Владимир Садовин: «Мы не дорогая сеть, просто у нас много дорогих продуктов»

SB: «Азбука Вкуса» давно собиралась выходить в Санкт-Петербург. Насколько знаю, вы решили даже вопрос с площадями под новые супермаркеты. Почему в последний момент всё же передумали?

Владимир Садовин: Действительно, мы уже подписали в Питере арендные договоры. И когда дали делу обратный ход, пришлось платить неустойку. В целом на разработку проекта потратили около 500 тыс. долларов. Но всё равно это оказалось выгоднее, чем идти в Санкт-Петербург.

Мы бежали впереди паровоза: принимали решения до получения финального исследования по Питеру и составления бизнес-плана. У нас были сомнения, но решили рискнуть – всё же это город номер два в России. Теоретически, в угоду перспективам и стратегии, мы с акционерами были согласны на более долгий срок окупаемости проекта. То есть если окупаемость по Москве не превышает три года, то в Питере мы закладывали пять лет. Но когда получили окончательные результаты исследования, составили бизнес-план, получилось: срок окупаемости питерского филиала «Азбуки» – 12 лет. Очевидно, что с такими прогнозами развития бизнеса нам в разы выгоднее инвестировать в Москву.

По структуре потребления Питер – город дискаунтеров. Да и сами покупатели отличаются от московских. Клиент «Азбуки Вкуса» – это не просто человек с большим количеством денег в кармане. В городе может быть очень много обеспеченных людей, но при этом они всё равно могут ездить за товарами в самый дешёвый магазин. Так было в Москве лет 10 назад: около хрущёвок стояли шестисотые мерседесы. Сначала понты – потом всё остальное.

У нашего покупателя кроме денег должно быть что-то в голове. Как раз это мы называем культурой потребления. Почему-то в Питере этой комбинации нет в количестве, достаточном для нашего бизнеса. То есть в принципе такие люди есть, но их мало.

Чтобы нормально работать, нам на каждый супермаркет надо минимум 1500 клиентов. Только в этом случае у нас правильно выстраивается экономика. В Питере этого количества своих покупателей мы найти не смогли.

SB: Получается город «номер два» к премиуму сегодня не готов?

ВС: Не готов, и опыт «Глобус Гурмэ» это подтверждает (Осенью 2007 года сеть закрыла один из своих магазинов в Санкт-Петербурге. – Примеч. SB). На мой взгляд, у них в Северной столице все складывается далеко не так, как они планировали, и не потому, что «Глобус Гурмэ» делает что-то неправильно, а потому, что город такой. Это нормальная компания, занимающая свою нишу, но в Питере они определённо «попали». Впрочем, наши перспективы были бы такими же, если бы мы туда зашли.

У премиальных продуктов в Северной столице вообще не очень хорошие показатели. Мы консультировались со специалистами многих компаний – Bosco di Ciliegi, «М.Видео» и с другими. Никто из них не в восторге от Петербурга. «Арбат Престиж» вообще оттуда ушёл – не увидели перспектив. В общем, мы решили не рисковать.

SB: Выходит, ваша модель бизнеса за пределами Москвы нежизнеспособна…

ВС: Мы не ставим крест на регионах. Просто теперь подходим к экспансии по-научному. И по результатам исследования наиболее перспективный город России для нас – Екатеринбург. Может, не в этом, но в 2009 году точно в нём можно начинать работать. И если проект окажется перспективным, на его базе можно будет двигаться в другие уральские и сибирские города.

Вообще у «Азбуки» было две концепции развития. Первая – российские города-миллионники. Вторая – столицы стран СНГ. Последняя концепция нам изначально нравилась больше. Потому что в главном городе любой страны сосредоточены основной бизнес, финансы, представительства иностранных компаний, посольства. То есть концентрация потенциальной аудитории «Азбуки Вкуса» там выше, чем в любом городе номер два любой страны. Поэтому в настоящее время мы изучаем рынок Алма-Аты (Астана пока большая стройка), интересуемся Минском, странами Балтии. В этом году минимум два супермаркета планируем открыть в Киеве. Еще пять – в течение следующих двух лет. Работа уже началась. Пока впечатления хорошие.

