Мальчик, ты куда?

Одиннадцать утра субботы. В обувном магазине не протолкнуться. Плакаты: «Даешь обувь по ценам фабрики!», «Обувь — народу!». У стены — ярко-оранжевого цвета обувной станок с колодками. Бегают с коробками продавцы. Народ примеряет сидя и стоя — на всех не хватает скамеек. Я выбираю три пары женских сапог и направляюсь к кассе, размышляя о разнице в ценах с московскими магазинами. «Будете оформлять кредит?» — улыбается мне девушка-консультант. «Какой кредит? На что?» — «На обувь. Вы же берете?» — «Беру. Но у меня покупка-то всего на три двести». «Ну, как знаете. А вообще это очень удобно. Вон сколько желающих, — и девушка указывает на стойку в углу магазина, где скопилась почти такая же очередь, как в кассу. — Он же беспроцентный» «Нет, спасибо», — растерянно отвечаю я, пробираясь между стойками с обувью. «Вам бонус полагается. Вот, можете выбрать, что больше нравится: тапочки, сандалии, чешки. И дисконтную карту на кассе взять не забудьте», — напутствует консультант. Из магазина выхожу с кучей коробок и средством по уходу за замшевой обувью, купленным по совету кассира. По улице пролетают два «хаммера». По другую сторону дороги, у колонки с водой, стоят женщины с ведрами. Из печных труб частного сектора идет дым. Сибирь…

Почему-то именно здесь, на окраине Новосибирска, в компании «Обувь России», появилась идея создать во всех российских городах обувные улицы. Ну, может, не совсем улицы, а шуз-корты — магазины, объединяющие несколько розничных форматов под одной крышей. Здесь же родилась идея продавать обувь в кредит. В компании считают, что обувной ритейл остается блестящей инновационной идеей, и для развития бизнеса планируют использовать все существующие финансовые инструменты, включая IPO. У компании три бренда: дискаунтер «Фабрика обуви “Пешеход”», «Вестфалика» — женская обувь среднеценового сегмента собственного производства — и Emilia Estra — обувь премиум-сегмента, выпускаемая по аутсорсингу. И более чем серьезные амбиции — стать не просто лидерами российского обувного ритейла, но догнать пятерку мировых лидеров — компании с годовым оборотом от миллиарда долларов.

Сейчас оборот «Обуви России» — 1,2 млрд рублей, но ее владелец 27?летний бизнесмен Антон Титов уверен в своих планах. Главное, по его мнению, чтобы все нужные люди были на борту. «Представьте, что вы и еще несколько человек сели на корабль и плывете к определенной цели, — приводит он пример из любимой книги Коллинза “От хорошего к великому”. — И на середине пути вдруг понимаете, что цель — слишком маленькая, а вон там, дальше — большая и надо сменить курс. Если в вашей лодке собрались нужные люди, то сменить направление просто: они здесь для того, чтобы быть друг с другом, и не станут возражать против того, чтобы стать еще успешней. А если люди на борту не те, то про большие цели можно забыть в принципе. И про светлое будущее — тоже».

— Антон, как можно говорить о светлом будущем, работая на российском обувном рынке? По общему мнению, это один из самых тяжелых и непонятных рынков.

— Да, обувной ритейл сегодня находится в том же состоянии, в котором находились более развитые розничные рынки — продуктовый ритейл и торговля сотовыми телефонами — пять-семь лет назад. Основную долю занимают непрофессиональные операторы — вещевые рынки и отдельные магазины. Доля профессиональной розницы не превышает 15 процентов. Из них сетевая — чуть больше 10 процентов, и это в основном компании, работающие в рамках какого-нибудь региона. На федеральном уровне работают единицы — четыре-пять компаний имеют сети более чем в двадцати городах. Сегодня в обувном ритейле нет явного лидера. Ни одна из компаний не занимает более одного процента рынка, будь то Monarch, Ralf Ringer, «Терволина», «Эконика», «Монро», «Центробувь» или «Обувь России».

— А почему этот рынок отстал от других?

