Сибирский башмачник

Отцы и дети
КАК-ТО В 2002 ГОДУ Антон Титов приехал на обувную выставку в Дюссельдорф. Его отец Михаил Титов, основатель обувной фабрики «Вестфалика», всерьез рассчитывал наладить продажи своей обуви в Европе. Ему даже удалось выйти на крупнейшую в Германии обувную розничную сеть Deichmann и убедить их представителя посетить стенд «Вестфалики».
«Мы будем покупать вашу обувь за $10»,— бросил на ходу спешащий куда-то ритейлер. «Это отрезвило, ведь себестоимость той обуви была $20,— вспоминает Антон.— Я понял, что мир сейчас не производственный, всем заправляют продавцы». Отец придерживался иного мнения. Отставной военный Михаил Титов запустил с нуля в 1995 году обувную фабрику и стал одним из крупнейших производителей в России — в начале 2000-х он выпускал 1 млн пар обуви в год, а оборот чуть-чуть не дотягивал до 1 млрд руб. (по объемам производства с «Вестфаликой» мог сравниться лишь челябинский «Юничел»).
Титов-старший сделал ставку на полный производственный цикл — «Вестфалика» сама выпускала стельки, подошвы и колодки, хотя обычно все эти комплектующие обувные фабрики закупают на стороне. Компания даже приобрела в Европе меховое производство и перевезла его в Новосибирск — на нем шились меховые подкладки для обуви «Вестфалики», а также шубы для сторонних заказчиков.
«Настоящее натуральное хозяйство»,— комментирует Александр Фелюрин. А вот сбыт обуви был отдан на откуп независимым оптовикам и более ста франчайзинговым магазинам, работавшим под вывеской «Вестфалика». Их фабрика поддерживала маркетинговыми бюджетами и сбывала через эту сеть большую часть своей обуви.
«Нас сильно расслабил кризис 1998 года,— рассказывает пришедший работать на фабрику в 17 лет Антон Титов.— Внезапно долларовая себестоимость обуви стала падать вместе с дешевеющим рублем, рентабельность возросла в несколько раз. Основной проблемой было успеть произвести товар, а не заморачиваться с продажами».
Спустя пять лет заморочиться все-таки пришлось — эффект слабого рубля сошел на нет, а бороться ценами с китайцами стало невозможно. В итоге летний ассортимент к 2003 году приносил фабрике одни убытки. «Кризис назрел — наши франчайзи втихую закупали летние туфли у конкурентов, прибыль заводу приносила только зимняя женская обувь,— вспоминает Антон Титов.— Я видел перспективы в рознице, а отца больше интересовали производственные процессы».
Неудивительно: в 2003 году новосибирский обком КПРФ выдвинул Михаила Титова кандидатом в губернаторы Новосибирской области. Имидж крепкого производственника кандидату был явно на руку. Правда, в итоге выборы Титов-старший все-таки проиграл.

Обувь просто о…еть
НЕ ТАК ДАВНО Антон Титов прочитал книгу журналиста СФ Максима Котина «Чичваркин Е…гений». С тех пор судьба создателя «Евросети» не дает ему покоя — он постоянно приводит в пример рынок сотового ритейла и вспоминает случаи из жизни Чичваркина. «Обувной рынок отстает в развитии от сотового ритейла на пять-семь лет, так что ничего не мешает нам повторить взлет „Евросети“»,— мечтает Титов.
Как и «Евросеть», этой весной «Обувь России» стала продавать свой недорогой товар в кредит. «Мы тоже подумывали об этом,— рассказывает директор по маркетингу новосибирской обувной компании „Монро“ Андрей Калмыков.— Но когда средняя стоимость пары обуви 1 тыс. руб., говорить о кредитах как-то не совсем логично». Титова это не остановило — он провел в свои магазины интернет, установил компьютеры и заключил договор с банком «Русский стандарт». В итоге сейчас магазины «Обуви России» продают более 20% обуви в кредит, а в некоторых точках доля кредитных продаж доходит до 50%. «Своей программой они собрали с рынков небогатых покупателей»,— отмечает Александр Фелюрин.
В маркетинговой политике Титов тоже пошел по следам Чичваркина, сделав ставку на агрессивную рекламу с поправкой на более взрослую и консервативную целевую аудиторию. В 2007 году «Обувь России» потратила на рекламу около 60 млн руб.— чуть меньше, чем самые активные рекламодатели Ecco и Ralf Ringer (по оценкам, они расходуют 70–80 млн руб.), но больше, чем остальные игроки. Часть бюджета ушла на нетрадиционный BTL. Титов не стал раздевать покупателей или устраивать драки в грязи, но тоже сумел удивить клиентов. «Сентябрь для обувных дискаунтеров — провальный месяц,— рассказывает он.— Наши покупатели едут на дачи копать картошку». Чтобы все-таки заманить дачников в магазины, «Обувь России» решила пополнить ассортимент. Компания закупила партию лопат и стала продавать их по 110 руб.— ниже закупочной цены. Затем настал черед крышек для солений, а прошлогодней зимой в магазинах появились валенки. В этот зимний сезон Титов обещает продавать по дешевке беговые лыжи.

