Интервью: Виктор Лутовинов, президент группы компаний «Альтервест»
Что мы - дети маленькие, что ли
 |
Виктор Лутовинов родился в 1951 году.
Окончил МФТИ, факультет общей и прикладной физики.
С 1987 по 1994 год работал и преподавал в МИРЭА,
прошел путь от старшего научного сотрудника до профессора
кафедры физики твердого тела, на которой изучал
феномен сверхпроводимости.
Читал лекции в университетах Франции и США.
В 1990 году основал компанию «Альтервест».
С 1993 года — генеральный директор ЗАО «Альтервест»,
с 2001 года — президент группы компаний «Альтервест».
Лутовинов живет там же, где работает,—
в поселке Ново-Спасское, на юго-западе от Москвы. |
После покупки лидера российского рынка мороженого "Инмарко" компанией Unilever отрасль, находившаяся в слабозамороженном состоянии, готовится к разогреву. Куда двинется рынок и как к нему придется приспосабливаться, рассказал владелец компании "Альтервест" Виктор Лутовинов.
"Nestle тоже придется кого-то купить"
"Секрет фирмы": На вашем рынке недавно произошло важное событие — на него вышел Unilever, купив компанию "Инмарко". Местный игрок номер один стал частью транснациональной компании. Теперь многое изменится, так?
Виктор Лутовинов: Я бы сказал, вместо самого крупного российского игрока появился транснациональный игрок с принципиально иными финансовыми ресурсами.
СФ: Уже лет пять говорится о неизбежной консолидации отрасли и о том, что местных игроков должны скупить игроки глобальные. Процесс перешел из теоретической в практическую фазу?
ВЛ: Перешел. Ходят слухи, что еще одна крупная структура ведет переговоры о покупке значимых отечественных компаний.
СФ: Каких?
ВЛ: Думайте сами. Если Unilever вошел на рынок и стал больше, чем Nestle, значит, Nestle тоже придется кого-то купить.
СФ: Говорят, Nestle ведет переговоры со "Снежным городком"...
ВЛ: Как мне представляется, ничего серьезного у "Городка" с Nestle не происходит. А вот с "Талосто", говорят, ведутся переговоры как раз серьезные.
СФ: Было бы логично. "Талосто" — игрок номер два. Получилось бы, что два мировых лидера разобрали первые два места.
ВЛ: Да, логично.
СФ: А вам предложения о продаже поступали?
ВЛ: Поступали и продолжают поступать.
СФ: А кто еще может вести охоту за российскими компаниями? Есть еще покупатели?
ВЛ: Есть.
СФ: Назовете?
ВЛ: Не хотелось бы. Но интерес у западных компаний есть. К тому же кроме мировых компаний существуют и крупные европейские игроки. Например, один из них — не буду его называть — сейчас как раз утрясает свои проблемы в Европе, и не исключено, что, разобравшись с ними, пойдет и в Россию.
СФ: И к чему это все приведет?
ВЛ: Упорядочивание рынка приводит к повышению цены на продукт. Сейчас рынок стагнирует, ну, или растет не очень быстро. Но в денежном выражении он показывает неплохие результаты. На 12-15% растет, слегка опережая инфляцию.
СФ: Напрашивается параллель, например, с пивным рынком, на котором российских производителей скупили транснациональные игроки.
ВЛ: В результате осталось одно "Очаково", которое и так основные деньги делает на квасе, как вы, наверное, слышали. Знаете, драмы ведь никакой нет. Что мы — дети маленькие, что ли. Все знали, что рано или поздно это произойдет.
"Работать в нишах — запросто"
СФ: Давайте про драму поподробнее.
ВЛ: Почему говорят, что останется три-четыре игрока? Крупных — да, примерно столько. А средних и мелких останется много. Я могу пример привести. Вот Бельгия — маленькая страна. Всего 8 млн жителей. А фабрик мороженого масса. Одна крупная — Ysco — входит в пятерку европейских игроков. Еще недавно, кстати, была третьей. Ее выручка 250 млн евро. Но рядом с ней на рынке остается множество мелких и средних производителей. Они приспособились, нашли своих покупателей, создали популярные нишевые продукты. Это их конкурентное преимущество. Потому что конкурировать в лоб с гигантами невозможно. А работать в нишах — запросто.
СФ: Как "Альтервест" будет действовать в этой ситуации?
