Тупой жадный заяц: как остановить гонку зарплат

Когда перед открытием первых магазинов в России ИКЕА начала набор 300 сотрудников, это казалось невероятным. А сегодня никто не удивляется, что в «Евросети» работает 20 тыс. человек и фирма продолжает публиковать объявления о приёме в штат персонала для салонов.

На последней столичной «Центральной ярмарке вакансий» выставлялось 14 тыс. вакансий, причем большинство – в сфере продаж и услуг, и это только у участников мероприятия, в целом аналитики оценивают ёмкость московского и подмосковного рынка труда в 120 тыс. мест в коммерческой сфере. Многие вакансии появляются, потому что средний период работы на должности продавца сократился с 14 месяцев до 8. Люди перебегают из фирмы в фирму в поисках райских условий и баснословных денег, устраивая чехарду в кадровых службах, и тем приходится переквалифицироваться в департамент подбора и обучения.

О дайте, дайте нам… народу!

Из-за этого практически во всех компаниях действует политика пересмотра заработной платы. По данным кадрового агентства Avanta Personnel, в 2007 году 95 процентов работодателей повышали оклады своим сотрудникам в среднем на 12–13 процентов, а в отдельных компаниях – на 25–30 процентов. «Более 90 процентов опрошенных планируют увеличивать материальную компенсацию в 2008 году на 10–11 процентов. Изменения в большей степени обусловлены ситуацией в сфере занятости и личными достижениями сотрудников, но инфляция и общие результаты бизнеса также оказали своё влияние», – прокомментировала эти данные Анна Егорова, руководитель департамента исследований рынка труда Avanta Personnel.

Нужно сказать, что при растущих ценах в стране пока не очень высокая зарплата. По материальному обеспечению персонала нас обгоняет Европа. «Сейчас сервис – самая низкооплачиваемая сфера – правильно ли это?» – спрашивает Борис Вольпе, исполнительный директор SAP и, подобно одному из персонажей Экзюпери, утверждает: нет в мире совершенства. Где нет хамов и хорошо обслуживают, там дорого, как, например, в «Глобус-Гурмэ», а где цены доступны – там нет и намёка на вежливость. Массовые сети сегодня не могут служить образцами приемлемого сервиса. Психологические причины плохой работы части сотрудников в торговых точках с большим покупательским потоком кроются в усталости и подсознательном саботаже («За эти копейки я ещё и улыбаться должна?!»). В опросе, проведённом ВЦИОМ, на первое место в своих жизненных приоритетах 85 процентов респондентов поставили «хорошую» зарплату.

По сетевому принципу развиваются не только магазины, но и сфера обслуживания, даже ресторанный бизнес, который раньше считался «штучным». Недостаток персонала становится барьером на пути расширения. «Рынок Москвы ощущает кадровый голод уже несколько лет – открытие двух-трёх заведений в месяц практически одновременно в двух городах сталкивает нас лицом к лицу с нехваткой человеческих ресурсов, – сетует Роман Гройсберг, генеральный управляющий сети ресторанов “Япоша” по Москве и области. – Мы могли бы усилить темпы развития, но зачастую мешает не отсутствие подходящих помещений, а проблемы с набором персонала».

Похожие заявления о снижении роста из-за дефицита людей на всех уровнях для новых торговых точек делали руководители сетей супермаркетов, магазинов, торгующих одеждой, спорттоварами и бытовой техникой. Владелец «Вестера» Олег Болдырев говорит, что практика переманивания персонала на высокую зарплату распространяется всё шире – если раньше «воровали» топов, то теперь промышляют в нижнем эшелоне. Руководитель отдела маркетинга «Эконики» жалуется, что их компания на протяжении многих лет служит «кузницей кадров» для конкурентов. Посетителей много и работать нелегко, поэтому одни продавцы переходят в спокойные бутики, другие – в салоны с высокой зарплатой.

«А нам недавно пришлось даже закрыть один из магазинов из-за того, что команда не справлялась, а найти достойную замену быстро не смогли», – признал Игорь Крапухин, директор по развитию Colin’s.

Урезать, так урезать

Одно из решений кадровой проблемы подсказал Джон Шоул, консультант по внедрению сервисной стратегии из США, который проинспектировал российские сети и удивился, что торговых работников там больше по сравнению с американскими магазинами. Он порекомендовал сократить неэффективных сотрудников и лучше обучать остальных.

