Техпомощь Золотарева

Шинный холдинг Amtel Vredestein переживает тяжелые времена. Общая капитализация компании за последние два года упала почти в четыре раза. Новый генеральный директор Amtel-Vredestein Петр Золотарев рассказывает о том, как он собирается выводить компанию из кризиса.

Холдинг Amtel Vredestein N.V. был образован в 2005 году, когда российская фирма «Амтел» купила голландского производителя шин Vredestein Banden B.V. Приобретение Московского шинного завода, проект по созданию крупнейшей в России розничной сети по продаже шин и автомобильных аксессуаров AV-TO обещали компании большие дивиденды. Однако компания терпит убытки, а стоимость ее акций с момента проведения IPO в 2005 году на Лондонской фондовой бирже снизилась с $11 до $3 за акцию. Для спасения шинного гиганта на должность генерального директора Amtel-Vredestein был приглашен известный антикризисный менеджер Петр Золотарев.

Свою карьеру он начал во время учебы в Московском авиационном институте. В строительных отрядах, на картошке, в должности освобожденного секретаря комитета комсомола факультета Золотарев, как он сам выражается, «заразился активностью». Затем поработал инструктором в райкоме, поучаствовал в одном из первых в России совместных предприятий, которое занималось биотехнологиями. Потом организовал собственный бизнес и продал его, пять лет прослужил в американской нефтяной корпорации Occidental Petroleum Co., закончил магистратуру Российской экономической академии им. Плеханова. Кризис 1998 года Петр Золотарев встретил в должности финансового директора компании «Дилайн», которая занималась дистрибуцией компьютеров. В 1999 году он поступил на работу в ЮКОС, где вырос с должности начальника управления консолидированной финансовой отчетности и планирования «ЮКОС Москва» до исполняющего обязанности президента «ЮКОС Рифайнинг энд Маркетинг». В 2005 году Золотарев получил предложение от компании «Базовый элемент» создать машиностроительный холдинг «Русские машины». Объединение разрозненных компаний в «Группу ГАЗ» позволило увеличить капитализацию предприятия со $170 млн до $3 млрд. В настоящее время Золотарев возглавляет совет директоров «Группы ГАЗ» и при этом является генеральным директором Amtel-Vredestein N.V.

– Вы перешли в Amtel-Vredestein в достаточно тяжелое для компании время. Почему вы приняли такое решение?

– Около года назад я завел разговор с руководством «Базового элемента» о возможности моего перехода в более компактную структуру, где бы я мог лучше проявить себя. Огромные успешные компании мне не очень интересны. Мне поступало много предложений. Но я все-таки остановился на Amtel-Vredestein, куда был приглашен председателем наблюдательного совета Судхиром Гуптой на должность генерального директора и председателя правления. Раньше я даже не обращал серьезного внимания на компании такого рода. Однако, как показал анализ, проведенный мною и моими коллегами, это едва ли не единственная по-настоящему публичная российская компания, чьи акции торгуются на Лондонской бирже. Все остальные имеют мажоритарных акционеров, принадлежат тем или иным финансовым группам.

Большинство потребительских товаров завозятся в Россию из-за границы, и мне хотелось работать в компании, которая способна не только производить, но и разрабатывать качественную продукцию мирового уровня. Насколько успешно удается продвигать и продавать товар – второй вопрос, связанный с наличием финансовых ресурсов. Наша продукция производится и разрабатывается в России и в Голландии. У Amtel-Vredestein есть собственный центр исследований и разработок, а также инжиниринговое подразделение, занимающееся созданием производственных мощностей. Большинство российских компаний сталкивается не только с проблемой разработки новых продуктов, но и эффективной организации проектов по созданию мощностей для их производства. А у Amtel-Vredestein имеется собственная фирма, которая строит заводы по всему миру, и это означает, что компания самодостаточна. Да, в настоящий момент она в состоянии кризиса, но кризисы цикличны. Причиной этого стали стратегические ошибки. Все люди ошибаются, случайно или намеренно. Я думаю, ситуацию можно исправить.

– Как вы планируете выводить компанию из кризиса?

