Работа над ошибками
Антикризисное управление рестораном
Ресторанный рынок в Москве и России развивается стремительными темпами и все еще остается очень далеким от насыщения. Доходность ресторанного бизнеса является одной из самых высоких в экономике, но, несмотря на радужные перспективы всего рынка в целом, многие заведения закрываются, так и не сумев получить даже сколько-нибудь значительной прибыли. Восемь из десяти вновь открывшихся предприятий не могут продолжать свою деятельность уже после первого года работы. Почему статистика такая неутешительная? Какие ошибки чаще всего совершают рестораторы?
Причин возникновения кризиса в ресторане может быть много, но среди них есть несколько, которые встречаются наиболее часто. Именно о них и пойдет речь.
Ошибка в составлении бизнес-плана
Эту ошибку лучше рассмотреть на конкретном примере. В центре Москвы открылся спорт-бар, ориентированный на молодежь. На плазменных панелях каждый вечер транслировались футбольные матчи. Недостатка в гостях не наблюдалось, вечером всегда было много посетителей, которые болели за свою любимую команду. На первый взгляд могло показаться, что это достаточно успешное место, у которого нет особых проблем с доходами. На деле же, бар терпел ежемесячные убытки и держался на плаву лишь благодаря постоянным финансовым вливаниям хозяев. Почему так происходило?
Руководство допустило серьезный просчет еще в самом начале. Аренда помещения на первой линии домов в центре Москвы не может обходиться дешево. Так как заведение ориентировано в основном на молодежь, то цены приходилось устанавливать довольно демократичные. Самое дешевое пиво стоило 90 рублей, а другие – более дорогие сорта – у посетителей спросом не пользовались, поэтому средний чек вечером составлял около 500 рублей на человека.
Из-за того, что спорт-бар – узкоориентированное заведение, днем гостей в нем практически не было, а вечером была только одна длительная посадка на просмотр игры. Футбольные матчи, которые могли собрать полный зал, проходили в лучшем случае три-четыре раза в месяц. В остальные же вечера наполняемость составляла приблизительно 120 гостей при возможных 200. Даже при очень грубом подсчете становится ясно, что спорт-бар при всем желании не мог приносить прибыль.
Владельцам нельзя было увеличивать цены – аудитория бара тут же бы перекочевала в более дешевые заведения. Привлечь состоятельную публику у рестораторов тоже бы вряд ли получилось – заведение уже зарекомендовало себя как недорогое студенческое место, тем более обстановка бара не соответствовала запросам искушенной и взыскательной публики. В итоге спорт-бар пришлось перепрофилировать в кофейню, потратив на это немалые средства.
Другой похожий пример касается музыкального клуба. В заведении проводились выступления популярных групп и исполнителей. Входные билеты были недешевыми (по пять тысяч рублей) и раскупались гостями еще за две недели до концерта. В общем, высокие цены, состоятельная взрослая публика, большой средний чек. И снова убытки.
Дело в том, что площадь помещения была маленькой из-за концепции «камерного заведения для своих», соответственно, посадочных мест было немного. В результате, входные билеты еле-еле покрывали гонорары дорогих звезд. Топовые концерты со 100% посадкой проводились максимум два раза в месяц. В остальное время шли «проходные» концерты с бесплатным входом по клубным картам. В результате зал часто пустовал, и заведение не приносило владельцам никакой прибыли.
Оба этих примера показывают, как важно не ошибиться при первоначальных расчетах в бизнес-плане. Как важно правильно определить такие показатели как заполняемость, средний чек, целевая аудитория и др.
Воровство персонала
Одним из главных бичей ресторанного бизнеса является воровство. Финансовые и материальные хищения происходят на всех уровнях, начиная от рядового персонала (барменов, официантов, поваров и даже уборщиц), заканчивая менеджерами, бухгалтерами и наемными директорами и управляющими. Так как учредители заведения не всегда имеют опыт в ресторанном бизнесе, часто бывает, что львиная доля прибылей оседает в чужих карманах. Это происходит из-за отсутствия должной налаженной системы контроля и учета.