Эта идея встретила поддержку у некоторых ритейлеров. «Увы, вынуждена согласиться: неэффективно работающие продавцы – одна из серьёзных проблем современной розницы. – уверена Галина Седова, HR-директор компании “Мир”. – Но сложность здесь, скорее, не в продавцах, а в неэффективно организованном торговом процессе: дублировании функций или, наоборот, “многостаночности”. Только после жёсткого структурирования можно говорить об эффективности деятельности, на основе которой и снижается число сотрудников. Главное – выделить правильные критерии».

Скептически подошли к словам Шоула там, где количество торгового персонала уже и так оптимизировано, причем вынужденно. «Возможно, в США вопрос дефицита линейных сотрудников стоит не так остро, как в России, но о каком сокращении может идти речь, когда мы испытываем постоянную нехватку кадров?» – удивляется Роман Гройнберг.

«Легко давать советы, особенно когда страну посещаешь второй раз после перерыва в 10–20 лет. Не знаю, где побывал Джон Шоул, но все стремящиеся к эффективности компании уже давно озаботились этими вопросами, – объясняет Дмитрий Шлянчак, директор по развитию и обучению ГК DIXIS. – Посмотрел бы он на тех пятерых образцовых немцев, которые в Германии составляют штат дискаунтера “Алди”, столкнись они с нашей “сверхсовременной” логистикой, зависающими терминалами, тотальными инвентаризациями, необязательностью поставщиков, когортой материально озабоченных проверяющих и прочим. Продажи в условиях нарастающей конкуренции стимулирует именно профессионализм персонала и личное общение с клиентом, а не его отсутствие».

Интересную мысль высказывают некоторые сейлз-топы: сокращать… управленческий состав. «Расстояние от собственника до продавца должно быть минимальным – в нашей сети есть генеральный директор, потом я, потом мои менеджеры – и это всё, – говорит Денис Двуреченский, директор по развитию магазинов торговой марки Lo. – Первое лицо компании в России Татьяна Медведкова часто посещает салоны и при необходимости может надавать “подзатыльников”. Она держит руку на пульсе, поэтому проект отбивается за 10 месяцев. А когда в структуре 10 звеньев, указания не скоро дойдут до работников. И нужно всех их мотивировать, чтобы они ещё действовали в интересах фирмы, а не собственных».

А давайте договоримся по-хорошему!

Другое решение было подсказано одним из HR-директоров крупной сети, торгующей косметикой: заключить сепаратный договор между основными игроками о единой планке оплаты, чтобы корыстные сотрудники прекратили миграцию из компании в компанию. Однако предложение не нашло поддержки ни у бизнеса, ни у рекрутеров, ни у консультантов.

«Это не принесёт результата, потому что каждому работодателю выгодно привлекать и перекупать потенциальные кадры всеми возможными способами, тем более что у разных компаний разные ресурсы для решения подобных задач. Как говорится, выживает сильнейший. Об объединении работодателей целесообразно было бы говорить при профиците на рынке труда», – заявляет Роман Гройсберг.

«Сотрудники-шантажисты – это элемент общего тренда завышенных заработных плат в России, но решить такую проблему каким-либо соглашением скорее всего не удастся, так как каждая компания преследует свои конкретные цели и никто не будет считаться с другими», – подтверждает Андрей Никишов, директор по персоналу ООО «ТС-Ритейл» (магазины «Точка»).

Дмитрий Шлянчак из DIXIS считает такой договор противоречащим основам свободной конкуренции: «Термин “уникальное торговое предложение” применим и для кадрового рынка, любой ритейлер заинтересован в лучших сотрудниках. А если везде уравниловка, как их привлечь?»

«Я не думаю, что ритейлеры смогли бы вывести некие общие нормы зарплат для большинства позиций, потому что оклад всё-таки формируется на рыночной основе, – говорит Крис Скирроу, руководитель практики по предоставлению услуг компаниям сектора розничной торговли и производства потребительских товаров PricewaterhouseCoopers. – Такой мерой сложностей не устранить – нужны долгосрочные программы. Что действительно нужно компаниям, так это проверить, насколько они привлекают грамотных людей, затем разработать тренинги и сделать всё, чтобы удержать сотрудников».