– В моей жизни было много сложных кризисных проектов, и я сформировал команду единомышленников, которых привлекаю для решения тех или иных проблем. Один мой коллега, которого я пригласил в Amtel-Vredestein, сокрушался: «Ну почему здесь все так плохо, вроде компания хорошая и шаги делает правильные, а результата до сих пор нет?» Ведь стартовые условия были очень неплохими. Вокруг Amtel-Vredestein создано мощное информационное поле, однако ее финансовые показатели остаются весьма слабыми. Я могу лишь сказать: если бы в Amtel-Vredestein все было хорошо, нас бы сюда не пригласили. Здесь бы работал кто-то другой.

Пока мы с коллегами проводим расчеты, рисуем схемы и графики, привлекаем ведущие зарубежные инвестиционные банки, консалтинговые компании. Стало очевидно, что надо модифицировать команду, приглашать новых специалистов для реструктуризации, пока то же самое не сделали извне. Совместно с Ernst & Young мы создали временной план и пригласили новую аудиторскую компанию. Теперь осталось этот план реализовать. Но сначала надо стабилизировать ситуацию, «излечить» проблему и перейти к росту. Это тот самый путь беспрерывного улучшения, который японцы называют «кайзен», и нам предстоит его реализовать в этой компании. В первую очередь важно провести реструктуризацию долга, которая потребует 5 – 6 месяцев, но многое будет зависеть от общей ситуации на финансовом рынке.

Впереди у нас очень нелегкий этап переговоров с кредиторами. Надеюсь, к концу марта удастся реализовать основные этапы финансовой реструктуризации компании. До настоящего времени она была крайне перегружена внешним долгом. Компания способна работать и получать прибыль, но обслуживать громадный долг, да еще и параллельно вести несколько инвестиционных проектов – очень сложно. Поэтому надо решить вопрос с реструктуризацией долгов и с непрофильными активами.

– Вы работали в разных сферах. Чем отличаются нефтяной, компьютерный и машиностроительный бизнесы?

– Все компании, как и люди, очень разные. Отличается уровень корпоративной культуры, этики. Ведь любой, даже формализованный бизнес, держится на инструкциях, которые также пишут люди, закладывая в них собственную мораль и свои устои. Компания – это всегда продолжение человека, ее основателя или руководителя. Я не видел еще двух похожих компаний, независимо от сферы деятельности или национальной принадлежности.

– Недавно основатель Amtel-Vredestein Судхир Гупта продал оставшиеся у него акции и окончательно покинул компанию. Как это скажется на ее развитии?

– Уход Судхира Гупты никак не повлияет на работу. Он уже давно не участвовал в управлении, и его уход был ожидаем. Одни люди создают компании, другие их развивают, а третьи выводят из кризиса. Есть люди, которым удается совмещать две специальности, но их немного. Судхир Гупта сделал большое дело. Он создал компанию, хотя раньше все время занимался трейдерством. И сейчас у него оставался выбор: продолжать инвестировать в компанию или продать ее. Он выбрал последнее, так как у него есть другие бизнесы.

– Кто теперь контролирует Amtel-Vredestein?

– Компания является публичной, у нее нет прямого владельца, а инвесторы часто меняются. Мы периодически публикуем информацию об акционерах. Сейчас, насколько мне известно, крупнейшим акционером является Альфа-банк, который владеет 26% акций, примерно по 10% принадлежит Temasek,

JP Morgan Asset Management, DWS. В принципе состав акционеров очень сильный, это все инвесторы первого эшелона, которые способны доинвестировать. Но такая структура налагает и большую ответственность, ведь у компании более 38 000 акционеров. Акции Amtel-Vredestein активно торгуются в последнее время. Это вселяет уверенность, что компания достигла своего минимума, и есть люди, которые верят в ее подъем.

– Вы сами не думали купить акции?

– Когда я только приходил в компанию, мне предложили опцион. Ведь я пришел работать не за зарплату. Да, зарплата обеспечивает мое проживание, но более интересной мотивацией для меня являются премии и бонусы за результат.