— До 2006 года его развитие сдерживали высокие таможенные пошлины. Производство внутри страны из-за высокой себестоимости не могло закрыть потребности розничных сетей, и обувь импортировалась по нелегальным каналам — за счет карго-компаний или каких-то договоренностей с таможней. После снижения таможенных пошлин до 10 процентов рынок стал более прозрачным и предсказуемым. Но большинство компаний сегодня используют стратегию, с которой существенной доли рынка не занять, а именно развивают магазин одного формата или одной марки. Даже если взять Ecco, которая хорошо представлена в России — за счет франчайзинга они смогли наладить дистрибуцию и открыть около 180 магазинов, — их доля тоже не превышает одного процента. Поэтому «Обувь России» станет развиваться не за счет того, что отнимет кусок у сетей, — тут и отнимать нечего. Мы отнимем долю у неструктурированной розницы. И будем консолидировать рынок.

— Откуда убеждение, что консолидировать рынок суждено именно вам? Чем вы отличаетесь от других?

— Мы еще в 2006 году решили построить долгосрочный прогноз. И увидев, что собственные средства и банковские кредиты не обеспечивают нам финансирования товарооборота, прирастающего на 80–100 процентов в год, а банки требуют под обеспечение своих кредитов «твердые залоги», которые компания сознательно не наращивала для быстрого развития сети магазинов, мы обратились к консультантам. Мы попытались разобраться в критериях оценки инвесторами привлекательности эмитентов векселей — компаний «средней» капитализации. Исследование выявило несколько ключевых особенностей таких компаний. И эти особенности заставили нас задуматься. Стало ясно, что отсутствие аудита и непрозрачная финансовая отчетность занижают стоимость имущества. Ограниченное количество банков-кредиторов — обычно не больше трех — делает кредиты дорогими. Запутанная юридическая структура, сокрытие конечного бенефициара и отсутствие корпоративного управления смущают инвесторов в принципе. Слабая информационная политика «скрывает» компанию от инвестиционного сообщества. А мы-то задумали выпускать векселя…

— Вам пришлось открыться?

— Ну, структура собственности и бизнеса у нас изначально проектировалась как предельно простая и понятная. С аудитом тоже было все нормально. Но нам пришлось создать отдел по работе с открытыми финансовыми рынками, модифицировать корпоративный сайт с учетом потребностей инвесторов, а все расшифровки и аналитические записки готовить по запросам инвесторов без промедления. И, само собой разумеется, мы начали внедрять корпоративное управление в соответствии с международными нормами и практиками. Настоящее, не на бумаге.

— И что в результате?

— Мы разработали долгосрочную стратегию развития и инвестиционную программу до 2011 года. К этому времени мы должны достичь оборота в пять миллиардов рублей, открыть 270 магазинов и выйти на IPO. Кстати, мы первыми из российского обувного ритейла вышли на открытый финансовый рынок и весной 2007 года разместили вексельный заем объемом 70 миллионов рублей и сроком обращения 4,5 и 5,5 месяца. Размещение прошло очень быстро, за неделю, чего, признаться, ни мы, ни наши консультанты не ожидали. Потом мы разместили еще два транша, и все три принесли компании 290 миллионов рублей. Так что мы сформировали публичную кредитную историю, и это огромный плюс. Теперь изучаем конъюнктуру рынка облигаций, рассматриваем другие источники финансирования. Разговаривая с инвесторами, начинаешь понимать, что есть разные инструменты повышения инвестиционной привлекательности. Допустим, становится очевидным, что качественная отчетность важнее кредитного рейтинга. Так что на следующий год будем готовить отчетность по международным стандартам.

— А чем вы объясняете такой успех с векселями?

— Ясно, что скорость была обусловлена не только нашей открытостью, финансовой прозрачностью, высокими темпами роста, но и большими перспективами обувного ритейла в целом. Анализ рынка показывает, что в некоторых высококонкурентных сегментах розничной торговли рост скоро будет исчерпан. А обувная розница, наоборот, имеет огромный потенциал, поскольку находится в начале развития и не уступает по объему рынка продуктовому ритейлу, бытовой технике и сотовым телефонам. Сравнительные данные рентабельности по EBITDA с компаниями из других отраслей показывают следующее: рентабельность Х5 Retail Group — 9,7 процента, «Евросети» — 4 процента, «Дикой орхидеи» — 12,8, «Техносилы» — 7,2, Аптечной сети «36,6» — 4,9, «Обуви России» — 15,3 процента.