Интересным, но практически невыполнимым решением стало бы создание в основных секторах рынка единых критериев получения высокой зарплаты – тогда человек требовал бы улучшения условий, не угрожая увольнением, а предъявляя доказательства своего профессионального роста. Опыт некоторых фирм демонстрирует эффективность такого нововведения. «В нашей компании действует система категорий, и по результатам аттестации у работника может повыситься оклад. Таким образом мы удерживаем основной костяк сотрудников, тех, кто трудится у нас долго и эффективно», – рассказывает Евгения Коснырева, начальник отдела персонала «Юниверфуд».

«Засем кричишь, насяльника?»

Как недавно заявил министр труда и социального развития РФ Александр Починок, в стране есть «человеческий ресурс» – 5,4 млн безработных, 7,5 процентов от экономически активного населения, причём в столице «незанятых» в 3 раза меньше. Возможно, на самом деле перед нами не острая нехватка кадров, а недостаток усилий по их вовлечению.

«Наши люди, к сожалению, уже “отмороженные” – не хотят работать, но требуют огромные деньги, – комментирует ситуацию Дмитрий Потапенко, владелец нескольких сетей супермаркетов, и даёт рекомендацию на основании своего успешного опыта. – Набирайте приезжих из Азии и Украины, которые ещё не так избалованы. С них можно требовать, они выполняют приказы».

Межнациональный ресурс используется повсеместно. «В Москве существует массовый рекрутинг персонала из отдалённых регионов, – говорит Марина Тарнопольская, финдиректор “Агентства Контакт”. – Специальные службы уже сотнями поставляют работников в столицу». Но чаще всего такие фирмы играют роль «кадровой помпы» – перекачивают трудовые ресурсы из одной географической точки в другую, никого не отсеивая и не обучая. Приезжие выполняют самые простые обязанности в супермаркетах – принимают товар и загружают полки. Такие люди чаще всего годятся в качестве продавцов продуктовых магазинов, чьё общение с покупателями сведено до минимума. С вакансиями консультантов сложнее.

«Производительность россиян не идёт ни в какое сравнение с выходцами с Востока. Если посадить турка, он сделает в 3 раза больше джинсов, чем бригада из 15 российских швей, поэтому мы изготовляем всё в Турции. Но продавцы должны быть только местными: в Сибири – сибиряки, на юге – южане, потому что им нужно понимать психологию и запросы потребителя», – считает Игорь Крапухин, директор по развитию Colin’s. Решить проблему превращения приезжих кадров в «своих» по духу и в «турков» по производительности может мощная система обучения, но и тут возникает много вопросов. Одна из причин «страсти» бизнеса к местным состоит в том, что текучка среди них в 3–4 раза ниже, чем среди гастарбайтеров. 

Испытание менеджеров

Работников в ритейле у нас больше, но производительность их труда ниже, чем за океаном, поэтому менеджерам кажется, что людей не хватает – к такому выводу пришёл Игорь Качалов, президент компании «Качалов и коллеги», после проведения исследований. «Существует два способа увидеть эффективность бизнеса – рассчитать выручку или на одного сотрудника, или на квадратный метр торговой площади. Нижний порог эффективности прибыли во втором варианте составляет около 9 тыс. долларов в год, но в Tesco, самой быстрорастущей сети в Европе, – 23–25 тыс. Грустно сравнивать международные показатели с отечественными: у нас эти цифры в большинстве случаев лежат в диапазоне 4–6 тыс. долларов в год. А многие региональные ритейлеры работают с выручкой даже 2–3 тыс. в год на метр торговой площади».

Изучив причины, Игорь Качалов утверждает: «На такие разные коммерческие результаты в 2007 году влияют и отличия в бизнес-культуре российских и зарубежных компаний. У нас на фоне бурного роста продаж формируется снисходительность к процессу управления. Такие отношения либо проявляются в крайнем цинизме – “не помог кредит, возьмём ещё один”, либо в чисто номинальном интересе к технологиям менеджмента».

