Сергей Ющенко: «Ни одна розничная сеть не может надеяться на то, что в новом регионе её ждёт любовь»

SB: Органический рост 50% в год – завидный показатель. Что можно отнести к числу основных трудностей, препятствующих вхождению нового игрока в регион?

Сергей Ющенко: Ни в одном из городов, где появилась «Лента», выход не был лёгким. Пожалуй, быстрее всего мы открылись в Астрахани. По сути, мы пришли в город по приглашению местных властей, поэтому всё решалось максимально быстро. Но и там без проблем не обошлось: нашлись хозяева на выделенную нам землю и подали в суд. Дело мы выиграли, но по-тратили на это деньги и время.

Существует как минимум десяток административных институтов, с помощью которых можно препятствовать новому игроку: все лицензирующие и контролирующие органы, общественные организации. Яркий пример – опыт «О’Кей» в Мурманске. Ритейлер уже четыре года судится с местными экологами, которые считают, что открытие гипермаркета нарушит экологическую обстановку. Рядом с городом на-ходятся базы атомных военных подлодок. Сомневаюсь, что строительство магазина станет самым большим злом. Но экологи бьются несколько лет не на жизнь, а на смерть. Наверное, за ними кто-то стоит…

Трагедией закончился выход «Эльдорадо» в Великий Новгород. (В августе 2002 года новый гипермаркет ритейлера был подожжён и полностью сгорел. Спустя полгода был убит владелец торгового центра «Эльдорадо» Игорь Панко. – Прим. SB.)

Вообще, когда розничная сеть приходит в регион, она тем или иным образом обязательно вторгается в сферу экономических интересов игроков, которые уже действуют на местном рынке. Даже если в крупном городе нет X5, «Ашана» и Metro, там есть бакалейные магазины. Мы заходим со своим ассортиментом, который включает помимо продовольственных продуктов электронику и одежду. Это может очень не понравиться местным торговцам техники. Ни одна розничная сеть, приходя в новый регион, не может надеяться на любовь.

SB: Вам тоже препятствовали?

СЮ: Иногда непонятно: либо местная администрация просто очень добросовестно выполняет свою работу и индифферентна конкретно к нам, либо отстаивает чьи-то интересы.

Вообще, в России невозможно работать без нарушений: либо что-то не прописано в законе, либо прописано, но так, что соблюдать его и делать бизнес невозможно. На открытие по закону уйдёт очень много времени. К тому же региональное законодательство меняется быстро. Можно начать строительство, опираясь на договорённость с муниципальным управлением, а при его завершении окончательное разрешение придется получать в совершенно других органах.

SB: Сибирская сеть «Алпи» нередко практикует открытие гипермаркетов без полной сдачи новостройки контролирующим органам. Недочёты и вопросы утрясаются после…

СЮ: Это нормальная практика для многих российскийх ритейлеров. Иначе ни в какие сроки не уложиться. Взять пример «ИКЕА»: начиная с Москвы и заканчивая Новосибирском, у них постоянно возникали проблемы. В столице им не давали открыться из-за невозможности переноса на 100 метров исторического памятника – противотанковых «ежей», в Новосибирске не могли договориться с властями по строительству развязки.

Схожие проблемы и у нас, и у «Ашана», и у «Алпи». Поэтому сегодня в России правильнее строиться быстро, а уже потом решать все проблемы. Сети «О’Кей» тоже надо было давно открыться в Мурманске и потом договариваться с экологами. Подобных проблем во время строительства может возникать очень много. Если бы мы в Астрахани заморозили объект и ждали решения земельного спора, наверное, до сих пор бы не открылись.

Впрочем, бывают случаи, когда разумнее отступиться, даже если строительство уже началось. Городские власти традиционно накладывают определенные обязательства на нового игрока. Как правило, всё заканчивается разумным компромиссом. Но иногда цена вопроса становится слишком высокой. Например, в 2007 году мы начали возводить гипермаркет в центре Новосибирска на Каменке. Хорошее место, но там нужно было полностью обновить сети. Мы подсчитали и решили, что разумнее продать участок с передачей строительного договора другим девелоперам. Поэтому четвёртая, последняя, новосибирская «Лента» появилась на улице Кирозаводской.

SB: Как отличается культура покупки в Северной столице и за её пределами?

СЮ: В регионах люди привыкли делать покупки в магазине у дома, беря с собой 200 рублей. А у нас в «Ленте» средний чек – 1000 рублей. Естественно, в Питере зрелый рынок. Люди покупают редко, но много. В регионах это не принято. Причина не столько в разнице доходов, сколько в менталитете. Там жители пока не готовы тратить сразу много денег, набивая целую корзину покупками. На изменение потребительского поведения в регионах требуется время. Люди должны привыкнуть к тому, что в магазинах у дома надо покупать то, чего не хватает сегодня, а в гипермаркетах – затовариваться на целую неделю.