SB: Вы не раз говорили, что к вам нередко поступают предложения купить франшизу «Азбуки». Почему отвергаете этот вариант развития сети?

ВС: В любой франшизе самое сложное – система контроля. Качество для нас – «священная корова». Пока мы не видим реальных рычагов для того, чтобы контролировать регионального партнёра на местах. Теоретически, наверное, продажа франшизы возможна и в нашем сегменте, но пока мы в эти игры не играем.

В нашей сети сегодня продаётся много товаров, которые поставляются только в рестораны. Чтобы получить эти продукты, мы очень долго завоёвывали доверие дистрибьюторов. Доказывали, что мы умеем работать с подобным товаром. Чтобы достичь того уровня качества, который сейчас в «Азбуке Вкуса», нам потребовалось семь-восемь лет развития. Бессмысленно сразу требовать такого же уровня от региональных сетей.

SB: Говорят, чтобы товар попал на полки «Азбуки Вкуса», достаточно, чтобы он понравился лично вам. Это правда?

ВС: Неправда. Давайте по порядку. У нас нет платы за вход. Это принципиальная позиция. В силу ограниченности площадей и сути позиционирования мы не можем ставить товары за деньги. Другой принцип – невмешательство в формирование ассортимента. За это отвечает коммерческий отдел, который отбирает из широкого ассортимента товаров лучшие. Сам я категорически в это не вмешиваюсь, хотя знакомые часто обращаются с подобными просьбами.

Любые переговоры начинаются только после того, как товар признан качественным. То есть мы не спрашиваем ни цену, ни условия, пока не удостоверимся в этом, также необходимо предоставить стандартный набор документов, подтверждающих, что продукт разрешён для продажи в России, сертифицирован и т. д.

Опять же наши категорийные менеджеры сами постоянно ищут новых производителей, следят за модой на продукты. Они посещают крупные выставки, куда съезжаются все известные игроки, и небольшие, где собираются представительства мелких фермерских хозяйств. Наши сотрудники и с японскими рыбаками рыбу ловили в Тихом океане, и в пещеры во Франции лазили, в которых сыр выдерживают. Смотрели, как в Парме одноимённую ветчину делают, в Норвегии рыбу коптили, в Чили виноград давили… То есть их задача посмотреть не только продукт, но и само производство, которое изначально должно быть традиционным, правильным.

SB: Вы каждого производителя так тестируете?

ВС: Производство Coca-Cola не отслеживаем, естественно. Базовый набор продуктов, который есть и в «Азбуке», и в других сетях, так не контролируется. Но производство уникальных товаров, которые можно найти только у нас, отслеживается практически всегда. Например, вино. Пока наш категорийщик-сомелье его не продегустирует, через собственную печень «не пропустит», виноградники не посмотрит, оно к нам не попадёт. Поэтому часть работы категорийных менеджеров проходит за границей.

SB: По вашим словам, инвестиции в создание собственной фабрики-кухни составят почти 14 млн долларов. Собираетесь развивать отдельное направление?

ВС: Мы всегда развивали собственное кулинарное производство. Это наше конкурентное преимущество. На кулинарию в «Азбуке» приходится почти 17% от общего объёма продаж. Дальше этот показатель будет только увеличиваться. Тенденция налицо: у наших покупателей всё меньше времени готовить дома и блюда, приготовленные в «Азбуке», становятся всё более востребованными.

Подсчитали, решили: выгоднее построить одну большую фабрику – 7000 кв. м, – которая будет обслуживать всю столичную сеть. Это позволит использовать в производстве самые новые технологии, расширить ассортимент, оптимизировать процесс контроля качества. Вообще, в мире собственные фабрики-кухни – нормальная практика. Вот мы и собираем опыт по всему миру. Приглашали иностранных шеф-поваров. Они отлично готовили, но оказались не готовы расти нашими темпами. Получалось, мы очень быстро развивались, а они превращались в технических работников, не успевали внедрять свои шедевры в тех масштабах, которых требовала наша сеть. Поэтому иностранцев пришлось уволить. Сейчас у нас русский повар.

