это дело, в штате было всего 25 человек, когда уходила месяц назад - уже 200 сотрудников, издавались восемь журналов, существовали пять интернет-проектов и большой конференционный бизнес.
Изначально я ставила перед собой задачу сделать не издательский дом, а мультимедийную компанию. То есть не просто выпускать журналы, но и параллельно заниматься сайтами, конференциями, книгами, дисками. Это была первая фирма, построенная по такой модели.
Да, было тяжело с рекламой. Все рекламодатели опираются на данные Gallup, но она не имеет технологии измерения b2b-журналов, поэтому их нет в исследовании и, как следствие, там отсутствует реклама.
- Что вы предпринимали, чтобы изменить ситуацию? - У меня была хорошая команда. Мы с утра до вечера ездили по клиентам, повышали их лояльность к продуктам, вели разъяснительную работу. Старалась дружить с журналистами - любой мог круглосуточно мне звонить и просить прокомментировать какой-то вопрос. Наконец, я придумала брэнд. Изначально проект называлсяООО "Бизнес медиа коммуникации". Не было даже логотипа. Через год мы стали называться "B2B медиа".
Главный урок - Что было самым сложным? - Как только я пришла в "B2B медиа", мы купили журнал "Индустрия рекламы". Там работало 100 человек, 60 из которых надо было уволить: они дублировали уже существующие функции.
Это было жестким решением уволить людей прямо перед Новым годом. Приятного мало. Но еще не все - оставшиеся 40 человек никак не хотели работать, занимались саботажем. Понятно, смена акционеров - большой стресс для сотрудников.
Мы долго пытались найти с ними общий язык.
Журнал нас устраивал, и менять творческий коллектив мы не собирались. Но итог был печальным - видимо, слишком разная у нас оказалась корпоративная культура. У нас - западная, у них - семейная. Пришлось менять главного редактора.
Вместе с ней ушла вся команда. Все нужно было строить заново. Главный урок, который я вынесла из этой истории,- если не можешь договориться с людьми, надо как можно быстрее от них избавляться. Иначе они будут тебя шантажировать и сядут на шею.
- Тяжело было найти новых журналистов? - Очень тяжело. Компания маленькая, больших бюджетов не было, а хорошие бизнесжурналисты стоят дорого. За три года фирма выросла в четыре раза по обороту и штату, мы поменяли двух директоров по дистрибуции, трех коммерческих директоров - оказалось, что далеко не все способны расти вместе с компанией.
- Как вы попали в "Рамблер"? - Акционеры "Проф-медиа" после покупки "Рамблера" предложили мне должность коммерческого директора. Такой позиции раньше не существовало. Весь бизнес по продаже баннеров вело и ведет агентство "Индекс20". Но кроме баннеров есть и другие возможности зарабатывать. "Рамблер" - одна из ведущих компаний в интернете, и я считаю, что она собирает не те деньги, которые могла бы собирать.
- Вы обещали увеличить выручку "Рамблера" за год в два раза. Каким образом? - Мы заключили партнерское соглашение с крупным игроком на рынке интернет-рекламы, что позволит нам поднять текущие продажи баннерной рекламы и привлечь новых клиентов.
Летом "Рамблер" приобрел 51% акций "Бегуна" - компании, занимающейся продажей контекстной рекламы. Теперь моя задача - максимально монетизировать ее интеграцию в "Рамблер". Также мы планируем увеличить эффективность существующих партнерств "Рамблеробъявления", "Рамблер-аудио" и запустить новые проекты.
- Сколько человек у вас сейчас в подчинении? - В "Бегуне" и агентстве "Индекс20", которые я курирую,- 150. В прямом подчинении - четверо. То есть буду собирать команду с нуля.
АДЕЛАИДА СИГИДА
Ежедневная биржевая газета «Business & Financial Markets» |