SB: Сколько на это потребуется времени?

СЮ: Точно сказать нельзя. Культура покупки отличается от региона к региону. Но в России всё меняется очень быстро. Если в Западной Европе потребительское поведение формировалось десятки лет, в Восточной – годы, полагаю, у нас на это уйдет год-два. В любом случае, чтобы поддержать высокий рост продаж, нам заранее надо открывать больше торговых комплексов. Чтобы увеличить продажи в 1,5 раза в следующем году, надо строить в регионах в 2 раза больше «Лент», чем в Петербурге (на момент сдачи номера в Санкт-Петербурге сеть была представлена 13 гипермаркетами. – Прим. SB.)

SB: Все 13 региональных гипермаркетов «Лента» построены компанией самостоятельно. Не проще ли в современных условиях покупать готовые «коробки» или локальные сети, когда вопросы с землёй и властями уже решены?

СЮ: Всегда проще создать комплекс под себя, чем впихивать свою операционную деятельность в чужую «коробку». Самостоятельное строительство позволяет нам выдерживать свою ценовую политику. Мы экономим за счёт стандартизованного формата: строим одинаковые здания, покупаем одинаковое оборудование и в итоге выигрываем от объёмов закупок. А всё, что обходится дешевле для нас, выливается в более выгодные цены для покупателей.

Работа по стандартам серьёзно облегчает жизнь. По сути, мы возводим стены вокруг своих розничных технологий. Разноформатность, напротив, сильно усложняет бизнес-процессы, например управление ассортиментом. Х5 делит свои магазины на девять дифференцированных групп. Не представляю, как они управляются со всем этим.

Раз мы смогли построить за 12 месяцев 14 торговых комплексов, договориться с властями, решить земельные вопросы, значит, неплохо умеем это делать. У других игроков иная стратегия. Например, «Седьмой Континент» следует за девелоперами, то есть заходит в город, только когда для них уже все построено. Можно сравнить темпы роста торговых площадей «Седьмого Континента» и «Ленты»…

В конечном счёте все проблемы с землёй, строительством и согласованием упираются именно в людей, способных эти вопросы решать. Если таких менеджеров нет, рост сети замедляется. В «Ленте» такие специалисты есть.

SB: Традиционное развитие для питерской компании – Москва, а потом уже освоение регионов. Почему «Лента» пошла в обход? Вам не интересен столичный рынок?

СЮ: Интересен. Но когда мы начали экспансию, выход в регионы был проще и стоимость земельных участков существенно отличалась от столичной. Разница есть и сейчас, но она постепенно сокращается, так как земли в регионах очень быстро растут в цене.

Открытие торговых точек в Москве из-за специфических процессов регулирования строительства требует массу времени и усилий. А в регионах можно строиться быстро и много. Хотя наступит момент, и гипермаркет обязательно появится в столице.

SB: Какими регионами вы ограничиваете географию экспансии «Ленты»?

СЮ: Не собираемся идти на восток дальше Красноярска – там нет больших, интересных нам городов, на север – дальше Полярного круга. Мурманск не вдохновляет. Мы не хотим пересекать государственные границы, чтобы попасть в самые западные торговые комплексы. То есть Калининград не входит в число регионов, где появится «Лента». И на юге не хотелось бы быть слишком близко к горячим точкам.

SB: «Лента» представляет собой смешение форматов гипермаркета и дискаунтера. Кем сами себя считаете?

СЮ: «Лента» – микс трёх форматов, который возник эволюционным путем. Изначально мы были традиционным cash & carry. Потом у нас появилась большая часть фреш-фуда, что свойственно гипермаркету. Если говорить про ценовую политику, мы – дискаунтер. Мониторим цены конкурентов и стараемся удерживать преимущество. Считаю, именно синтез cash & carry, гипермаркета и дискаунтера – идеальный формат для России.

SB: Кто в таком случае ваш ближайший конкурент?

СЮ: В каждом городе конкуренты разные. Например, мы открылись в Астрахани, Тюмени и Новосибирске. В первом самый сильный конкурент «Ленты» – открытые рынки. Их там 42, а организованного ритейла почти нет. В Тюмени мы соседствуем и конкурируем с Metro Cash & Carry. В Новосибирске – в первую очередь с местными сетями. Там очень сильные локальные игроки.

