"Я не думала, что эту махину можно сдвинуть"
Виктория Петрова структурировала кадры "Русала"
При входе в кабинет Виктории Петровой, HR-директора компании "Русал", бросается в глаза ростовой плакат, на котором она запечатлена в цеху с лопатой и в брезентовой робе. Там же - поздравления с днем рождения на нескольких языках. Петрова широко улыбается: "Не удивляйтесь, это фотошоп".
Первая работа Виктории Петровой была, прямо скажем, не особенно престижной. Не добрав одного балла на вступительных экзаменах в медицинский вуз, она год работала санитаркой в городском доме ребенка в родной Калуге.
Со второй попытки барьер был взят - Петрова поступила на медицинский факультет Российского университета дружбы народов, в 1991 году закончила его с красным дипломом и поступила в ординатуру кафедры общей терапии, чтобы посвятить себя научной и преподавательской деятельности. Однако новая экономическая реальность внесла в жизнь Петровой свои коррективы: деньги медикам платить перестали.
Медицинский диплом Виктории в бизнесе тогда не котировался, но за время учебы она выучила четыре иностранных языка, поэтому просто дала объявление о поиске работы и выбрала наилучшее предложение, коим оказалась вакансия компании Halliburton по производству и продаже нефтедобывающего оборудования. Туда Петрова и устроилась помощником руководителя.
- Это другой опыт и другой мир,- рассказывает Виктория.- Я узнала о том, что бывают крупные транснациональные корпорации, получила представление о том, как они ведут свой бизнес в разных странах и что такое корпоративная политика и этика. Но изначально мне предстояло вообще понять, что такое бизнес. Помню, мой руководитель принес два огромных плаката размером с дверь со схемой крекинга нефти и сказал: "Вы должны все это выучить, чтобы понимать процессы, на которых строится наша работа". Мне, врачу по образованию, казалось, что на этом этапе моя карьера и закончится.
Но с крекингом нефти я справилась достаточно быстро, потому что мы это проходили в школе по химии. И новые знания мне действительно пригодились.
Когда Петрова освоилась в бизнес-сообществе, она решила вернуться в медицинскую сферу и перешла на работу в компанию Bristol-Myers Squibb.
- Я пришла на позицию торгового представителя, но скоро мне предложили возглавить отдел эффективности работы всех торгпредов. Я занималась подбором и оценкой персонала, системами мотивации, грейдированием. Сама параллельно училась: была на стажировке в штабквартире компании в Принстоне, посещала разные курсы. В Bristol-Myers коучинг внедрен как стиль работы, то есть вся система управления строится на том, что человека подталкивают к тем решениям, которые нужны компании, но принимает он их самостоятельно, а значит, и выполняет более охотно.
В российском подразделении Bristol-Myers Виктория проработала почти шесть лет.
В 2001 году Петровой позвонили из крупного российского холдинга и предложили работу.
- Я подумала: "Боже мой, российский холдинг, какой ужас!" У меня слово "российский" ассоциировалось с чем-то отсталым и советским.
Но я никогда не отказываюсь от разговора, поэтому поехала знакомиться.
Крупным российским холдингом оказался "Русал". В результате многочисленных собеседований Петрова стала заместителем начальника управления дирекции по персоналу. А уже через два месяца получила вынужденное повышение - начальница ушла в декретный отпуск, и Петрова осталась за главную. Первое, что ожидало ее на новом месте,- культурный шок: Виктории позвонил директор по производству "Русала" и нецензурно выругался.
Управление по целям - Мне было 35 лет, я была взрослой женщиной с хорошим профессиональным опытом. Поэтому первой мыслью после услышанного в трубке было: "Все, я отсюда ухожу. Не хочу всем этим заниматься, общаться с этими людьми и становиться частью их мира, в котором они так счастливы". Но меня тут же догнала вторая мысль: "Почему это я ухожу? Я знаю положительные примеры работы транснациональных компаний с многотысячными коллективами. Из какого такого теста сделаны эти сотрудники, что позволяют себе хамское поведение? Если уйду сейчас, то просто сдамся. И все будут знать, что как профессионал я ничего не стою".
Виктория осталась в компании, хотя и не без сомнений. Мысль, что она когда-либо увидит компанию такой, какой она должна, по ее мнению, стать, казалась нереальной - все в этой структуре было слишком неоднородно.
- Честное слово, я не думала, что эту махину можносдвинуть. В ней 65 тыс. человек работали по советским стандартам. А ведь я пришла из среды, где люди разговаривали друг с другом вежливо, профессионально, не используя повышенных тонов, не делая прилюдно друг другу замечаний, как и гласят постулаты коучинга.
В "Русале", конечно, ничего подобного не было.