А вообще розница, когда она начинает нормально развиваться, приносит колоссальное удовольствие. Приезжаешь в какой-нибудь далекий город, например в Абакан или в Барнаул, где везде твоя команда, люди, которым интересно развивать сеть и самим получать от этого удовольствие, и радуешься вместе с ними.

Валенки в кредит

— Откуда к вам пришла идея с продажей обуви в кредит?

— Ну я же говорю: у меня на борту те самые нужные люди, о которых рассказал Коллинз. И все что-то придумывают. Мы долго присматривались к кредитованию и все никак не решались — из-за стереотипа, что обувь в кредит никто покупать не будет. Но, изучив опыт работы крупных розничных сетей при продаже в кредит сотовых телефонов и бытовой техники — а по данным ежегодного форума Института Адама Смита, емкость рынка сотовых телефонов увеличилась на семь процентов именно за счет кредита, — решили рискнуть. И в марте 2007 года запустили проект. Первыми на обувном рынке.

— И оказалось, что у покупателей стереотипов нет?

— Оказалось, что стереотипы есть у банков — им эта идея сначала показалась странной. Ну а покупатели в последнее время в принципе привыкли покупать в кредит, за что отдельное спасибо другим рынкам. И охотно откликнулись на наше предложение. Тем более что для них этот кредит беспроцентный. И если покупка стоит три тысячи рублей и клиент берет ее в кредит на шесть месяцев, то за шесть месяцев он выплатит сумму, указанную на ценнике — три тысячи, отдавая по пятьсот рублей в месяц. Конечно, наши банки-партнеры — «Русский стандарт», Инвестсбербанк и «Хоум Кредит» — кредиты предоставляют не бесплатно, просто проценты банку выплачиваем мы. И в магазины пошли люди, которые раньше покупали обувь на рынках, они стали брать более дорогую обувь или приобретать сразу по две или по три пары. А наши издержки по обслуживанию кредита — 6–8 процентов — полностью окупились за счет сокращения распродаж, скидки на которых доходили до 25 процентов.

— То есть проект оказался успешным?

— За восемь месяцев работы по этой схеме мы продали обуви на 80 миллионов рублей — 22 процента от общего объема продаж. В 2008 году мы планируем увеличить долю таких продаж до 30 процентов. А в Кемерове, Саяногорске, Челябинске, Барнауле, то есть в городах, где большая доля населения с низким доходом, показатель продаж в кредит еще выше. В Новокузнецке, в магазине в районе автовокзала, куда приезжают люди из ближайших городов и деревень, их доля составляет 50 процентов. Мы спровоцировали людей тратить деньги. Средняя стоимость покупки в кредит — пять тысяч рублей, а в сезон максимальная стоимость покупки доходит до 17 тысяч. Удалось расширить рамки сезона: летом стала продаваться демисезонная и зимняя обувь.

— Мошенничества не опасаетесь?

— Нет. Если телефон — вещь ликвидная, то обувь подбирается по размеру. Конечно, теоретически возможно выйти на улицу и начать продавать сапоги. Но на практике — вряд ли. Кроме того, при детальном анализе выяснилось, что 87 процентов потребителей кредита принадлежат к занятой категории населения и половина из них работает в государственном секторе. Большая часть — женщины в возрасте тридцати-тридцати пяти лет, среди которых велика доля матерей, воспитывающих детей в одиночку, кредит на обувь для них — оптимальное решение. До мошенничеств ли им?

— У вас были какие-то особые требования к банкам-партнерам?