Другой наш кулинарный проект – «готовим на глазах». В европейских магазинах высокого уровня эта услуга очень развита. Наши покупатели тоже созрели до того, чтобы покупать не замороженную пиццу, а заказывать в супермаркете горячую – с пылу с жару. Или захотелось лапши с креветками. Сделал заказ. Это всё прямо на глазах варится, жарится, шкварчит, подбрасывается, заправляется. Три-четыре минуты – и готово. По сути, это кусочек ресторана – но в зале супермаркета.

SB: В последних супермаркетах «Азбуки» и рестораны есть. Это тоже новый тренд?

ВС: Это дополнительный сервис для наших покупателей и в то же время доходный проект. Если раньше супермаркет привлекал людей один раз – купить продукты, то теперь покупатель может заходить и два раза в день – пообедать и закупиться. Или совместить приятное с полезным. Согласитесь, делая покупки, часто хочется кушать. Есть выбор: прямо в магазине начать жевать какую-нибудь шоколадку или сесть и культурно, вкусно поесть. Нашим клиентам удобно делать несколько дел в одном месте.

В маленьких «Азбуках» и супермаркетах, расположенных, например, на трассе, конечно, рестораны не открываем. Но есть места, где люди готовы проводить больше времени, – наш самый большой супермаркет в торговом центре «Азбука Вкуса» на Рублёво-Успенском шоссе или в ТЦ «Лотте Плаза». В них рестораны очень востребованы. Там и гриль-бар есть, и устричный бар, и т. д.

Первые продажи по ресторанному проекту не отличные, но хорошие. Люди привыкают есть в «Азбуке». Мы прислушиваемся к их пожеланиям. Например, где-то завтраки вводим, где-то бизнес-ланчи.

SB: Возможно ли создание private label в вашем сегменте?

ВС: Лично я противник этого. Мы же продаём людям не только сам продукт, но и его историю, традиции. Продавать пармскую ветчину из провинции Парма от производителя, который делает её уже 400 лет, гораздо честнее и правильнее, чем поставить на неё лейбл «Азбуки». Конечно, когда-нибудь мы придём к собственной марке, как на Западе. Там ритейлерам доверяют, потому что у них столетняя история.

Мы на рынке только 10 лет. Так что обзаводиться собственными торговыми марками рановато. Да и особой экономической выгоды в этом я не вижу. Кроме того, опрос наших покупателей показал: они хотят родных, известных им брендов. Что вполне понятно. Например, к чаям Harrod’s в мире высочайшее доверие. А каково оно к чаям «Азбука Вкуса»?

Да, уровень лояльности к нашей компании выше среднего по рынку процентов на 19%. И вызвано это как раз тем, что покупатели могут найти у нас привычные, качественные продукты, получить профессиональные консультации. Это наше конкурентное преимущество. Не вижу смысла нарушать традиции ради незначительной маржи.

SB: Вы называете свой сегмент самым «шоколадным». Какая в «Азбуке Вкуса» наценка?

ВС: В среднем по сети 63–64%. Но мы всегда говорим: мы не дорогая сеть, просто у нас больше дорогих продуктов. Банка «колы» в «Азбуке» стоит ровно столько же, сколько в соседних «Седьмом Континенте» или «Перекрёстке». Но есть традиционно дорогие продукты. Например, трюфель, он нигде не может стоить дёшево. Если покупатель созрел до того, чтобы заправлять макароны трюфелем, он должен быть готов заплатить за это дорого. В то же время ему дадут грамотную консультацию по продукту, всё подберут, упакуют, а если надо – приготовят или замаринуют.

SB: Получается, вы продаёте не только продукты, но и услуги. И высокая маржа – это своеобразная наценка за лень?

ВС: Можно и так сказать – за лень, за удобство. Вообще, всегда есть альтернатива: можно поехать в «Ашан», купить много и дёшево. Просто одни больше ценят время и качество, и идут к нам, другие – деньги. Действительно, мы продаём, в том числе и услуги, и наш покупатель готов за них платить. Например, очищенные ананасы.

Но вряд ли подобные услуги пользовались бы успехом, если б клиенты не доверяли нашему качеству. Это самое уникальное преимущество «Азбуки», потому что его сложно повторить. Привезти ту же самую бутылку вина можно. Гораздо труднее её правильно сохранить, презентовать, порекомендовать и продать. Чтобы быть лидером в премиальном сегменте, нужно быть уникальным. Иначе очень быстро появятся клоны. Есть структуры с гораздо большим финансовым ресурсом, чем у нас. В рознице все технологии на виду. Если у компании-лидера всё стандартно, её модель легко скопировать. Поэтому мы развиваем собственную фабрику-кухню, готовим на глазах у покупателя, открываем рестораны и т. д.

