Догнать и перегнать
Евгений Абрамов вернулся в Россию, чтобы сделать карьеру
Евгений Абрамов, финансовый директор компании IBS, в 2000 году уехал осваивать более перспективную и интересную с его точки зрения западную площадку для карьерного роста.
В 2004 году он вернулся в Россию, потому что отечественный финансовый рынок дорос, а местами и перерос западный по скорости развития и сложности задач.
- В середине 1970-х годов мои родители поехали в Алма-Ату, там-то я и родился,- рассказывает Евгений.- Окончив школу с золотой медалью, я отправился в Москву поступать в университет. Время было тяжелое, жил я в общежитии, а после учебы подрабатывал в палатке на рынке в Выхине, неподалеку от вуза (Государственного университета управления).
- Что продавали? - Стандартный ассортимент для палатки: пиво, сигареты, "Сникерсы", батарейки, фонарики. Чаще всего работал по ночам, и в паузах между общением с покупателями можно было заниматься учебой.
- Зарабатывали много? - Сложный вопрос. По сегодняшним меркам - немного, но мои доходы были значительно выше зарплат наших преподавателей. Ничего особенного на эти деньги я не купил - все проживал, проедал. Некоторые мои сокурсники пошли дальше по пути торговли. Я же мечтал работать по профессии - заниматься финансами и экономикой в крупной компании.
На четвертом курсе Евгений обнаружил на кафедре объявление корпорации Hewlett Packard, которая приглашала на работу молодых специалистов. Абрамов немедленно отреагировал, прошел собеседование и занял должность ассистента в финансовом отделе.
- Hewlett Packard произвела на меня сильное впечатление. Компания с хорошо отлаженными процессами, сильной корпоративной культурой, открытой атмосферой. Причем как в прямом, так и в переносном смысле - офис HP функционировал в режиме open space. Поэтому сотрудники могли в любой момент подойти к руководству, задать вопрос, обсудить проблему, что-то предложить. Сейчас подобных компаний на российском рынке немало, но тогда, в 1990-х годах, их можно было пересчитать по пальцам.
Штат российского представительства HP быстро увеличивался - за шесть лет с 20 до 250 человек. Евгений рос вместе с компанией.
Через полгода его назначили финансовым контролером, он занимался финансовым учетом в стандарте US GAAP, планированием,бюджетированием, финансовым анализом.
- Единственной трудностью в работе для меня был английский язык, которым я владел очень плохо. Но нет ничего невозможного. В повседневной деятельности мне приходилось общаться с менеджерами-иностранцами, да и по стандартам компании вся переписка велась на английском. Благодаря обучению и постоянной практике через полгода я освоил язык.
- Вместе с вами в компанию пришло много ваших сокурсников? - Из университетских товарищей в НР я знал только одного человека. После кризиса 1998 го да спрашивать, где кто работает, стало неприлично - рынок находился в состоянии апатии, многие специалисты остались не у дел. HP пережил дефолт вполне благополучно: серьезных сокращений штата не произошло, часть высококвалифицированных сотрудников отправили на проекты в другие страны.
К 2000 году Евгений познал все тонкости в сфере своей компетенции и начал смотреть по сторонам в поисках чего-то нового. Возможностей развития в рамках российского подразделения HP у него не было, поэтому, когда Абрамову предложили поехать поработать за границей, он с радостью согласился.
- Одной из стратегических задач HP в Европе было объявлено создание единого центра по оказанию финансовых услуг. Стояли грандиозные задачи - консолидировать в Брюсселе финансовые операции офисов HP во всех европейских странах, оптимизировать, стандартизировать и автоматизировать процессы с помощью ERP-системы.
- Для работы в Брюсселе отбирали лучших сотрудников? - Специального отбора не было, провели стандартную систему внутреннего найма, когда большинство вакансий публикуются на внешнем и внутреннем сайтах компании. Так что каждый, кто чувствовал в себе силы и обладал необходимой квалификацией, мог подать заявку. Но когото держала семья, кому-то не хватало знания языка. Уезжали в основном те, кто очень хотел расти и двигаться вперед. И я был в их числе.
Не умереть со скуки, довинчивая гайки - Сколько времени вы планировали работать в Бельгии? - Я не задавал себе такого вопроса. Хотел поехать, посмотреть, а там как пойдет. В Брюсселе я получил должность финансового менеджера. Под моим руководством в разное время работали от пяти до 22 человек различных национальностей: финны, испанцы и т. д.
- Кто из них оказался лучшим финансистом? - Для выполнения разных задач нужны разные же характерные черты того или иного народа: где-то требовалась точность немцев, а гдето - общительность итальянцев.