— Региональный охват, опыт работы и качество обслуживания. И кредит должен был оформляться на месте нашими же сотрудниками, поскольку площадь магазинов не позволяет установку рабочего места для банковского служащего. Сначала на партнерство решился только «Русский стандарт». Было организовано обучение наших сотрудников, которые оформлены по совместительству банковскими служащими, так что они мотивированы выдавать как можно больше кредитов. Магазины оборудовали дополнительным рабочим местом с компьютером и выделенной телефонной линией. Внедрение по всей сети заняло полтора-два месяца, а с учетом тестирования — пять и обошлось компании в 3,5 миллиона рублей.

— Хотите сказать, что внедрение прошло без сучка, без задоринки?

— Сначала продавцы пытались кредитование саботировать — чисто психологически боялись иметь дело с банковскими документами. Но за месяц тренингов и усилий со стороны банка они привыкли к мысли, что они не только продавцы обувного магазин, но еще и сотрудники банка. И сейчас хотят продавать как можно больше в кредит — за каждый оформленный кредит идет зарплата от банка и еще процент с продаж. Сейчас наша задача — суметь оформить кредит за десять минут, а пока на это уходит минут пятнадцать-двадцать. Пока потребкредитование есть не в каждом магазине, но мы стараемся: много магазинов новых позапускалось, и сотрудники пока учатся.

Обувные дворы

— А что вообще у вас творится в магазинах? В «Пешеходе», где я побывала, — шум, плакаты, станки какие-то…

— «Пешеход» — наша платформа для отработки партизанского маркетинга, основные критерии которого — нестандартность, сравнительная дешевизна и направленность на потребителя. Конкуренция на нашем рынке в основном строится на цене, рекламе, качестве, скидках. Мы это тоже, конечно, используем. Но для того, чтобы выделиться и занять лидирующие позиции на рынке, надо демонстрировать что-то другое. И мы решили, что пусть это будет борьба за ощущения, впечатления покупателей.

— Вы имеете в виду сервис?

— Не совсем. Если некоторое время назад можно было конкурировать только на уровне продукта и сервиса, то сейчас на первое место выходит именно впечатление покупателей. Надо, чтобы поход в магазин ощущался как некий праздник, хорошо запомнился. Конкурентная борьба будет строиться именно на этом поле.

— Неужели в «Пешеходе», где обувь продается за копейки, нужен еще и праздник?

— Как раз для дискаунтера мы и решили использовать этот инструмент в первую очередь. Мы условно позиционировали его для бабушек и студентов: студенты — народ восприимчивый ко всяким новшествам, а бабушки — они, сами понимаете, авторы сарафанного радио. Вот мы для них и стараемся. Сделали необычное тематическое оформление магазина. Машину поставили обувную — некоторые покупатели подумали, что у нас тут обувь шьется. Раз им нравится так думать — пусть думают. Мы, чтобы их не разочаровывать, собираемся теперь сделать демонстрацию этапов производства обуви: сядет человек и будет совершать какие-то операции на мобильном макете оборудования. Мы дарим покупателям подарки с логотипом «Пешеход»: «походные» швейные наборы или — летом — крышки для солений. В прошлом году, когда у нас был мороз тридцать градусов, продавали валенки безо всякой наценки. Следующей зимой планируем продавать недорогие лыжи и к ним ботинки. Все это поднимает настроение и помогает покупателю запомнить нашу компанию.

— А в других форматах магазинов какие праздники для покупателей вы придумали?

— Мы не столько придумываем, сколько переносим в наш бизнес маркетинговые инструменты, характерные для других рынков. Наш новый формат «шуз-корт» подсмотрен, во-первых, в фастфуде, во-вторых, на «обувных улицах». Мы обратили внимание, что во многих городах существуют улицы, где сконцентрированы обувные магазины. И если в России это складывается практически стихийно, то, скажем, в Германии это абсолютно просчитанный проект. К примеру, лидеру тамошнего обувного рынка компании Deichmann, владеющей 2200 магазинами и семью обувными сетями по всему миру, принадлежат четыре из десяти обувных магазинов на Остенштрассе в Дюссельдорфе. Компания арендовала площадь в тысячу с лишним квадратных метров, поделила ее между своими брендами. У каждого свой интерьер, своя вывеска, разное торговое оборудование, разный ассортимент, разная форма у продавцов. В торговых центрах Италии по соседству, но каждый в своем оригинальном магазине, располагаются несколько брендов, ориентированных на разных покупателей, что позволяет им успешно уживаться под одной крышей.