Аренда оптом
НО УБЕЖАТЬ от конкурентов на одних только лыжах вряд ли получится. И помимо агрессивного маркетинга Антон Титов придумал для своей компании новый ускоритель.
Однажды он прогуливался по Остенштрассе в Дюссельдорфе и поразился обилию различных обувных магазинов, но еще больше его удивил тот факт, что большинство этих розничных точек принадлежат одному игроку — компании Deichmann. Теперь Титов решил скопировать стратегию одного из мировых лидеров. Не выстроив толком федеральную сеть магазинов «Вестфалика» (сейчас в ней около 70 торговых точек), Титов начал экспериментировать с форматами. В прошлом году он запустил сеть дискаунтеров «Пешеход» (женские зимние сапоги там можно купить за 1,5 тыс. руб.), а в этом — премиальную сеть Emilia Estra (4–5 тыс. руб. за сапоги). Для первой сети закупаются стоки со всего рынка, а в разработке моделей для второй принимают участие итальянские дизайнеры (производится обувь, правда, в Китае). По замыслу «Обуви России», эти сети удачно дополнят работающую в среднем ценовом сегменте «Вестфалику» (сапоги там продаются по 3 тыс. руб.). «Имея один брэнд и один тип магазинов, лидером рынка не станешь»,— убежден Титов.
Затея разумная, хоть и рискованная. Эксперименты с форматами — недешевое удовольствие. «В среднем ценовом сегменте самая ожесточенная конкуренция. Нужно уходить вверх или вниз»,— убежден владелец сети обуви и одежды «Камелот» Евгений Власов, сделавший ставку на недорогие молодежные магазины. Но Титов идет одновременно и вверх, и вниз, и остается на среднем уровне.
Запустив три сети в разных ценовых сегментах, Титов вскоре придумал очередное ноу-хау — торговый формат шуз-корт. В октябре «Обувь России» хотела арендовать 100 кв. м под свой магазин в новом ТЦ в Омске, но девелопер не спешил принять предложение ритейлера. «Тогда мы сделали ход конем — предложили арендовать весь этаж»,— рассказывает руководитель омского филиала сети Алексей Колоколов. В итоге арендную ставку удалось уронить с 1200 до 900 руб. за квадратный метр в месяц, а «Обувь России» открыла все три своих магазина по соседству.
Вообще-то шуз-корты существуют уже давно. Это удобно для покупателей, которые могут в одном месте получить большой выбор обуви. Инновация Титова в том, что он первым среди обувщиков решился управлять этим процессом, арендуя площадку оптом. Помимо скидок по аренде это позволяет экономить на логистических издержках за счет объединения поставок и складов.
Идея так понравилась Титову, что для пополнения ассортимента он стал торговать обувью конкурентов — заключил договор на продажу обуви Ralf Ringer. «Шуз-корт — это здравая и действительно новая идея, которая позволяет диверсифицировать риски аренды,— уверен Андрей Бережной.— Главное теперь сбалансировать ассортимент, чтобы соседние магазины не „воровали“ клиентов друг у друга».
Но вот проблема — несмотря на все свои инновации и амбиции Антон Титов до сих пор не сумел стать лидером даже в сибирском регионе. Новосибирская «Монро» не раскрывает свои обороты, но опережает «Обувь России» и по выручке, и по объемам торговых площадей, что признает сам Титов. «Сеть „Вестфалика“ пока не реализовала весь свой потенциал — она может расти в существующем формате,— рассуждает Андрей Калмыков,— а параллельный запуск еще двух проектов многократно усиливает риски и рассредоточивает ресурсы».
Не исключено, что первопроходец Титов чересчур торопит события и на некоторых резких поворотах ему не помешало бы слегка притормозить. К примеру, для начала выстроить бизнес «Вестфалики», а затем тиражировать другие сети и придумывать торговые форматы. «Но ведь в нашем предпринимательском деле без амбициозных целей вообще делать нечего»,— поддерживает молодого конкурента Андрей Бережной. Уж чего-чего, а амбиций и новых идей у Антона Титова хватает с лихвой.

Николай Гришин
10.12.200  Секрет фирмы