Продающие вместе

Превращая «Копилки» в «Семьи», Олег Пономарев делает ставку на качественный ремонт и кулинарию

Островная торговля
Когда въезжаешь в Калининград, бросается в глаза полное отсутствие торговых центров, которыми обычно пестрят окраины российских городов. «Где-где? Да у нас все в центре,-- поясняет встретивший меня в аэропорту водитель Владимир.-- Мы же не москвичи какие-нибудь, чтобы за покупками черт знает куда ездить». И действительно, в центре города идет масштабная стройка: возводятся новые объекты, причем прямо по соседству с действующими торговыми центрами. Население Калининграда -- всего около 430 тыс. человек, но по насыщенности торговыми площадями он сопоставим с миллионником (200 кв. м на 1000 жителей).
Этот город -- настоящий заповедник непуганых ритейлеров. Упрощенный визовый режим и близость к странам ЕС сделали свое дело. «До Берлина здесь можно доехать в два раза быстрее, чем до Москвы, а уж до Литвы с Польшей и вовсе рукой подать»,-- хвастается Владимир.
Когда цивилизованная розница в остальной России только зарождалась, «островитяне», как любят себя называть калининградцы, уже вовсю ездили за продуктами и одеждой в соседние страны. Неудивительно, что местным ритейлерам пришлось оперативно осваивать современные форматы торговли. Притом крупные федеральные игроки обходят регион стороной. Их отпугивают специфическое налогообложение и сложности с логистикой: прежде чем оказаться на «острове», товары из остальной России пересекают территорию иностранных государств. Рискнул лишь «Седьмой континент», но и он не сумел обогнать лидеров местного рынка -- «Вестер» и «Викторию». Более того, эти две компании сейчас активно развиваются в других регионах. К примеру, «Вестер» собирается за три года открыть 250 гипермаркетов по всей стране, довести к 2010 году оборот до $5,5 млрд и ворваться в пятерку лидеров рынка. Ради привлечения инвестиций под эту экспансию владелец сети Олег Болычев готов использовать специфический инструмент -- обратный лизинг, то есть продать девелоперам часть помещений собственных магазинов, чтобы затем взять их в аренду (см. СФ №19/2007).
Олег Пономарев на рынки других регионов не покушается -- не хочет рисковать. Он решил пойти иным путем. Ритейлер занялся общественной деятельностью, объединяя коллег в альянс. «Олег просто удовлетворяет свои политические амбиции,-- убежден управляющий партнер сетей „Гастрономчикъ” и „Продэко” Дмитрий Потапенко.-- Одно дело -- прийти, скажем, на встречу к губернатору как директор сети с оборотом $40 млн, и совсем другое -- как представитель альянса c оборотами под миллиард».

Устойчивый, но медленный
Стартовал Олег Пономарев практически одновременно с «Вестером» и «Викторией». Вместе с партнерами он выкупил обшарпанное помещение старого продуктового магазина и решил сделать из него современный супермаркет. Свежеиспеченный ТД «Семья» закупил новое импортное торговое оборудование, сделал хороший ремонт и поставил во главу угла принцип открытой выкладки. Здравая идея, если бы не одно «но». Дело было в начале 1998 года. После августа красивые интерьеры и дорогой ассортимент супермаркета только отпугивали покупателей. Пономарев с партнерами были вынуждены срочно менять концепцию торговли и превращать супермаркет в дискаунтер. Премиальные товары заменили на относящиеся к эконом-классу, а дорогое оборудование для следующих магазинов сети не закупали. В результате получился дискаунтер «Копилка», концепцией и вывеской здорово смахивающий на московскую «Копейку». Даже про монетку в оформлении вывески калининградцы не забыли. От обвинений в плагиате Пономарев открещивается: «Сходство возникло случайно. О существовании „Копейки” мы тогда и не знали». Вполне может быть: первый дискаунтер федеральной сети «Копейка» тоже был открыт в 1998 году.
Новый формат оказался востребованным: к 2003 году Пономарев с партнерами открыли в Калининграде и окрестностях 15 «Копилок» по 200–400 кв. м торговой площади. «Семья» развивалась только на собственных площадях и практически не использовала кредитные ресурсы. «Возможно, это было нашей ошибкой,-- признает сейчас Пономарев.-- Но мы никогда не стремились мгновенно нарастить обороты, а хотели добиться стабильного возврата на капитал, создать устойчивую компанию».
Платой за устойчивость оказалась стагнация сети: в 2003 году ее рост замедлился. Оборот «Копилок» за 2004 год увеличился лишь на $1,3 млн -- до $14,5 млн, а количество магазинов и вовсе застыло на отметке 15. Конкуренты не брезговали арендованными площадями и развивались куда быстрее. В итоге «Копилку» обогнали не только «Виктория» и «Вестер», но и пришедший на местный рынок только в 2001 году «Седьмой континент». К примеру, оборот лидера калининградского рынка «Виктории» в 2004 году превысил $380 млн. «Стало понятно, что наш номер -- четыре и опередить конкурентов нет никакой возможности»,-- сетует Пономарев. Как следствие, в 2003 году компания практически перестала развивать продуктовый ритейл: у нее в запасе была другая бизнес-идея.