Самостоятельным импортом занимаемся не от хорошей жизни. Это непрофильный бизнес. И если находятся поставщики, которые возят продукты специально для нас, мы готовы делиться с ними частью маржи.

SB: Какой частью?

ВС: Они делают наценку примерно 50 и мы 60%, получается 110%. Когда мы самостоятельно везём товар, все 110% наценки наши. Но мы готовы отдать поставщикам 50% и не иметь этой головной боли. Нам как раз удобнее работать через поставщиков. С другой стороны, какое бы эксклюзивное соглашение мы не заключили с дистрибьютором, нет гарантии, что, когда товар начнёт пользоваться спросом, он не окажется во всех торговых сетях.

SB: В вашей практике были подобные случаи?

ВС: Не буду называть бренды и дистрибьюторов, но такое происходит сплошь и рядом. Спрячут совесть поглубже и начинают поставлять эксклюзив конкурентам. Сначала втихаря, а потом и в открытую. Есть на рынке и классические примеры. Например, выход в Россию производителя известных детских игрушек-конструкторов. Дистрибьютор завёз их в нашу страну, пошли продажи. Потом поставщика, мягко выражаясь, «кинули»: компания-производитель решила сама продавать свой товар в нашей стране. Застраховаться от подобных действий со стороны производителя или поставщика невозможно. Так же как и юридически закрепить само понятие эксклюзива.

В принципе, мы к подобным сюрпризам готовы. Это провоцирует нас на более быстрые действия. С другой стороны, и конкуренты далеко не всегда готовы работать с эксклюзивным продуктом – очень большие риски: продукт дорогой, сложно хранить, большие списания…

SB: Какой у вас процент списания?

ВС: В среднем по сети 2,5%. Для сравнения, в «Седьмом Континенте» и «Перекрёстке», по нашей информации, не более 1%. Это объясняется тем, что у нас очень много свежих продуктов и деликатесных новинок.

Например, мы начали возить из Франции фермерские живые йогурты. Они очень дорогие, потому что натуральные, без консервантов, сделаны практически вручную. Срок годности – семь дней, плечо логистики – два. Таким образом, у нас на их реализацию остаётся всего пять дней. Поначалу списание достигало 70%: привез десять штук, семь выкинул. Зато сейчас покупатели их распробовали. Списание уже не превышает 10%. То же самое было, когда начали возить фермерские сыры – мягкие, со своими специфическими ароматами. Сегодня эксклюзив в сырах достигает 40%.

То есть, работая с таким ассортиментом, как наш, надо изначально быть готовым к тому, что сначала придётся много списывать. Покупателю необходимо время, чтобы распробовать новый продукт. А для этого ритейлер обязан держать новинку в ассортименте постоянно. Нельзя дать попробовать, а потом месяц не возить продукт. Но большие затраты на первоначальном этапе возвращаются сторицей. Естественно, надо предпринимать определённые маркетинговые ходы для того, чтобы люди попробовали новый продукт. Мы регулярно проводим итальянские, французские, азиатские недели. Покупатели пробуют новый товар на дегустациях. Приглашаем поваров для мастер-классов с новинками.

А вообще многие наши покупатели осведомлены не хуже нас. Они много путешествуют, ходят по ресторанам и в супермаркет приходят уже подготовленными. Превосходно знают, чем, например, отличается вкус бальзамического уксуса с выдержкой 24 года от вкуса более молодого уксуса.

SB: Меж тем многие ходят к вам, и не разбираясь в уксусах, а просто потому, что это престижно…

ВС: На самом деле сегодня таких покупателей немного. 10 лет назад, когда мы только начинали, 85% покупателей приходили потому, что это было круто, и только 15% в «Азбуку» проводило желание купить что-нибудь вкусное и изысканное. С тех пор культура потребления заметно изменилась. Сегодня львиная доля наших покупателей – это те, кто любит есть и вкусно, и правильно.