Лекарство от бедности
Григорий Кохреидзе прошел путь от судового врача до топ-менеджера крупнейшего западного фармхолдинга
Директор по продажам в России Bayer Schering Pharma Григорий Кохреидзе в трудные 1990-е остался верен своей специализации врача и не переметнулся в стан более высокооплачиваемых специалистов. Это упорство позволило Григорию сделать стремительную карьеру на фармрынке.
- Еще в юном возрасте я принял твердое решение стать врачом,- рассказывает Григорий.- Медиков среди родственников у меня не было, и в семье никто не болел. Мое стремление сформировалось под влиянием литературы. Медицина понравилась мне своей причинноследственной связью между болезнью и жизнью.
В десятом классе я усиленно готовился, занимался с репетиторами химией и биологией и поступил в медицинский институт с первого раза. Когда на третьем курсе надо было выбирать кафедру, я окончательно решил стать хирургом.
Молодых не спрашивали В студенческие годы не пытались подрабатывать? - На втором курсе я устроился медбратом в отделение реанимации НИИ пульмонологии.
Дежурил по две-три ночи в неделю. Научился все делать своими руками: и уколы, и перебинтовывать, и постели лежачим больным перестилать.
Работа в реанимации считается тяжелой, поэтому и работали там в основном мужчины. Зарабатывали мы в месяц по 75 руб., огромные для студента деньги. После шестого года обучения я по распределению оказался в интернатуре бассейновой больницы водников - там работал днем, а по ночам ездил в бригаде "скорой помощи".
К этому времени я уже был женат, надо было обеспечивать семью, растить ребенка.
В бассейновой больнице Григорию досталось отделение онкологии.
- Молодых врачей особо не спрашивали.
Работать было психологически тяжело - онкологические больные в те годы практически все были безнадежные… В общем, я был далек от элиты хирургии - кардиологии, сосудистой хирургии. Но я выбрал для себя другое направление - абдоминальная хирургия (при тогдашнем уровне аппаратуры она была наиболее понятна) и проработал по этой специальности три года.
За это время у меня появился второй ребенок, и денег на жизнь не хватало. При больнице водников существовал судовой отдел - его врачи плавали на судах Балтийского морского пароходства. За полгода я получилвсе разрешения соответствующих органов и стал плавать в загранкомандировки.
- Не жалко было бросать хирургию? - Конечно, я очень переживал. Но понимал, что другой такой возможности объездить весь мир у меня не будет. Я был в Новой Зеландии, на острове Маврикий, на Занзибаре и даже на самом южном острове Кергелен, возле Антарктиды. Три месяца плавал, три - жил дома, из них месяц отдыхал, два - работал в больнице в отделении. В плавании освоил много медицинских специальностей. Занимался всем: пломбы ставил, зубы вырывал. Экипажи тогда были большие, по 40-50 человек.
По американской системе В начале 1990-х в связи с тяжелым экономическим положением Балтийское морское пароходство сильно сократило свои экипажи. Первым делом под сокращение попали врачи.
- Если во времена СССР члены экипажа не имели права за рубежом обращаться к врачам, то теперь в любом порту матрос может получить медицинскую помощь по своему страховому полису. Короче говоря, в 1993 году мне пришлось искать новые формы существования. Некоторые врачи так не хотели уходить с судов, что даже переквалифицировались в буфетчиков. Я этого делать не хотел. Медицина тогда находилась в ужасающем состоянии, и я понимал, что работать врачом - значит обречь себя на нищету.
В конце 1993 года произошло судьбоносное событие - Григория познакомили с итальянцем, который совершенно случайно оказался представителем Pharmitalia и пригласил его на должность регионального представителя в московской офис компании. Оклад Кохреидзе составил $800, тогда как в больнице он мог заработать максимум $50 в месяц.
- В чем заключались ваши обязанности? - На тот момент я сам этого не понимал.
Никаких тренингов в те годы еще и в помине не было. Из московского офиса я привез с собой список ленинградских дистрибуторов, которые только начинали появляться. Общаться с ними было легко: рынок формировался, все искали друг друга. Первый мой договор был заключен с сетью "Аптека 77".
Через два года Pharmitalia слилась с американской Upjohn, в результате образовалась Pharmacia & Upjohn. Американские менеджеры принесли в Россию модель, применяемую на развивающихся рынках.