Таблетка для роста
«Это наша аптека, и это наша аптека,-- показывает на зеленые кресты в соседних зданиях Пономарев и, глядя на вывеску со знаками мужского и женского начал, добавляет: -- И даже это наша „аптека”». Диверсифицируя аптечный бизнес, холдинг Пономарева открыл один секс-шоп.
На рынок интимных товаров партнеры вышли не по какой-то странной прихоти. Начиная с 2002 года они открыли более 30 аптек «Формула здоровья» в Калининградской области. Им удалось выкупить часть помещений местной муниципальной аптечной сети и к тому же создать несколько десятков аптек с нуля. «Формула здоровья» стала безоговорочным лидером калининградского рынка, однако исчерпала его емкость. Сейчас аптеки «Семьи» стоят в Калининграде чуть ли не через каждые 200 метров: развиваться больше некуда.
Партнеры решили вернуться к продуктовой рознице: здесь какие-то возможности для роста еще сохранились. В 2006 году Олег Пономарев затеял ребрэндинг «Копилок», который продолжается до сих пор.
Заложенные кирпичом стены, мешок картошки на бетонном полу, в углу столик, накрытый белой скатертью и уставленный «новогодним ассортиментом»: «Копилки» производят, в общем-то, устрашающее впечатление. Неудивительно, что, когда по соседству открывались супермаркеты конкурентов, продажи у Пономарева сразу же падали на 20–30%.
Супермаркеты «Семья», в которые Пономарев сейчас переделывает «Копилки»,-- совсем другое дело: та же картошка, но лежащая на декоративной деревянной телеге, современные витрины, обширные мясной и винный отделы, производство салатов и прочей кулинарии при магазине. Пономарев признается, что, создавая новый формат, ориентировался на оформление московской «Азбуки вкуса» и британской сети Simple Food, стараясь, чтобы цены оставались калининградскими. Итак, к концу 2007 года у «Семьи» насчитывается 20 магазинов, из которых восемь работают в новом формате. В течение следующего года Пономарев собирается расширить сеть до 37 магазинов, а в 2009 году -- до 53, полностью отказавшись от устаревших «Копилок».
«С магазинами происходят удивительные вещи. После перехода на новый формат их оборот увеличивается в 1,5–2 раза,-- рассказывает Пономарев.-- Те товары, на которых мы раньше теряли деньги, вроде свежего мяса и салатов, становятся основными источниками дохода». Уже до конца 2007 года Пономарев рассчитывает довести оборот компании до $40 млн, а ее EBITDA за текущий год выросла с 7% до 8% (как у развивающего похожий формат «Седьмого континента»).
«Безусловно, „Семья” сделала правильный шаг: небольшому игроку работать в формате дискаунтера бессмысленно,-- замечает директор сети „Вестер” Александр Астрейко.-- Ведь федеральные сети всегда обойдут регионального игрока по ценам. Ему ничего не остается, кроме как делать ставку на удобство расположения магазинов и качество ассортимента». Впрочем, Пономарев уже придумал, как противостоять федералам и в ценовых войнах.

Без очереди
«С детства ненавижу очереди»,-- ругается Пономарев и лихо выруливает на встречную полосу узенькой калининградской улочки. К счастью, машин там нет, а пока я судорожно пристегиваюсь, его Touareg благополучно завершает обгон.
Похожий маневр амбициозный ритейлер хочет предпринять и в своем бизнесе. Небольшие сети проигрывают конкурентную борьбу во многом из-за того, что не могут получить доступ к федеральным контрактам крупных поставщиков. Поэтому они закупают некоторые продукты на 4–5% дороже, нежели сети из топ-10. Выход напрашивается: необходимо создать закупочный альянс и таким образом пробиться к поставщикам «вне очереди». «Основная наша задача -- создать для сетей, вошедших в систему, условия, сопоставимые с теми, которые имеются у федеральных игроков»,-- говорит исполнительный директор ТЗС Кирилл Евстегнеев (его переманили с должности коммерческого директора алкогольной ГК «Гросс»).
Поставщики не против. «Мы дали отмашку своим дистрибуторам, чтобы они создали режим наибольшего благоприятствования для ТЗС,-- говорит директор по корпоративным вопросам лидера российского рынка подсолнечного масла «Бунге СНГ» Кирилл Болматов.-- Нам выгодно договариваться о поставках с одной компанией, а не с сотнями разрозненных магазинов». Поддержали инициативу и другие игроки: «Мираторг», «Америя», «Балтика», «Коррадо групп» и даже производитель бумаги International Paper. Дело не только в деньгах. «У нас уже есть четыре контракта со скидками, а к тому же вместо 14 дней отсрочки мы стали получать 35. Я смогу уволить часть высокооплачиваемого персонала, который занимается закупками»,-- хвастается генеральный директор ижевской компании «Ижтрейдинг» Валерий Волков. Кроме его сети и «Семьи», учредителями ТЗС стали еще семь локальных игроков с совокупным годовым оборотом свыше $370 млн: архангельский «Альянс», астраханский «Городок», магнитогорская «Семья», самарский «Любимый магазин», муромская «Макаров + компания», «Эконом» из города Волжский и московская АБК. Владелец последней Леонид Абаюшкин и возглавил ТЗС.
Сейчас регионалы создали единый расчетный центр и общую информационную систему, которая позволяет им отслеживать поставки в режиме онлайн, в течение 2008 года собираются обзавестись логистическими мощностями, а затем вместе заниматься маркетингом и запускать private labels. Услуги ТЗС будут обходиться его участникам в 1% от оборота проходящих через него товаров. «ТЗС -- как Google -- компания, полезная для всех и почти бесплатная»,-- радуется Пономарев. Если затея с альянсом выгорит, то, хочется ему надеяться, дело дойдет до масштабного слияния локальных игроков. Роль миноритария в большой компании Пономарева совсем не пугает.