Если говорить про Санкт-Петербург – наши ближайшие конкуренты «О’Кей», «Карусель» и сети X5. К нам приезжает немало покупателей, которые недовольны ассортиментом, качеством или обслуживанием в «Пятёрочке», но если она повысит свои стандарты, наверное, нам достанется меньше её покупателей.

SB: То есть сегодня «Пятёрочка» «дарит» вам клиентов?

СЮ: Перетекание покупателей существует всегда. Как бы мы ни старались работать с ассортиментом, нет людей, которые отовариваются исключительно в одном магазине.

SB: Как быстро «оживает» новый гипермаркет?

СЮ: Это зависит от местоположения. В Петербурге лучшие результаты у «Лент», которые находятся в жилых массивах. Они лидеры по скорости достижения максимума продаж – целевого показателя, равного 100 млн долларов в год. Это средняя цифра, которую мы получили в прошлом году по Санкт-Петербургу.

В регионах в силу покупательской культуры и из-за того, что жителям ещё только предстоит познакомиться с «Лентой», продажи растут медленнее. Если в Питере гипермаркет выходит на максимум за 1–2 года, то в регионах, по нашим оценкам, потребуется 2–4 года. Хотя уже сейчас, мы видим, что половину этого показателя можно достичь за первый год работы. Потенциал хороший.

SB: Приходя в регионы, сеть приводит с собой и «чужие» товары. Как распределяется доля федеральных и местных производителей на полках «Ленты»?

СЮ: Полки наших гипермаркетов где-нибудь в нефтегазовой Тюмени отличаются от ассортимента «Ленты» в сельскохозяйственном Волгограде. Но нас не надо заставлять работать с местными производителями. Мы сами заинтересованы в этом, ведь покупатели любят их продукцию. Не думаю, что они пойдут в гипермаркет, где не будет товаров, к которым они привыкли. Поэтому перед открытием мы проводим мониторинг поставщиков у местных конкурентов. А потом устраиваем специализированную конференцию для производителей. В каждом городе её посещают 60–100 компаний. Сам стараюсь быть на каждой такой встрече, объясняю, что мы их действительно ждём.

SB: Ждут все. Вопрос в том, на каких условиях…

СЮ: Мы обещаем местным производителям две вещи. Первое – высокие продажи с «Лентой» в родном городе. Второе – возможность выйти с нами на федеральный уровень. В основном пока мы можем похвастаться питерскими поставщиками. Но есть партнёры из Новосибирска, Омска, Астрахани. С «Лентой» они стали «федералами». Причём это не рекламный трюк. Мы объективно заинтересованы в новых продуктах. Во-первых, локализация ассортимента помогает быстрее стать «своими» в регионе. Во-вторых, наше предложение в других городах может быть улучшено за счёт региональных производителей. Это часть стратегии «Ленты».

Обратная сторона нашей открытости – стандартные договоры и условия, которых должны придерживаться поставщики. Партнёров много, поэтому мы стандартизируем работу с ними. У нас есть определённые требования по аккуратности поставок, схемам оплаты и т. д. Для региональных производителей это не просто. В одном городе поставщик подписал с нами договор и был уверен, что мы будем расплачиваться наличными прямо в торговом комплексе. Для него было настоящим шоком узнать, что деньги ушли на банковский счёт.

SB: Правда ли, что «Лента» отказалась от продаж полок?

СЮ: Мы не продаём полки. Гораздо больше можно заработать, если торговать не пространством, а нужной покупателю продукцией. Судите сами: сдав полки производителям, сеть теряет над ними контроль – ведь «арендаторы» ставят на них тот ассортимент, которые считают нужным. Не факт, что он понравится покупателю. Мы предпочитаем самостоятельно выбирать, что будет продаваться в «Ленте». Если нам интересна какая-то продукция, мы не только встречаем поставщика с распростёртыми объятиями, но готовы и сами за ним бегать.

Возможно, наш ассортимент несколько меньше, чем в классических гипермаркетах – не 20 тыс. наименований, а 13–15. Это сознательная политика – мы не дер-жим лишнего, но у нас есть практически все, что может понадобиться покупателю. Поэтому, по публичной информации, у нас один из самых высоких показателей продаж на квадратный метр среди российских розничных сетей. По итогам 2006 года – 12 тыс. долларов с кв. м. Это косвенно свидетельствует о том, что в «Ленте» представлен оптимальный ассортимент продуктов, необходимый потребителю.

SB: Какой процент собственных торговых марок в портфеле сети?

СЮ: Не больше 5% от общего объёма продаж. Если брать количество позиций, под private label выпускается около 500 товаров. Самые популярные – продуктовые марки «Лента» и «365 дней». В электронике под собственной торговой маркой мы продаем телевизоры Lentel, есть свой бренд для садового инвентаря, одежды. Но в целом, что касается private label, мы только в самом начале пути.