ВЛ: В первую очередь мы постараемся сгладить сезонность. Это бич нашего рынка. Зимой ни один производитель мороженого не может похвастаться хорошими финансовыми показателями. У нас коэффициент сезонности — отношение минимума продаж к максимуму — равен 5. А кое у кого он доходит до 10. Вы представляете, что происходит с компанией, у которой кэш-флоу падает в 10 раз?
СФ: И как вы будете бороться с этим падением?
ВЛ: В прошлом году мы придумали продукт, который назвали "Твороженое". Выпускается он в виде рожка (мы его называем "Рожок-творожок") и в виде "лакомки" — ролл из творожной массы под шоколадом. "Твороженое" производится при отрицательных температурах, а на рынок мы хотим его продвигать по "теплой цепочке", как обычную молочную продукцию.
СФ: Вы его еще в прошлом году анонсировали. Почему он до сих пор не очень заметен на рынке?
ВЛ: Просчитались. Запустили сначала по "холодной цепочке", и покупатели восприняли его как один из видов мороженого. Больших объемов продаж продукт не показал. А после того как мы его положили на "теплую" полку, его продажи выросли чуть ли не в 10 раз.
СФ: Как еще готовитесь к укрупнению рынка?
ВЛ: Инвестировали значительные средства в развитие производства. Площадка, которую мы создали в Троицке, не имеет аналогов в Европейской части России. Если считать нормой восемь месяцев работы при 80-процентной загруженности, она способна произвести 70 тыс. тонн продукции в год. Таких структур в России просто нет. Реально мы сегодня используем пятую часть наших мощностей. Соответственно, задача — найти способы загрузить производство. Запуск "творожной группы" — один из таких способов. Ну и надо, конечно, придумывать, как развивать бизнес без серьезных инвестиций в рекламу. До конца ответ на вопрос пока не ясен, но мы работаем над этим.
"Затраты на рекламу — выброшенные деньги"
СФ: Что изменится с приходом игроков, имеющих "принципиально иные финансовые возможности"?
ВЛ: Все больше и больше денег будет тратиться на продвижение. Глобальные игроки обязательно задерут планку рекламных затрат.
СФ: Чем ответите?
ВЛ: Можно, конечно, привлечь инвестора и вложить его деньги в рекламу, но я не считаю, что это правильный подход.
СФ: Почему?
ВЛ: Велик риск, что деньги потратишь, а результата не получишь. На самом деле все эти кампании проводятся для дистрибуторов. Если, скажем, федеральный игрок ведет рекламную кампанию на центральных каналах, значит, определенный интерес у покупателя к продукту будет и его можно брать. Если рекламы нет, продукт попадает в совершенно другую категорию. Сейчас стоимость рекламы растет где-то на 30% каждый год, и если раньше, потратив $1 млн, можно было добиться, чтобы продукт заметили, сегодня нужно потратить минимум $3-4 млн.
Мы сделали несколько подходов к рекламному вопросу и успокоились. На фоне кампании продажи обычно увеличиваются в четыре-пять раз. Затем, если продукт правильно спозиционирован, остается определенный "хвост". Если нет, после снятия рекламы с эфира продажи уменьшаются в те самые пять раз. По-хорошему, если три года не бить в одну точку, затраты на рекламу — выброшенные деньги. Рекламные бюджеты даже у лидеров рынка, которые могут тратить по $5-7 млн в год, в пересчете на количество проданной продукции всегда оказываются выброшенными деньгами. Надо просто понимать, что это работа по укреплению торговой марки и созданию покупателя, задача, выполнение которой рассчитано на много лет.
СФ: На других рынках, например молочном, компаниям удалось создать национальные брэнды. А на рынке мороженого — нет. Почему? Денег не хватило?
ВЛ: Есть и маркетинговые просчеты, но и не вложено столько, чтобы преодолеть порог восприятия. Рекламные кампании на молочном рынке запросто перешагивали планку $20 млн. А на соковом рынке у "Вимм-Билль-Данна" до $40-45 млн доходило. Сегодня же, с учетом постоянного роста стоимости рекламы, эти цифры нужно уже на полтора-два умножать. Наш рынок такими ресурсами не обладает.
СФ: Получается, что в ведении маркетолога на вашем рынке остается партизанское продвижение...