Несинхронный заплыв
Только вот незадача: создать жизнеспособный альянс независимых продуктовых сетей еще никому не удавалось, хотя экспериментов было немало. К примеру, в 2001 году московская розничная сеть «Столица» совместно с «Островом», «Патронажем» и «Розничной торговой сетью» создала УК для объединения закупок. Компания даже успела получить первые федеральные контракты, но вскоре выяснилось, что совместное обсуждение договоров занимает слишком много времени. Союз распался, а большую часть магазинов «Столицы» через два года выкупила «Марта». Так же плачевно закончились попытки объединить закупки «Копейки» и «Перекрестка», «Виктории» и «Седьмого континента», а громкий проект директора маркетингового агентства Advinter Яна Шаера, Ассоциация независимых супермаркетов, развалился еще до получения первых контрактов. «Все эти участники альянсов тянули одеяло на себя, как лебедь, рак и щука. Мы же принципиально объединяем не конкурирующих между собой игроков из разных регионов»,-- объясняет Пономарев.
Пожалуй, единственный успешный закупочный союз удалось создать ритейлерам бытовой техники: франчайзинговый альянс «Эксперт» объединил небольшие сети и в прошлом году достиг оборота $758 млн (компания занимает четвертое место на рынке бытовой техники). Правда, создатель и совладелец «Эксперта» Кирилл Новиков считает, что ТЗС -- это совсем другое дело: «Во-первых, чтобы консолидировать закупки, необходимо синхронизировать ассортимент, чего в ТЗС делать не собираются. Во-вторых, участники альянса не хотят работать под одним брэндом, а значит, они ничего особо не потеряют, если система развалится. Управлять десятками независимых собственников, работающих под разными вывесками,-- задача непосильная».
Дмитрию Потапенко участники ТЗС предлагали вступить в альянс, однако он решил повременить: «Идея собраться в кучу хороша, но пока в этом проекте больше слов, чем дела. Как только они создадут логистический центр, я первым прибегу и скажу: „Пацаны, давайте быстрее работать вместе”. Боюсь только, до этого не дойдет».

Масштабная разница
Скепсис участников рынка понятен. В альянс вошли слишком разные по масштабу игроки, а значит, конфликты неизбежны. «Если крупные сети будут диктовать условия мелким, то долго союз не протянет»,-- убежден PR-директор холдинга «Марта» Евгений Сухарников. К примеру, у «Ижтрейдинга» более 30 магазинов, а у астраханского «Городка» -- только восемь. Почему тогда скидки должны быть для них одинаковыми? «Они расположены за тысячи километров, мне все равно, почем они торгуют»,-- отметает сомнения Валерий Волков. Правда, уже сейчас в ТЗС подумывают о том, чтобы отменить региональный ценз. Не исключено, что в систему войдет лидер ижевского рынка компания «Продторг». «Будем тогда как-то договариваться»,-- вздыхает Волков.
Проект сопряжен с финансовыми рисками. Если кто-то из его участников будет задерживать платежи, от этого пострадают все остальные. А для крупных игроков, возможно, по некоторым позициям будет выгоднее работать с поставщиками напрямую, а не через ТЗС. 1% с оборота при скидке в 3% -- это не так уж и мало. «Существует опасность того, что в будущем экономический эффект от создания закупочного альянса ослабят административные затраты на его собственное содержание»,-- считает партнер консалтинговой компании «Дельта менеджмент» Дмитрий Добровольский. Другое дело, что у Олега Пономарева и большинства его коллег нет других шансов для конкурентной борьбы с монстрами рынка: уже сейчас «Семья» уходит из Калининграда в областные города, где живет по 10–20 тыс. человек. «Ситуация на розничном рынке такова, что региональным сетям необходимо быстро развиваться, вгрызаться в рынок или сбиваться в альянсы,-- убежден Александр Астрейко.-- Если „Семье” удастся объединить вокруг себя других игроков, то шансы удержать долю рынка у нее будут. Потеснить федералов -- вряд ли».
Похоже, что Олег Пономарев выскочил на «встречку» не от хорошей жизни, иначе за скоростными болидами крупных игроков, которые для разгона активно применяют M&A, он вряд ли поспеет.

Николай Гришин
27.11.2007  Секрет фирмы