Говорить о корпоративной среде вообще не приходилось. Вся структура представляла собой практически новорожденную группу активов под управлением холдинга. Огромные многотысячные непрозрачные коллективы; кто и когда пришел, кто и когда ушел, что они вообще на рабочем месте делали - в тот момент это было совершенно непонятно. Естественно, пришлось все прописывать, нормировать труд. Одна из первых и самых важных программ, которую я здесь внедрила,- это управление по целям.
Основным ее инструментом стала ежегодная процедура оценки деятельности. Выглядит она так: сотрудник пишет отчет, в котором рассказывает, какие цели за определенный период он перед собой ставил и как их достиг. С этим документом человек приходит к непосредственному руководителю, и они обсуждают проделанную работу и планы на следующий год (карьерное развитие, повышение зарплаты и т. д.).
Самый главный элемент - живой разговор, который дает сотруднику представление о его месте, роли и принципах взаимодействия с компанией. Поначалу с этой процедурой у нас были большие сложности - люди просто не могли описать результаты своего труда, не понимали, чего мы от них хотим. Но программа прижилась, второй опрос прошел куда проще.
Без посредника - Сколько людей вы сократили? - Думаю, за шесть лет мы сократили около 30 тыс. человек из тех 65 тыс., которые были вначале, с учетом вышедших на аутсорсинг организаций и нескольких крупных проданных заводов. Сейчас рынок труда изменился с точностью до наоборот. Если бы я знала об этом в 2001 году, то подходила бы к кадровой политике несколько другим образом. Сейчас на отдельных предприятиях мы даже испытываем дефицит сотрудников.
- Сколько сейчас под вашим началом работает человек? - 75 в управляющей компании и около 1,5 тыс.- по всем предприятиям.
- Какова ваша компетенция в компании? - Есть несколько типов работы. Во-первых, я член правления компании, председатель кадрового комитета, член комитета по внешним связям и член комиссии по защите целей. Периодически проводятся совещания по тем или иным направлениям деятельности компании, иногда я на них выступаю с собственными проектами, иногда веду их или участвую как сотрудник.
Во-вторых, у меня есть проекты в сфере управления персоналом. Над ними работают специальные группы - мы периодически собираемся, обсуждаем цели, смотрим статус работ. В группы входят не только кадровики, но и представители экономического, юридического, инжинирингового и других департаментов. Решать приходится очень разные проблемы. Например, при подборе рабочих существовали сложности с медосмотром, который длился две недели. Мы поработали с врачами, изменили систему работы поликлиники и пересмотрели эту процедуру. Теперь она занимает день.
- Как на предприятии обстоят дела с профсоюзами? - Если вы имеете в виду ситуацию с заводом Ford, то могу сказать, что у нас за годы существования компании не было ни одной забастовки.
Когда мы говорим об эффективности, это не значит "мы выжмем из вас все". Речь идет о том, чтобы предоставить людям правильно организованные рабочие места и дать им достойную заработную плату. Смотрите, что происходит в моем понимании с профсоюзами: они нужны, когда с многотысячным коллективом общаются как с массой, которая должна подчиняться приказам. Естественно, любой человек с маломальским интеллектом такого обращения не выносит. Но чтобы достучаться до администрации, наладить диалог (рабочие часто не знают, как это сделать), им нужен посредник - профсоюз. Еще он нужен в качестве жилетки, чтобы прийти поплакаться. Мы все эти годы строили политику по отношению к персоналу совершенно определенным образом: старались работать напрямую, без посредника. Если у вас проблема, обратитесь в службу персонала или к своему непосредственному руководителю. Для руководителя это тоже большое изменение сознания - в том, что он должен не только руководить технологическим процессом, но и отвечать за своего подчиненного, за его удовлетворенность заработной платой и рабочим местом.
- Как вы осуществляете контроль за многотысячным коллективом? - Установить присутствие человека на рабочем месте может аппаратура, но содержательную часть процесса так проконтролировать невозможно. Я как-то спросила у HR-директора банка: как вы понимаете, работают люди или нет? Она ответила: периодически проходим по коридору и смотрим, кто в игры компьютерные играет, кто ногти красит и чай пьет. У нас, конечно, совсем другие механизмы используются, но нет идеального, такого, который бы решал все задачи разом. Самое главное, что я поняла с опытом,- мотивация у людей меняется. Нельзя создать одну систему мотивации и использовать ее годами. Не получится. Ее нужно постоянно пересматривать.
- Что стало с человеком, который вас обругал в первый рабочий день? - Продолжает у нас работать, но ругаться перестал. Когда в компании не существует правил, каждый человек ведет себя так, как привык в обычной жизни. Как только правила задаются - система поведения, оплаты труда и т. д.- компания приобретает форму и структуру.
ПАВЕЛ РЯБИКОВ
Ежедневная биржевая газета «Business & Financial Markets»
|