— Кажется, у нас есть что-то подобное?

— Есть примеры больших обувных магазинов, где собраны самые разные марки. Стихийное объединение, просто желание конкурентов встать поближе друг к другу и выставить всю свою обувь. И нет осознанного управления этим процессом. Тут — обувь из кожзаменителя, тут — из плохой кожи, а рядом — по три-четыре тысячи рублей. И все это в лучшем случае через перегородку. Вообще тысячеметровый обувной магазин имеет смысл делать только для экономсегмента. В среднеценовом и дорогом сегменте такие масштабы «не работают»: покупатель чисто психологически воспринимает все это «изобилие» как барахолку и не ориентируется в куче товара. Для этих сегментов нужны небольшие магазины с узким позиционированием.

— Формат шуз-корта уже работает или в проекте?

— Тестирование мы провели в 2007 году, открыв на одной из улиц Кемерова два магазина с разным позиционированием — «Вестфалику» и «Пешеход». И в Абакане — в торговом центре. В результате за счет увеличения потребительского потока продажи выросли на 30 процентов. А реализовывать идею мы начали в Омске, где в торговом центре на площади 600 квадратных метров разместили четыре магазина — «Вестфалика», «Пешеход», Emilia Estra и магазин мужской обуви Ralf Ringer. Каждый с собственной вывеской, отдельным входом и собственным фирменным торговым оборудованием. Инвестиции в проект составили 18 миллионов рублей, а ожидаемая рентабельность — 18–20 процентов. В день открытия выручка была 720 тысяч рублей, во второй — примерно столько же. Сейчас порядка 500 тысяч ежедневно. И не проходит недели, чтобы разные торговые комплексы не высылали предложения разместить и у них шуз-корт, потому что иметь у себя обувь хотят все, а нарезать на двадцать-тридцать арендаторов им не хочется.

— Какие «чужие» бренды помимо Ralf Ringer вы собираетесь звать в шуз-корт?

— Мы намерены работать с самыми разными брендами, будем покупать франшизы других компаний и просто заключать партнерские договоры — сдавать в субаренду площади. Согласно концепции шуз-корта бренды будут подбираться дополняющие, а не конкурирующие. Никому, например, не помешает Ecco или магазин спортивной обуви. Можно добавить «Карло Пазолини», который не составит конкуренции нашей Emilia Estra. Или «Обувь XXI века», поскольку она из-за своего экстравагантного ассортимента вообще никому не конкурент. Короче говоря, мы эту идею разрабатываем и думаем, что через год у нас будет сетевой формат шуз-кортов. Задача — открыть в каждом городе по одному.

— Чем будете привлекать сторонние бренды?

— Формат шуз-корта повышает конкурентоспособность любой компании на рынке, поскольку торговый центр предпочитает иметь дело с одной организацией, а не с несколькими: тут и шансов получить хорошую торговую площадь больше, и скидки при аренде больших площадей существенные. В Омске, арендовав весь этаж, мы уронили ставку с 1200 до 900 рублей за квадратный метр. Наконец, этот формат дает перспективу вхождения в хорошие торговые центры, что для многих сейчас затруднено. Когда шуз-корт покажет высокую динамику продаж и увеличит посещаемость торговых центров, обувщикам будет проще прийти на другие хорошие площади. Кстати, дорогие обувные бренды не пойдут в маленькие города — им нет никакого смысла идти в Кемерово, Томск, Барнаул. Горноалтайск… А наша компания — за счет того, что у нас разный формат, — пойдет. Мы гибкие.

Для чего нужен Китай

— Вы частично подсмотрели формат шуз-корта в Европе. Какие еще идеи можно перенести оттуда сюда?