– Недавно прошли сообщения о том, что Amtel-Vredestein намерена продать сеть AV-TO. Это правда?

– Мы действительно ищем партнеров для дальнейшего развития AV-TO. Это сложный актив, если у всей компании положительная EBIDTA, то AV-TO съедает ее часть. Но мне еще интереснее понять, почему в магазинах AV-TO товары продаются хуже, чем у конкурентов. Судя по всему, наша бизнес-модель не соответствует полностью требованиям современного рынка. Amtel-Vredestein – одна из крупнейших в мире шинных компаний, и очень странно, что такой игрок создает дочернее розничное подразделение со 100-процентным участием. Наши конкуренты тоже участвуют в розничном и оптовом бизнесе, но по другой схеме. Например, Michelin и Nokian предпочитают строить франчайзинговые сети, которые им не принадлежат. Мы же не можем представить в своих магазинах сильные бренды конкурентов напрямую от производителя, вынуждены делать это через посредников. Закупая продукцию конкурентов, не можем получить тех скидок, которые имеют независимые торговые фирмы. В итоге наша маржа ниже, так как затраты на товары выше, а розничные цены такие же, как и у всех.

В проект AV-TO вложено уже более $150 млн, и реализовать его за такую сумму не представляется возможным. Поэтому наша единственная надежда – продать контрольный пакет, оставив себе от 49% до 25%, в расчете, что проект поднимется и вернет инвестиции. Интерес со стороны инвесторов есть, и мы проводим с ними переговоры. Прежние руководители сделали все правильно, превратив «серый» бизнес в «белый». Но подобные метаморфозы всегда ведут к потере маржинальности, ведь далеко не все наши потребители готовы отказаться от авторынков в пользу цивилизованных магазинов.

– Какое место занимает ваша компания относительно своего основного конкурента, компании «СИБУР-Русские шины»?

– Я не считаю «СИБУР-Русские шины» нашим прямым конкурентом. У Amtel-Vredestein более сильный бренд. Хотя позиции «СИБУР-Русские шины» в медиаполе серьезнее, возможно, благодаря поддержке со стороны головной компании. При этом наши продажи растут быстрее. Если бы не наш кризис, то мы могли бы выступать более сильно. В сегменте грузовых и специальных шин «СИБУР-Русские шины» и Amtel-Vredestein также не конкурируют. Наша компания в этом сегменте на российском рынке вообще не представлена.

Каждый раз, бывая в Голландии, я обязательно посещаю наш научно-исследовательский центр. Никто, кроме его специалистов, не додумался сделать дизайнерскую шину. Продукт, который соответствует всем современным требованиям, но при этом еще и красив. Мои коллеги говорят, что они не продают и не производят шины, они предлагают клиентам Vredestein. Это намного проще, чем объяснять, что мы продаем современные автомобильные колеса, изготовленные по такой-то технологии и рецептуре с различными химическими добавками. Инженеры Vredestein создали уникальное запасное колесо Inflat-tire – SpaceMaster – в спущенном состоянии оно сложено, а при накачивании раскладывается до нормального размера. Такая шина позволяет существенно экономить место в багажнике, а при замене гарантирует нормальное функционирование автомобиля. Многие способны производить такие шины, но лишь единицы способны разработать.

– До Vredestein у Amtel был совместный проект с Nokian. Не планируется ли сейчас производство шин оff-take для других брендов?

– Мы производим сотни тысяч шин оff-take для Vredestein в России. Занимаем около 20% российского рынка, и при такой высокой доле дальнейший рост весьма затруднителен. Растем вместе со всем рынком на 5 – 7% в год. В премиумном сегменте Amtel-Vredestein занимает только 0,7% российского рынка, и чтобы дойти до 4 – 5%, потребуются серьезные инвестиции. Запускаем рекламу на телевидении, планируем открыть еще одно производство.