- Они вели себя более агрессивно, действовали по определенной технологии - следуяей, в 1996 году мы начали набор медицинских представителей. Появилось понимание необходимости работы с врачами. Продажи резко выросли - уже в том же 1996 году в Санкт-Петербурге я один продал препаратов на $1 млн. Это было в десять раз больше, чем в 1993 или в 1994 году.
- Вам платили процент в зависимости от объема продаж? - Нет, но были премиальные. Я получил очень большую премию. Но главное - мне поручили создать офис в Санкт-Петербурге.
Я арендовал 40 кв. м в НИИ, нанял шесть сотрудников из врачей и фармацевтов. Они ходили по медучреждениям по определенному плану, рассказывали о преимуществах наших препаратов. Мы открыли для врачей "Школу контрацепции", которую они посещали очень охотно. Тогда все это было для них интересно, они получали от нас новую информацию. В итоге школа стала основной формой продвижения препаратов.
- Врачи получали какое-то вознаграждение за продвижение препаратов? - Во всех крупных западных компаниях это запрещено этикой. Среди более мелких фирм есть те, которые используют подобного рода схемы. Мы же не можем подарить врачу ничего дороже шариковой ручки, на которой написана наша контактная информация.
В конце 1997 года Григорий принял решение уйти из компании.
- Меня не устраивал тот карьерный рост, который мне был предложен: почти за пять лет работы я смог дослужиться только до старшего торгового представителя. Директором филиала в Санкт-Петербурге, который я создал, был назначен другой человек.
Теми же методами С 1 января 1998 года Григорий стал работать в Schering AG региональным управляющим по Санкт-Петербургу.
- Принципиально моя новая работа не сильно отличалась от прежней, только статус уже был другой, да и зарплата выше. На базе Военномедицинской академии мне удалось организовать школу по актуальным вопросам гинекологии, где врачи могли узнать о самых современных препаратах и эффективных методах лечения.
- Самыми современными были препараты Schering AG? - Не только. В те годы нам было важно развивать этот рынок. За год в нашей школе проходили обучение около 500 врачей.
Летом 1998 года освободилась должность менеджера по Центральному региону, и Кохреидзе предложили занять эту позицию.
- Для меня это было трудное решение, так как необходимо было переехать из СанктПетербурга в Москву. К тому же речь шла об объемах, в несколько раз превышающих те, с которыми мне приходилось работать до этого.
Семья с Григорием в Москву не поехала, он жил в столице один, в съемной квартире. Значительную часть времени проводил в поездках.
- В Schering AG по Центральному региону работали всего четыре человека. Через год их стало 12, к концу 2004 года, когда я ушел с этой должности,- 30. Я приезжал в город, давал объявление в газету и ждал, когда мне начнут звонить соискатели. Затем приглашал их на собеседование.
- Врачи откликались охотно? - Да, этот метод оказался эффективен.
На одно место претендовали по пять-шесть врачей. Здесь главным для меня было не ошибиться.
И я не ошибался - эти врачи до сих пор работают в нашей компании.
- Работать в регионе было сложнее, чем в Питере? - Проблема заключалась в том, что Центральный регион без Москвы и области, не вошедших в мою компетенцию, довольно бедный. Нам приходилось работать в таких городах, как Иваново, Курск, Рязань. Однако и торговые представители в регионе более расторопны, самостоятельны. Они подходили к своей работе очень креативно, и в итоге бедный Центральный регион нам удалось сделать одним из первых в России по объему продаж.
Стартовали мы с 600 тыс. марок в год, а к концу 2004 года объемы продаж выросли до €6 млн, то есть увеличились в 20 раз.
- Как вы этого добились? - Теми же методами. Школа стала рутинной технологией, все знали, что Schering AG читает много лекций, организует семинары. Применялись и другие маркетинговые технологии.
В 2004 году Григорий возглавил продажи по Москве и области, в 2005 году стал директором отдела продаж в России. Сейчас у него в подчинении 126 региональных медицинских представителей и 15 человек в московском офисе.
С 1 января Schering AG объединилась с компанией Bayer AG, возникло отдельное бизнесподразделение Bayer Schering Pharma.
- Каковы перспективы фармацевтического рынка в России? - Раньше был классический маркетинг, теперь, с введением ДЛО (дополнительного лекарственного обеспечения.- B&FM), больше внимания приходится уделять работе с региональными властями. У нас существует планирование на пять лет вперед. В 2006 году мы планировали рост 20%, а он оказался 98% благодарявведению ДЛО и общему росту объемов продаж.
АДЕЛАИДА СИГИДА
Ежедневная биржевая газета «Business & Financial Markets»
|