— На одной выставке в Германии я узнал про объединение «Гарант». Оно сформировалось на базе небольших торговых семейных компаний, существующих на рынке уже десятилетия, но не имеющих амбиций стать сетью или желания продаться какой-нибудь сети. «Гарант» занимается общим руководством. Ведет переговоры от лица мелких предпринимателей с производителями, заказывает у них обувь, развивает бренды, входящие в систему. Осуществляет поставку, логистику, поставляет программное обеспечение, проводит сезонные выставки для участников: коллекции, направления и так далее. Компании-консультанты разрабатывают концепции магазинов. Гарант-банк финансирует проекты частных предпринимателей и дает им кредиты. Ставки — от 4 до 6–8 процентов. Хорошая идея. Но ее пока нельзя перенести в Россию. В Европе много частников на рынке, и они профессионалы, с активами в виде собственных магазинов, с хорошими кредитными историями в банках. А у нас такого нет. Как нет и внятного отношения к отрасли в целом. И не только со стороны государства, но и со стороны бизнеса.

— А вы чего-то ждете от государства?

— Ничего не ждем. Только бы не мешало. Но если по большому счету, то хотелось бы внятной промышленной политики. Чтобы она существовала не только для металлургии, но и для других отраслей. Надо изучить тот же китайский опыт, как они развивали обувные кластеры, как давали целевые кредиты частным компаниям, освобождали от уплаты налогов. Результат — город обуви Гуанчжоу. И лидирующая обувная отрасль, причем все это частный бизнес.

— Лидирующая на мировом рынке?

— Пока лидеры американцы — глобальная сеть Foot Locker с оборотом шесть миллиардов долларов и четырьмя тысячами магазинов. Дальше идут транснациональные компании: Payless Shoe Source, Bata — у обеих оборот в районе трех миллиардов долларов и более четырех тысяч магазинов, Brown Shoe — 2200 магазинов и оборот в полтора миллиарда. Год назад китайская компания Belle, достигнув оборота 1,1 миллиарда долларов, вмешалась в пятерку лидеров и обогнала сеть Geox на 297 миллионов. Китайцы идут семимильными шагами. Ну и мы не должны все время бубнить, что у нас все плохо. В том числе из-за китайцев. Думаю, что крупный розничный бизнес может послужить у нас катализатором для развития среднеценового и дорогого сегментов обуви. Нужно ведь еще иметь и цивилизованный рынок сбыта. И сегодня на рынке уже есть крупные компании, вполне способные заказывать такую продукцию. Розничные сети могут нормально общаться с производством, и у конкурентоспособного производства появляется больше перспектив.

— А где оно, конкурентоспособное производство?

— Да в том же Китае. Мы, например, шьем там обувь премиум-сегмента — марку Emilia Estra. Правда, чтобы убедить хорошие, крупные компании работать с нами в дорогом сегменте, приходится проводить много встреч, объяснять, что у нас есть потенциал, что мы выйдем в один ряд с теми мировыми компаниями, с которыми они сейчас работают.

— Соглашаются?

— Многие отказываются. И их, в общем, можно понять: одно дело — заказ на десять миллионов пар, а другое — на сто тысяч. Но кое-кто соглашается, сейчас мы уже тесно работаем с четырьмя фабриками, и есть еще пять, с которыми начинаем сотрудничать. Дизайн некоторых моделей мы заказываем в Италии. Хотя во многих китайских компаниях дизайнеры не китайцы, а итальянцы. Да и китайцы очень быстро учатся, и скоро придется всем ломать стереотипы. Лет через десять китайский дизайн будет обычным явлением. Тем более что промышленный и маркетинговый шпионаж поставлен на очень высокий уровень. У них есть постоянно действующие обувные выставки — многоэтажные бизнес-центры с офисами обувных фабрик и обновляющимися коллекциями. И это колоссальная помощь бизнесу. В Европе ведь как? Встретились два раза в год на выставках, поздоровались, посмотрели и разъехались, а потом — общение через интернет и командировки. А китайцу не надо ездить по куче фабрик в разных городах: приехал в один бизнес-центр, с этажа на этаж походил, а там — тысяча компаний. И тут же — гостиницы, бары, рестораны. Все цивилизованно. А еще есть такие информационные центры, где можно купить новейшие журналы и каталоги с коллекциями. Журнал там стоит 10 долларов, а на выставке в Германии — 100 евро. Причем выставка в Германии закончилась день назад, а Shoes Report уже лежит в китайских информационных центрах. Плюс скопированные на диски коллекции ведущих дизайнерских домов. Все мировые тенденции доступны за 10 долларов — бери, пользуйся.