- Не жалели, что уехали из России? - Нисколько. Работа была интересная - мы делали то, что никто до нас не делал, занимались глобальными проектами, например, внедрением SAP R/3 в 14 европейских странах.
К 2002 году часть глобальных проектов была завершена, и компания сделала следующий шаг по пути Shared Services - было принято решение создать единые финансовые центры HP в Индии и Мексике и перевести финансовые процессы туда. К сожалению, для большинства сотрудников в Брюсселе это означало потерю работы. Этот период, я думаю, был самым серьезным испытанием для нашей команды.
Одно дело - мотивировать людей, когда бизнес растет и развивается. Другое - работать в проекте, жить которому осталось около года.
Но мы выдержали. Сам для себя я решил так: наиболее интересные задачи уже выполнены, осталась рутина. Так же я объяснял ситуацию и своей команде, которая со мной согласилась: лучше уйти сейчас, чем умереть со скуки, довинчивая гайки.
В 2002 году Евгений перешел на позицию менеджера казначейства по США, Канаде и Латинской Америке.
- Это был трудный, но интересный период.
Главная сложность заключалась в том, что в 2002 году в самом разгаре было слияние двух глобальных лидеров ИТ-рынка: компаний Hewlett Packard и Compaq. Это потрясающий по своей сложности и комплексности процесс.
- Что было самым сложным при этом слиянии? - Даже не интеграция бизнес-процессов, а объединение корпоративных культур, людей с их взглядами на жизнь, амбициями, привычными форматами отношений внутри компании и практиками ведения бизнеса. В Compaq корпоративная культура была более жесткой и регламентированной. В процессе слияния появилась третья культура, некоторая производная от HP и Compaq.
В 2004 году Евгений стал задумываться о направлениях своего дальнейшего развития.
- Мне необходимо было решить - развивать свой финансовый опыт в глобальных компаниях США или вернуться в Россию и продолжить карьеру на родине. Возвращаться, скажем, ещечерез десять лет уже не имело бы никакого смысла - к тому времени я бы окончательно отошел от российской практики. Оставаться в США не входило в мои планы. И я решил вернуться в Москву, где меня ожидало предложение возглавить финансово-административный департамент немецкой трейдинговой компании Toepfer International.
- Как ваша российская зарплата соотносилась с американской? - В деньгах я не потерял - зарплаты в России сейчас не самые низкие в мире. Мы занимались сельхозпродукцией, зерном, пивоваренным ячменем. Летом 2007 года вся компания переместилась в Ростов. А у меня не было желания туда переезжать. К тому же я понял, что хочу работать в ИТ-бизнесе. Потому что смысл трейдинга - делать деньги. Это хороший смысл. Но зерно, которое продает одна компания, ничем не отличается от зерна, продаваемого другой компанией. В отличие от трейдинга, задача ИТ-бизнеса - создавать какой-то продукт. Поэтому я согласился на предложение IBS возглавить их финансовый департамент.
В выгодном положении - Летом 2007 года IBS находилась на интересном этапе своего развития - она объединялась с другой ИТ-компанией и проходила все те стадии, в которых я так или иначе имел какой-то опыт. Очень хотелось попробовать применить его в российских условиях. Тем более что это слияние - знаковое для российского ИТ-рынка событие и, по сути, первое в этой отрасли.
- Какие задачи поставило перед вами руководство IBS? - Юридическое слияние IBS и "Борлас" совсем недавно завершилось, но фактическое объединение еще идет. В мои обязанности входит разработка регламентов и обеспечение интеграции в области финансовых функций. Пока унификация выполнена не на все 100%, но с ноября мы работаем как единая компания. Я как CFO объединенной структуры управляю всеми финансами IBS. Это довольно большой пласт работы, куда входят планирование и исполнение бюджета, проведение аудита, формирование бухгалтерской и управленческой отчетности, работа с инвесторами и аналитиками при выходе компании на IPO.
- Какая финансовая модель будет выбрана? - При построении финансовой модели, как и при выборе интеграционных моделей по другим бизнес-процессам, мы берем за основу лучшие практики, наработанные компаниями.В этом смысле я нахожусь в выгодном положении - я пришел, когда процесс слияния уже начался, и у меня нет особых симпатий в отношении той или другой компании. Так, например, за основу были приняты правила финансового учета именно IBS, потому что в этой структуре был накоплен значительный опыт по стандартам US GAAP.
- Трудно сливаться? - Да, конечно, ведь интеграция двух крупных компаний - это и эмоциональный фактор тоже.
Например, самые жаркие споры шли по поводу брэнда объединенной компании. Тут мне, можно сказать, повезло - мою епархию эмоции обошли.
АДЕЛАИДА СИГИДА
Ежедневная биржевая газета «Business & Financial Markets» |