ВЛ: ...Либо инновационный подход к продукту. Мы считаем, это как раз наш вариант. Мы, например, часто арендуем марки. Недавно заключили договор на использование диснеевских героев. Ведем переговоры — фактически на финишной прямой — с крупным мировым производителем шоколада. Шоколад с мороженым — хорошо сочетающиеся товарные группы. Успех компании Masterfoods (владелец марок M&M's, Snickers, Mars, Twix.— СФ) доказывает это. Они рекламируют только шоколадную продукцию, но она тянет за собой и группу мороженого под теми же брэндами.
СФ: Тоже собираетесь так делать?
ВЛ: Да, хотим использовать этот прием. А прямое продвижение задействовать только в отдельных, стратегически важных регионах.
"Лучше занимать 5% в портфеле у внятного дистрибутора, чем 25% у мечущегося"
СФ: В 2005 году глава "Инмарко" Дмитрий Докин рассказывал "Секрету фирмы", как его компания покупает холодильники, как ставит холодильники, как конкурирует холодильниками... В других отраслях компании бьются на маркетинговом поле, а розницу отдают на откуп профессиональным операторам. Вы же занимаетесь ею сами.
ВЛ: Потому что те отрасли более развиты.
СФ: А на вашем рынке расставить холодильники — стратегия захвата рынка?
ВЛ: Не совсем. Надо еще понимать, в чьих руках они окажутся. Либо ими наш собственный дистрибутор занимается, либо независимый, но лояльный, работающий по понятным правилам. Вот, скажем, компания "Айсберри" купила площадку в Вологде (в январе 2008 года "Айсберри" приобрела вологодского производителя мороженого ООО "Артис-плюс" и планирует перенести туда производство с московской фабрики "Айс-Фили".— СФ). И, судя по всему, еще и розничную структуру. Рассчитывать, что они будут заниматься нами, не приходится. Значит, надо искать другого дистрибутора. Как правило, если производитель покупает дистрибутора, он запрещает ему работать с другой продукцией. До анекдотов доходит.
СФ: Расскажите.
ВЛ: Когда "Рамзай" купил сбытовую структуру "Айс-Фили", та была заточена под сбыт собственной продукции. Но новые владельцы — управленцы из "Рамзая" — просто запретили ею заниматься. И они, конечно, потеряли объемы продаж. Не приобрели, вложив деньги в сделку, а потеряли. Похоже на зятя, который говорит: "Вырву себе глаз, чтобы про тещу говорили, что у нее зять косой".
СФ: Вы тоже покупаете дистрибуторов?
ВЛ: Да, но порой эффективнее развивать сотрудничество, чем совершать покупку. Задача — занять в портфеле дистрибутора весомую часть. Хотя лучше занимать 5% в портфеле у внятного дистрибутора, чем 25% у мечущегося.
СФ: Не тяготит вас необходимость возиться с розницей?
ВЛ: Тяготит. Но рынок, к сожалению, сейчас так устроен. Скажем, в Германии дела обстоят проще. У нас там пять "коммерческих агентов", как они там называются, и работа с розницей — их задача. Потому что их вознаграждение рассчитывается исходя из процента от того, сколько они продадут. Под нашей маркой, маркой сети, маркой коммерческого агента. Нас это не интересует вообще.
"Ставка на русскую аудиторию оказалась ошибочной. Даже глупой"
СФ: Как у вас дела сейчас в Германии обстоят? В свое время было много сказано насчет перспективности покупки активов в Европе, много авансов было роздано.
ВЛ: Ставка на русскую аудиторию в Германии оказалась ошибочной. Даже глупой. Так называемый русский рынок поначалу казался большим — 1500 магазинов. Но когда мы выяснили, что там с розницей, оказалось, что это магазины типа "сельпо". Небольшие, со смешанным ассортиментом. Мы только в московском регионе поставляем товар в 3,5 тыс. магазинов. Понимаете, даже нельзя сравнить. Скажем, с 2,5 тыс. магазинов REWE или с Aldi. Или даже с обычным супермаркетом. 35 супермаркетов Globus, с которыми мы работаем, оказываются гораздо более эффективным каналом продаж. Здесь же демпинг, желание купить дешево, а продать еще дешевле. Качество их не интересует, портфель марок раздувается. Так что эту тему мы практически закрыли. Хотя продолжаем продавать мороженое, которое немцы считают "русским" — "сэндвичи" и вафельные стаканчики, но уже через профессиональных агентов и для немцев.
СФ: Была гипотеза, согласно которой у немецкого обывателя существует позитивный образ русского мороженого. Она подтвердилась?