Однако использование методик, скопированных с Запада, не приносит быстрой победы. «Многие компании приглашали иностранных специалистов именно на розничное направление. Но зачастую практика, которая автоматически переносилась из-за границы на нашу почву, не давала позитивных результатов, а наоборот – только приводила к конфликту», – говорит Наталья Бойко, руководитель департамента «Рекрутмент для рынка розничных сетей и ТНП» «Агентства Контакт».

Вадим Ким, директор по проектам Qualitage – The Mystery Shopping company, считает, что дефицит младшего персонала в ритейле – миф. «Зарплаты у менеджеров по продажам, как их принято называть, тоже не самые низкие, особенно в сравнении с другими отраслями. Проблема, скорее, не в количестве, а в качестве сотрудников. Например, есть группа продавцов “за 40”. С ней стараются не работать, и очень зря. Человек в 50 лет будет держаться за место и обслуживать вежливо, он менее подвержен стрессу, лучше понимает клиента. Типичный образец – страховой агент.

Проблемы там, где директор, управляющий, владелец, топ-менеджер и другие не смотрят дальше документов и отчётов, и до первого тревожного звонка персонал предоставлен самому себе. Чем меньше компания, тем выше в ней качество сервиса, а если обслуживает сам владелец, то и говорить не о чем. Хорошим продавцам нужно давать возможность заработать, иначе они либо уйдут, либо будут воровать».

«Зарплата в компании не должна становиться предметом шантажа и торга. Закажите исследование, насколько денежная компенсация вообще соответствует требованиям дня и среднерыночным окладам. Кроме того, многое зависит от навыков конкретного сотрудника, предъявляющего ультиматум», – говорит Крис Скирроу из PricewaterhouseCoopers.

«Директора наших кафе обучаются по нескольким направлениям: наставничество, основы менеджмента, управление персоналом и локальный маркетинг. Все программы делятся на теоретические блоки, сопровождающиеся видеофильмами и ролевыми играми, каждый рассчитан на 20–30 академических часов», – говорит Юлия Бурая, руководитель HR-отдела ассоциации ресторанов «Веста-центр интернешнл». Но такой подход скорее исключение.

«Один из негативных аспектов динамично растущего бизнеса – сотрудники, часто меняющие место работы ради большего оклада, который не связан с их квалификацией, – продолжает Крис Скирроу. – Это особенно заметно в тех областях, которые не были развиты в Советском Союзе – в маркетинге, продажах и в первую очередь в FMCG. Ситуация продлится ещё лет пять и потом улучшится. Можно попытаться мотивировать персонал, но это нелегко, потому что люди такой квалификации руководствуются вопросами личного удобства, а не корпоративными целями и рассматривают свою работу как временное занятие. Высокая текучесть – характеристика персонала низшего звена. Некоторые компании привлекают иностранных директоров. Но в России есть свои школы менеджмента – нужно учиться управлять».

Подбор, обучение и… приручение

«Сейчас найти даже неквалифицированного специалиста очень сложно и дорого. Мы вынуждены бороться за тех, у кого фактически нет опыта, необходимых для трудоустройства документов, бесплатно обучать и стажировать их, получать все необходимые разрешения, обеспечивать формой, питанием, зачастую жильём и конкурентоспособной зарплатой. Но даже при этом мы не можем точно знать, будет ли этот человек хотя бы стабильно и удовлетворительно выполнять свои обязанности», – сетует Роман Гройсберг.

Сам процесс обучения усложнился, потому что повысились запросы у главного действующего лица ритейла – покупателей. В этом году «Маратекс» решил открыть новую линию бутиков женского белья, а ниша уже заполнена. Нужно переманить клиентуру хитроумным приёмом: «Мы будем учить консультантов тому, как правильно подбирать модели посетительницам, – говорит Владимир Лунин, генеральный директор компании (сети Esprit и др.). – Есть данные, что большинство женщин не могут найти свой размер и мучаются, наши продавцы будут делать это за покупательниц и тем самым повысят их лояльность к магазинам».

Вкладывая средства в усложняющееся обучение, руководители иногда стараются сократить издержки на сотрудников, полагая, что те пришли к ним неопытными и следовательно не заслуживают высокой оплаты. После теоретической подготовки и работы в условиях налаженного супервайзерства новичок превращается в «золотой» кадр, а вместе с его самооценкой растёт и требовательность к компании, обиды (иногда справедливые) на противоречущую ТК «забывчивость» в плане индексации окладов из-за скачков инфляции.