Есть у нас также проекты с другими европейскими партнерами, которых бы мне не хотелось называть. Производство шин считается экологически проблемным и пожароопасным, поэтому европейские компании предпочитают смещать свои заводы в сторону Восточной Европы. Вообще шины лучше производить там, где их потребляют. Каучуки, корды и химикаты более эффективны в перевозке, а готовая шина занимает много места и в логистике не идеальна. Очень важной составляющей является производство шин для первичной комплектации. У нас есть проекты с «Автофрамос», «ТагАЗ», «Иж-Авто», а также «АвтоВАЗ» и ГАЗ являются нашими традиционными партнерами.

– В каком состоянии сегодня «Московский шинный завод-М» (МШЗ-М)? Должно быть, сложно развивать производство, которое находится в пределах Третьего кольца, в одном из самых дорогих городов мира?

– Однозначно, что покупать завод не стоило. Но раз уж он у нас есть, с ним надо что-то делать. Это предприятие для нас как чемодан без ручки: и нести тяжело, и бросить жалко. У МШЗ-М несколько плюсов: квалифицированные кадры и немало ценного оборудования. Но стоимость земли создает очень большие проблемы. Тем более что цена, заплаченная за этот завод, не позволяет ни на секунду задуматься о его закрытии. МШЗ-М стоит на золотой земле.

В японском языке есть такое слово «муда», которое означает «неэффективность». Так вот «муда-логистика» на МШЗ-М присутствует в полной мере. Мы за 480 км из Воронежа вынуждены возить на завод резиновые смеси, поддерживать операционный запас, обеспечивать логистику, а потом вывозить шины обратно. Ведь продукция МШЗ-М реализуется в самых разных регионах. Мне сложно делать какие-либо прогнозы относительно будущего завода, но мы ищем решение этой проблемы.

Работая в ЮКОСе, я продавал непрофильный актив. Это был дисконтный продуктовый магазин, который никак не вписывался в сеть премиумных заправочных центров. Продавать – все равно что в хирургии резать: просто, но не всегда правильно. Я стараюсь бороться за активы, которые мне доверили акционеры. Мне больше нравится строить.

РЕЗЮМЕ ПЕТРА ЗОЛОТАРЕВА

ГОД РОЖДЕНИЯ: 1965 ОБРАЗОВАНИЕ: в 1986 году закончил Московский авиационный институт, экономический факультет, в 1996 году получил диплом МБА в области финансов ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ: ФЕВРАЛЬ 2007 – НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ: генеральный директор и председатель исполнительного совета директоров Amtel-Vredestein N.V., генеральный директор ОАО «Амтел-Фредештайн» 2005 – 2007: генеральный директор холдинга «Русские машины» 2004 – 2005: исполняющий обязанности президента «ЮКОС Рифайнинг энд Маркетинг» 2002 – 2004: вице-президент, первый вице-президент «ЮКОС Рифайнинг энд Маркетинг» по экономике и финансам 1999 – 2002: начальник управления консолидированной финансовой отчетности и планирования «ЮКОС Москва» 1997 – 1999: финансовый директор компании «Дилайн» 1993 – 1997: руководитель группы бюджетирования, финансовый директор в компаниях Occidental Petroleum CIS, Occidental CIS Service СЕМЕЙНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ: женат, воспитывает двух cыновей ХОББИ: охота, рыбалка, мотоспорт, китайская философия

ЧТО ТАКОЕ ГРУППА AMTEL VREDESTEIN N.V.

ГОД ОСНОВАНИЯ: в 1990 году создана компания «Амтел», которую в 2005 году купил Vredestein Banden B.V. Группа была переименована в Amtel Vredestein N.V.
СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: производство шин
ВЫРУЧКА ПО МФСО В 2006 ГОДУ: $817 млн
ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ В 2006 ГОДУ: $189 млн ШТАТ: около 10 000 человек В ГРУППУ ВХОДИТ четыре шинных завода («Амтел-Черноземье» в Воронеже, «Амтел-Поволжье» в Кирове, МШЗ-М в Москве, голландский Vredestein Banden B.V. в Голландии), розничное подразделение AV-TO ГОЛОВНОЙ
ОФИС: Энсхеде, Нидерланды ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТЫ: Michelin, Nokian, Bridgestone

Игорь Сирин
21.12.2007  Журнал "Компания"