— Почему тогда принято хаять китайское качество?

— Есть такая штука, как азиатский менталитет. Его надо понять и быть к нему готовым. Они никогда не говорят «нет», они всегда со всем согласны, но на выходе можно получить такую проблему с качеством! Я наблюдаю за некоторыми нашими российскими конкурентами в Китае и понимаю, что они пытаются из китайцев выжать минимальные цены. И те соглашаются: скажешь им сделать пару обуви за два доллара — они сделают. Только надо понимать, что им придется опуститься до уровня доллара за счет своей прибыли. Но прибыль у них небольшая, она не влияет на себестоимость, так что они опустятся за счет качества материала, за счет сокращения технологических операций. И потом наши начинают возмущаться, что вот, мол, китайцы сделали какую-то фигню. А что удивляться, если вы заплатили восемь-десять долларов за пару. Что вы хотите на выходе получить?

— А вам, значит, удается получать высокое качество?

— Да, качество премиум-сегмента. До того как начать заниматься аутсорсингом производства в Китае, мы целый год изучали китайские компании. Смотрели, кто работает на Европу, а кто — на страны третьего мира, в том числе на Россию. Чтобы убедить нормальные фабрики работать с нами, приходилось не только их уговаривать, но и переплачивать. Мы, например, платили за комплектующие процентов на десять больше, чем европейцы, и для китайцев это много. Выстроили отношения с поставщиками материалов, потом — с производителями обуви. Поначалу приходилось изымать целые партии, и китайцы отказывались компенсировать нам издержки. Тогда мы посмотрели, как именно работают с ними немцы и итальянцы. Итальянский контроль иногда заключается в том, что они просто бракуют десятки тысяч пар, часто из-за ерунды. Другие же не дают китайцам шанса допустить ошибку, обмануть и сэкономить на материалах, начинают контроль с поставщиков кожи, меха, гранул для производства подошв и заканчивают всеми работами на обувной фабрике. А я, например, не слышал, чтобы кто-то из наших обувщиков так работал: обычно это делают только на выходе с фабрики — сидит на складе российский технолог, перебирает коробки и не знает, что с ними делать.

— И какой контроль предпочли вы?

— По всей цепочке. И здесь нам очень сильно пригодился наш собственный производственный опыт — знание кожевенного производства и всех технологических тонкостей, знание смежных производств: мехового, комплектующих… Мы знаем это в деталях, и это дает возможность адекватно контролировать цепочку. Сейчас в Китае постоянно живет наша производственная команда: технологи, товароведы. Постоянный штат шесть человек, работают вахтовым методом.

Для чего нужна Россия

— Ваш производственный опыт, он откуда?

— Нашей фабрике в Новосибирске уже тринадцать лет. Обувную производственную компанию «Вестфалика» основывал отец, а я помогал разбираться там с компьютерами и ходил по цехам. А когда в 1995 году запустили первый сборочный цех, я знал все операции, кроме швейных. Мне было семнадцать лет, когда я поехал в первую командировку с образцами — в розничную компанию «Токо», одну из самых главных тогда в Сибири. На проходной не пускают: «Мальчик, ты куда?» А я к ним с серьезным предложением… Оборудование и комплектующие для производства мы сами закупали в Италии и Германии.

— Вы лично?

— Ну да. И мне давали минимальные цены и самые большие скидки. Может, возраст мой тогдашний подкупал. Может, иностранцы считали, что неудобно на детях наживаться… Еще мы шкуры в Австралии закупали, и я какое-то время жил там, закупал эти шкуры без посредников. А вообще ставка была сделана на полный производственный цикл: наши собственные колодки, стельки, подошвы. Все было отлично: рубль дешевел, рентабельность росла, как на дрожжах. Проблем с продажами вообще никаких: на пустом рынке надо было только успевать производить товар. Фабрика выпускала около миллиона пар обуви разного ассортимента в год. Обувь закупали наши франчайзи под маркой «Вестфалика» и оптовики.