Возьмем, к примеру, один из крупных комплексов, который специализируется на организации банкетов и различных мероприятий. Общее руководство комплексом осуществлялось талантливыми и творческими людьми, которые работали на высочайшем уровне. Они знали и умели как правильно организовать масштабное мероприятие и шоу-программу, отлично занимались маркетингом и рекламой. Отбоя в клиентах не было. Только вот руководство подразделением, занимающимся организацией питания, баром, сервисом и кухней, было отдано в руки наемных профессионалов с не совсем, как потом оказалось, чистой совестью. За несколько лет они сделали свое подразделение абсолютно непрозрачным для учета и контроля со стороны руководителей комплекса. И хотя внешне все было на должном уровне: сервис хороший, официанты обучены, качество банкетных блюд великолепно, при детальной проверке оказалось, что внутри присутствует полный комплект всевозможных махинаций и злоупотреблений. Цены, по которым закупались продукты и напитки, были завышены на 20%, действовала система откатов, товар растаскивался персоналом в огромных количествах, маркетинговые бюджеты оседали в карманах руководителей подразделения. Чтобы изменить эту ситуацию, потребовалось немало усилий, и воровство все же было остановлено.
В другом заведении один из рестораторов решил бороться с хищениями с помощью специально нанятых для этого финансовых директоров и аудиторов. Они должны были поймать воров с поличным, но никто из новой команды ни разу не сталкивался с ресторанным бизнесом на уровне барменов, официантов и менеджеров. Специалисты просто не знали, как и что можно украсть в баре, в зале или на кухне. Они прекрасно разбирались в общих экономических вопросах и бухгалтерии. Безусловно, они были большими профессионалами в своем деле, но за весь полугодовой период своей работы они не смогли изменить ситуацию. В конечном итоге, денег на всю эту затею было потрачено много, а результат так и не был достигнут. И более того, аудиторы настолько вымотали персонал (даже тот, который не занимался этим подсудным делом), что сотрудники, уставшие от полугодового прессинга, были вынуждены искать более спокойное место работы. И возникла другая проблема – нехватка квалифицированного персонала.
Заниматься поимкой конкретных людей, занимающихся воровством, не имеет смысла: на их место придут другие. Необходимо разработать и внедрить специальную систему, при которой подобный криминальный подход будет просто невозможен.
Непрофессиональные топ-менеджеры
Очень часто одной из проблем, приводящей к кризису, бывает непрофессионализм наемных руководящих сотрудников. Это тема, на которую можно разговаривать бесконечно: некомпетентный топ-менеджер может совершить огромное количество всевозможных ошибок. Остановимся на самых распространенных.
Недостаточно профессиональный шеф-повар может неправильно подходить к выбору продуктов, используя неоправданно дорогие ингредиенты там, где их можно заменить на более дешевые аналоги без потери качества. Это, в свою очередь, повышает себестоимость блюд.
Иногда излишне творческий шеф упускает из виду многие организационные моменты, предпочитая создавать новые шедевры, а не контролировать работу персонала. Такой повар спустя рукава относится к контролю за списанием продуктов, что влечет за собой неконтролируемые излишки, которые создают предпосылки для различного вида нарушений.
Менеджеры, не обладающие достаточным профессионализмом, очень часто неправильно расставляют приоритеты в своей работе, предпочитая монотонную, но необходимую для правильного функционирования ресторана работу отодвинуть на более позднее время. Например, они не проводят с персоналом различные тренинги по сервису и знанию меню, считая, что это вопросы не первостепенной важности и их можно отложить «на завтра». В результате уровень обслуживания постепенно падает, и гости это, несомненно, замечают. Бывает, вводится новое блюдо, и менеджер, стремясь быстрее запустить его в продажу, неправильно рассчитывает себестоимость. Лично я знаю несколько случаев, когда блюда в ресторане продавались посетителям дешевле, чем они обходились заведению. А это опять же – убыток.