Для развития частных марок требуется две вещи: готовность рынка и производителя. В Англии процесс развития СТМ длился десятилетиями, и сейчас там есть сети, где доля частных торговых марок составляет почти 100% оборота. Marks & Spenser кроме PL продаёт только марочный алкоголь. В то же время Tesco в Восточной Европе пытались сделать максимальный процент СТМ в ассортименте и потеряли в продажах. Покупатель был не готов отказаться от продукции Procter & Gamble, Nestle, Unilever и других «монстров». Поэтому в развитии СТМ мы стараемся двигаться поступательно. Поторопившись, можно наломать дров.

SB: Как определяете, в какой категории, в каком сегменте запускать СТМ?

СЮ: Мы можем строить грандиозные планы, но очень многое зависит от производителей. Если в регионе нет предприятия, способного делать, например, квас под маркой «365 дней» достойного качества, мы не повезём напиток из Петербурга. Иначе он станет для покупателя «золотым». Продукция под нашими марками обычно конкурирует с брендами-лидерами в своей категории. И выигрывает за счёт более низкой цены при том же качестве. Например, мы продавали Bonduelle и рядом – те же товары под СТМ, которые делал для нас этот же производитель.

На конференциях с поставщиками мы всегда озвучиваем возможность контрактного производства под торговой маркой сети. Но договоры заключаем осторожно. Если недостаточно тщательно подходить к выбору поставщиков, покупатель может потерять доверие не только к частной марке, но и к сети в целом.

SB: Каков экономический эффект проектов СТМ в вашей сети?

СЮ: Это прибыльный проект. Но пока рано говорить о том, что частные марки «Ленты» – большая дойная корова внутри компании. Сегодня это скорее стратегическая задача, чем инструмент, на котором мы зарабатываем деньги. Если покупателям нравится наша торговая марка, они будут приезжать за ней в «Ленту». Появляется дополнительная возможность привязать к себе потребителя. Но потенциал у СТМ очень высокий, и мы планируем развивать это направление.

SB: Компания заявляла о намерении продавать под собственным брендом не только продукты, но и услуги. Имею в виду вашу туристическую фирму «Лента путешествий». Что показывают первые результаты?

СЮ: «Ленты путешествий» располагаются на площадях почти всех гипермаркетов. Но пока рано говорить о результативности этого проекта. Думаю, новая услуга будет более эффективна с расширением сети. Пока же проект находится на начальной стадии, мы его оцениваем. Он не требует значительных управленческих усилий. Скорее, это дополняет пул сервисов в «Ленте».

В каждом нашем гипермаркете есть небольшая арендная зона, где мы стараемся представить набор услуг, которые могут понадобиться покупателю: аптека, мультимедиапродукция, химчистка, мобильные телефоны, платежи. Как правило, их обеспечивают третьи операторы. Но мы придерживаемся общей политики: цены, качество услуг и товаров должны соответствовать концепции «Ленты». Но я не исключаю: придёт то время, когда мы сами начнём открывать химчистки и прочие направления. Может быть, когда в России будет 100 «Лент».

SB: То есть бренд-стретчинг «Ленты» на другие бизнесы вполне возможен?

СЮ: В перспективе, конечно. Когда Wall-Mart или Tesco росли на 50% в год, они не думали о том, что пойдут в интернет-торговлю и займутся мультимедианаправлением, пока не достигли потолка по активному развитию. Поэтому для нас сегодня правильнее сосредоточиться на том, что мы хорошо делаем, – на репродуцировании питерского успеха «Ленты» в регионы. Всем остальным займёмся, когда прирост городов и торговых комплексов сети будет снижаться и у нас появится больше времени.

SB: Вы уже определили свой потолок?

СЮ: Исследования Nielsen показывают, что доля гипермаркетов в Санкт-Петербурге составляет 60%. То есть на 100 тыс. жителей приходится примерно 1 гипермаркет и 5,6 супермаркетов. Для сравнения: в Праге 1 гипермаркет приходится на 40 тыс. жителей, то есть там слишком высокая конкуренция.

В среднем по России на 1 миллион жителей приходится примерно 1 гипермаркет и 20 супермаркетов, в Москве эти цифры равны 3 и 78 соответственно. То есть строительством гипермаркетов можно заниматься ещё многие годы.

Исторически мы ежегодно удваиваем показатели: средний рост торговых площадей, количество гипермаркетов, объёмы продаж. В этом году план выполнили – сеть выросла больше чем в 2 раза. Думаю, в 2008-м выдержим темпы роста и удвоим продажи.