Однако требования «низов» вызваны не только «жадностью и ленью», но и тем, что «верхи» стали более требовательными. Продавать всё труднее. «Появляются капризные, циничные и подозрительные потребители», – говорит Марина Безуглова, заместитель генерального директора департамента исследований GFK.

Лондонская HR-формула

Develop brilliant people and strong system – развивай таланты и жёсткую систему. Этот лозунг привезла нам из Лондона Марлена Вулфорд, региональный менеджер консалтинговой фирмы СЕЕ WGSN. Она приехала, чтобы научить нас коммерческому управлению. «Этика вообще стала одним из ведущих направлений в работе с персоналом. Людям выказывают уважение, признают их заслуги. Потогонная система (как говорят в Англии, sweat shop) отменена. В последнее время развивается эффективная тенденция сreative sharing, то есть разделение в творчестве. В компании точно обозначены пределы полномочий, и в этих границах человеку даётся свобода принятия решений. Если убрать одно звено управления, то права следующего расширятся, что нравится людям», – утверждает Вулфорд.

«Далеко не всегда сотрудников удерживает повышение окладов, – уверяет Наталья Бойко из “Агентства Контакт”. – Если материальная мотивация и растёт, то избирательно – недаром на рынке труда резко увеличился спрос на специалистов T&D (обучения) и C&B (окладов и премий), которые подбирают оптимальные соотношения поощрений. Но в тех компаниях, где сложилась сильная команда и люди хотят работать долго, роль играют нематериальные факторы – показать себя, остаться в коллективе. Например, в «Азбуке Вкуса» костяк сформировался давно, и все держатся за место, несмотря на то, что зарплаты у них не самые высокие по рынку. Но там отлажены методики, которые стимулируют сотрудников: конкурсы, поощрения, звание лучшего продавца и директора магазина, – то, что позволяет человеку почувствовать себя важным и значимым. В «Азбуке Вкуса» высокие стандарты работы, там приятно находиться, и это тоже притягивает. Руководство владеет приёмами командообразования, учитывает совместимость характеров, старается соблюсти интересы каждого сотрудника, например, при распределении в магазин».

В самой сети не стали скрывать, что не принимают всех, кто готов сбежать от конкурентов. «Конкурс у нас пять-семь человек на место, и задача здесь вдвойне сложная, поскольку в своей кадровой политике мы делаем акцент даже не на опыт и профессиональные навыки, а на стремление к развитию, трудолюбие, интеллигентность, доброжелательность, – рассказал представитель “Азбуки Вкуса” Андрей Голубков. – В компании функционирует учебный центр. Прежде чем человек получит право общаться с клиентом, он должен пройти 3 обязательные программы». Гибкая система поощрений и надбавок очень способствует тому, чтобы сотрудники сети немедленно использовали новые знания в деле.

«Открыть магазин – это вообще не проблема, если послать туда десант, который создаёт эффективную оргструктуру и обладает мощным энергетическим зарядом», – говорит Денис Двуреченский, директор по развитию розничной сети торговой марки Lo.

Наталья Бойко заметила, что хорошая организация работы часто совпадает с размещением фирмы на бирже. Как только руководители заявляют о выпуске IPO, текучка уменьшается и сотрудники начинают с энтузиазмом трудиться. Казалось бы, какая зависимость? Прямая. «Для IPO нужна прозрачность отчётности, отлаженные управленческие технологии, выстроенные не для галочки. Оплата и премии соответствуют оговорённым стандартам. Сразу находится креативный и опытный HR-директор, который улучшает подбор и обучение, создаёт мотивационные системы», – говорит Бойко. Любимчики-лентяи и хамы вымываются из штата, оставшимся профессионалам работается легче и приятнее. Люди начинают сами искать, что ещё им сделать ради бонусов, таким образом идёт естественная оптимизация кадровых ресурсов.

Побочный эффект от выпуска акций – нормализация климата в торговых залах и снижение текучести персонала. Оказывается, избежать кадрового кризиса в масштабах одной фирмы и найти нежадных и лояльных можно. Но, как говорится, пока IPO не грянет, российский менеджер не перекрестится.