— Это когда было?

— В начале двухтысячных. А потом рубль укрепился, а на рынке появились китайцы, с которыми стало невозможно конкурировать по ценам. Во всяком случае, по летнему ассортименту. Я все подсчитал и понял, что прибыль нам приносит одна лишь зимняя женская обувь.

— И решили пересмотреть ассортимент?

— Я решил, что перспектива не в производстве, а в рознице. И в 2003 году организовал свою собственную компанию «Обувь России». В глазах отца это выглядело как протест, но я понимал, что розница круче. И стал развивать среднеценовую сеть под брендом «Вестфалика».

— Конкурировали с франчайзи отца?

— А почему бы и нет? Часть обуви мы закупали на «Вестфалике», часть — у других производителей. А потом понемногу стали размещать свои заказы в России и в Китае. И в 2005 году открыли сорок пять магазинов под вывеской «Вестфалика». И франчайзинговая сеть не выдержала конкуренции с нами. А отец передал мне фабрику со всеми ее производственными мощностями.

— Зачем вы взяли фабрику, если считаете, что розница круче?

— Ну, во-первых, семейный бизнес. Во-вторых, по-прежнему очень большим спросом пользуется зимняя женская обувь хорошего качества. На ней мы и решили специализироваться. Тем более что технологи на «Вестфалике» — каких поискать. На сегодняшний день мы единственные в России, кто имеет полный цикл производства: обувная фабрика и завод по производству комплектующих. По-прежнему сами делаем колодку — базу в дизайне обуви. Сами производим резаки и даже выпускаем металлическую стельку, от качества которой зависит, будет ли у дамской обуви отрываться каблук. А подошвы не только производим, но и разрабатываем их дизайн, пересылаем документацию с разработками итальянским или тайваньским компаниям, которые изготовляют для них пресс-формы. Все это позволяет нам выдавать эксклюзивные модели, и этим мы выгодно отличаемся от наших конкурентов.

— А смысл? Разве это нельзя закупать в том же Китае?

— Собственные комплектующие позволяют сократить время запуска нового ассортимента. Без той же колодки, к примеру, нельзя построить модель. И если покупаешь ее за границей или пускай хоть в Питере, нужно время, чтобы она пришла. А бывает, что дизайнеры колодочного производства не поняли идею наших дизайнеров, приходится делать замечания, писать им, что надо изменить, пересылать обратно образец, потом его пересылают нам… И эти пересылки занимают порой месяца полтора. А когда все находится в соседнем здании, корректировки можно сделать за неделю. И выпустить образец, который сразу можно тиражировать. Колодочное производство дает нам колоссальную мобильность. И снижает себестоимость. То же с подошвами, стельками и каблуками. А локализация производства здесь и сейчас очень выгодна: обувь произвели, отпустили в розницу, и тут же поступают «отзывы» из торговли, и можно какие-нибудь корректировки вносить. Ну и еще плюс нашего производства в том, что мы специализируемся в одной нише — зимней обуви. А поскольку обувная фабрика — это отдельное и вполне самостоятельное подразделение «Обуви России», она берет и выполняет сторонние заказы. К примеру, выпускает колодки для других обувных предприятий. Или вот недавно получила неплохой заказ на обувь от наших конкурентов — компании «Монро». Разработала для них коллекцию и выпустила под их брендом.

— А идею собственной мультибрендовости вы тоже скопировали?

— Да, и мы таким образом подтягиваем к себе покупателей с разными финансовыми возможностями. Особенно привлекателен, конечно, премиум-сегмент. Я бизнесмен еще формирующийся, и меня деньги мотивируют как индикатор успеха компании. Кроме того, я убежден, что с одним брендом лидером рынка не станешь. А я хочу стать лидером.