Бывает, что при составлении графиков не учитываются различные факторы, такие как время суток и особенности заведения. В результате, утром несколько бесцельно бродящих официантов делают подготовительную работу, с которой вполне может справиться один человек. Это отрицательно сказывается на фонде оплаты труда.
Все эти ошибки вместе могут привести к затяжному кризису, требующему оперативного вмешательства.
Ошибки в работе системы продаж
Зачастую антикризисное управление требует комплексного и системного подхода, но иногда бывают случаи, когда для выхода из кризисной ситуации в ресторане достаточно организовать правильную систему продаж. Она позволяет в относительно короткие сроки увеличить прибыль ресторана в несколько раз.
Приведу пример. Один концертный клуб находился на грани рентабельности. Это дорогое и стильное заведение, в которое послушать джаз приходят достаточно состоятельные гости. Все было сделано правильно: хороший шеф-повар, правильная концепция, удачное местоположение. Но в результате неправильно организованной работы официантов средний чек в заведении составлял всего чуть более 1000 рублей на человека, что для дорогого ресторана, несомненно, мало. Официанты не стремились продавать. Получалось, что листая меню, гость думал: «Это непонятно, тут тоже не совсем ясно». Он просил официанта поподробней рассказать о блюдах или посоветовать что-то, но получал невразумительный или шаблонный ответ и в результате выбирал проверенный годами салат «Цезарь» и бокал вина. Хотя изначально, может быть, хотел попробовать что-то «от шеф-повара» в аккомпанементе с бутылочкой бордо. После того как владельцы поняли, в чем заключается проблема, тренинг-менеджер начал работать с официантами, средний чек увеличился в три раза. А само заведение стало довольно прибыльным проектом.
Для улучшения финансовых показателей ресторана можно изменить концепцию, дизайн, ценообразование, но без правильного подготовленного и мотивированного официанта невозможно добиться увеличения прибыли. Ведь изначально персонал, непосредственно общающийся с гостями, заинтересован только в получении чаевых и не всегда в высоких продажах. Некоторые даже думают, что чем больше заказ, тем меньше им оставят на чай. От неправильной или некачественной работы официанта ресторан теряет огромные суммы, поэтому его подготовке и контролю за его работой необходимо уделять много времени.
Начинающий ресторатор часто думает: «О, какое прекрасное заведение я видел в Нью-Йорке, открою-ка я такое же в Москве!». Но время идет, наступают затяжной кризис и необходимость ежемесячно вносить плату за аренду помещения. Дальше у владельца заведения есть только два варианта: или отказаться от убыточного бизнеса совсем, или пригласить антикризисного управляющего. Впрочем, даже если ресторатор выберет второй путь, он должен научиться у нанятого специалиста всему, что поможет ему в дальнейшем предотвратить повторное появление кризиса. Иначе все усилия будут потрачены зря.
Кто, что и как может украсть в ресторане?
Бармен
1. Не соблюдает рецепт коктейлей. Например, наливает алкоголя меньше и добавляет больше льда, чем это положено по рецептуре, или же использует более дешевый напиток.
2. Объявляет гостю сумму, которую нужно оплатить, и не пробивает чек на кассе. Полученные от посетителя деньги забирает себе.
3. Приносит с собой дешевый алкоголь и выдает его за дорогой ресторанный.
4. Недоливает напиток.
Официант
1. Не приносит чек вообще (ссылаясь обычно на неисправность кассы) или приносит, но написанный от руки.
2. Вписывает в счет лишние блюда и напитки, которые посетители даже не заказывали.
3. Во время банкета разливает не всю бутылку водки или вина и выносит в зал не все заказанные блюда.
4. Приносит один и тот же чек разным столам.
Повар
1. Не соблюдает технологическую карту: использует для приготовления более дешевые продукты или кладет их в меньшем количестве. Излишек уносит домой или в паре с официантом продает без чека.
2. В сговоре с закупщиком принимает у него по накладным виртуальный несуществующий товар. Деньги затем делят пополам.
Сергей Миронов, директор ресторанов сети кинотеатров «5 звезд», генеральный директор агентства «РестКонсалт»
Журнал «Маркетинг Менеджмент»