ВЛ: Мало того — у нас есть киоск, который стоит прямо напротив фабрики, так он один продает на 100 тыс. евро в год. Местные жители покупают.
Наша стратегия там — ориентироваться на нишевый продукт, который больше никто не сделает. Или если захочет скопировать, то сможет сделать в лучшем случае года через два. А мы к тому времени что-нибудь новое придумаем. Закупщикам в супермаркетах важно, чтобы люди, купив продукт, вернулись за ним. Поэтому они отслеживают вторичные покупки. Для этого они, когда берут новый продукт, обычно устраивают акцию. Две недели смотрят. Если продажи начинают к концу акции расти, значит, есть вторичные покупки, и продукт встает на полки.
СФ: А плата за вход?
ВЛ: Входных билетов там нет. Возможно, у них тоже был такой этап, но сегодня им важнее качество своего бизнеса, чем сбор денег с поставщиков.
СФ: Какую долю занимает немецкое предприятие в выручке?
ВЛ: В прошлом году оборот "Альтервеста" составил 34 млн евро, в этом году будет около 40 млн евро. В Германии наша выручка в 2007-м составит 7-8 млн евро. Про прошлый год не скажу, там не очень хорошие были результаты.
СФ: А что так?
ВЛ: Мы несколько лет тратили деньги, чтобы понять рынок. Развивали бизнес методом проб и ошибок. К сожалению, учебников, по которым это можно было бы сделать сразу и правильно, нет. Тем более что рынок мороженого в Европе за последние годы также сильно менялся, там также прошла целая серия поглощений. Независимых игроков осталось один-два. Между ними — пустота. Естественно, в этих нишах нам есть как себя проявить. В наших планах расти там как минимум на 100% в год.
СФ: Для европейского рынка это какие-то уж слишком фантастические темпы роста.
ВЛ: С учетом того, что мы начинали с небольших объемов,— реальные. В прошлом году мы продали семь тонн, план на этот год — 13-14 тонн. А на сезон 2009-2010 годов, думаю, 50-60 тонн.
СФ: И сколько это составит по отношению к российскому бизнесу?
ВЛ: Около 50%.
СФ: Не планируете расширять свои заграничные владения?
ВЛ: Целевых планов нет.
СФ: Про рынки СНГ что думаете?
ВЛ: В этом году мы начинаем активнее работать в Азербайджане, Казахстане, Белоруссии. Вот на Украине как-то не видим себя.
СФ: По каким причинам?
ВЛ: И рынок утоптан, да и что происходит там в политическом плане, мне не очень нравится. Знаете, это как польский премьер решил войти в Евросоюз, а страну положить под США. Уж лучше сразу дальше — в Германию или во Францию. Там ключевые европейские игроки, там и качество бизнеса соответствующее. А эти младореформаторы все время словно стремятся кому-то доказать, что они перекрасились. Лучше работать там, где стабильная политическая ситуация.
Виктор Лутовинов родился в 1951 году. Окончил МФТИ, факультет общей и прикладной физики. С 1987 по 1994 год работал и преподавал в МИРЭА, прошел путь от старшего научного сотрудника до профессора кафедры физики твердого тела, на которой изучал феномен сверхпроводимости. Читал лекции в университетах Франции и США. В 1990 году основал компанию "Альтервест". С 1993 года — генеральный директор ЗАО "Альтервест", с 2001 года по сей день — президент группы компаний "Альтервест". Лутовинов живет там же, где работает,— в поселке Ново-Спасское, на юго-западе от Москвы.
|
досье
Компания "Альтервест" была основана в 1990 году Виктором Лутовиновым и его партнером, который вскоре вышел из бизнеса. Предприятие занимается производством мороженого и строительством коттеджных поселков. В 1996-2002 годах являлось совладельцем "Айс-Фили". В 1999-м в Наро-Фоминском районе Московской области "Альтервестом" была введена в эксплуатацию собственная фабрика мощностью 70 тыс. тонн — самая крупная производственная площадка в отрасли. В 2007 году компания выпустила 14 тыс. тонн мороженого, ее оборот составил 34 млн евро. "Альтервест", по его собственным данным, занимает 3,5% рынка в объемных показателях и 5% в денежном выражении, что обеспечивает ему четвертое-пятое место на рынке. Помимо российских активов компания владеет контрольным пакетом AlterWest Eiskrem AG в Ортенберге (Германия).
|
Константин Бочарский
05.05.2008
Секрет фирмы
|