Интервью: Андрей Яновский, гендиректор компании «Нидан Соки»

SB: После покупки «Лебедянского» компания Pepsi разместила производство своего сока Tropicana не там, а на вашем заводе в Новосибирске. У «Лебедянского» недостаточно мощностей?

Андрей Яновский: Дело в другом. Мы сотрудничаем с Pepsi с 2003 года. Это означает, что «Нидан» полностью подходит компании по всем требованиям. Если даже местный боттлер захочет переходить с копэкингом на «Лебедянский», то ему нужно будет сначала сертифицировать производство, чтобы оно соответствовало международным стандартам Pepsi и Tropicana.

Кроме того, вы немного опережаете события. Покупка ещё не произошла. Сделка объявлена и будет закрыта только в третьем квартале 2008 года. Когда в июне пройдёт собрание акционеров, которые одобрят сделку, и начнётся юридический процесс, после него Pepsi получит право влияния на бизнес «Лебедянского».

И последний момент: никто из производителей, кроме «Нидан Соки», не обладает промышленными мощностями в Сибири. А цена перевозки всё время повышается. Очевидно, Pepsi таким образом существенно экономит.

SB: Сколько по вашим оценкам?

АЯ: Не могу сказать точно. Но если из Москвы в Новосибирск отправить изотермический вагон, то это обойдётся примерно в четыре с половиной рубля на литр продукта.

SB: Какова сейчас доля Tropicana на новосибирском заводе? Есть аналитические данные, которые говорят, что продукт занимает 1,4 процента рынка, то есть у марки несущественная доля в вашем объёме?

АЯ: Вряд ли можно оперировать точными цифрами. Мы заявляли о том, что наш завод в Сибири способен производить 180 миллионов литров продукции в год. «Нидан Соки», в соответствии с договором, не вправе озвучивать, сколько именно мы разливаем для Pepsi.

SB: Сейчас «Лебедянский» строит завод под Новосибирском. Как поменяются ваши отношения с Pepsi после его ввода?

АЯ: Строит, но всё время замедляет темпы строительства. Видимо, потому что европейских мощностей пока хватает. Конечно, когда компания будет владеть собственными соковыми линиями, рано или поздно она перейдёт на них.

SB: Что получаете вы от такого сотрудничества? С кем ещё работаете по контракту?

АЯ: У нас разливают свою продукцию транснациональные гиганты Eckes-Granini, Ahmad Tea. Есть несколько проектов по private label в Москве.

В определённые моменты предприятию нужно расширяться, ставить дополнительные линии. Но загрузить их полностью, на весь год своим продуктом я не могу. Соответственно, выгодно установить новую линию, пригласить кого-то по контракту и, таким образом, распределить расходы производства на большее количество выпускаемых единиц, то есть снизить себестоимость. Получается, если объём моей продукции на момент покупки линии занимает 50 процентов мощностей, значит, на оставшиеся 50 можно найти ко-пэкеров и уменьшить прямые производственные расходы на единицу продукции в два раза. Заказы позволяют практически полностью загружать мощности наших заводов. Потом, при расширении собственного производства, мы можем постепенно отказываться от ко-пэкинга.

SB: Какая совокупная мощность ваших заводов?

АЯ: 650 миллионов литров в год. Но мы говорим о технических характеристиках. На деле получается иначе. Количество вкусов и форматов выпускаемой продукции начинает отрицательно влиять на максимальную фактическую мощность предприятия. Потому что, например, между сменами каждого напитка нужно тщательно промывать машину розлива и всю линию. Это увеличивает временные затраты на производство, ведь для восстановления асептичности линии розлива мойка занимает до пяти часов.

SB: В этом году вы запустили холодный чай «Моя семья», заключили контракт с «Декой» о производстве кваса. Чем объясняется интерес к несоковому сегменту?

АЯ: Зовут нас соковиками, но работаем мы на рынке напитков. Куда мы не лезем – так это в производство газированных напитков. Во-первых, там безумная конкуренция с интернациональными игроками. Во-вторых, с самого начала существования компании мы не собирались производить газированные напитки и взяли за основу своей стратегии предложение здоровой и полезной продукции. Мы внимательно следим за состоянием рынка для того, чтобы понять, когда российский покупатель будет готов к более активному потреблению сокосодержащих напитков с дополнительными функциональными качествами, интересными и разнообразными вкусовыми находками и, главное – соков, не содержащих консервантов.

SB: Вернёмся к «Деке»: сразу после заключения договора о розливе кваса аналитики заявили о возможной покупке предприятия «Ниданом»…

АЯ: Аналитики всегда так делают для того, чтобы подогреть рынок. На самом деле ни о чём подобном мы не думали и сразу заявили, что хотим поэкспериментировать с одной пикантной вещью – попробовать использовать бренд «Моя семья» в другой категории. Если опыт окажется успешным, будем развивать новое направление.

Сегодня квас подвержен жуткой сезонности. Неслучайно в прошлом году его рекламу запустили прямо под декабрьские праздники: производители хотят эту тенденцию изменить, сделать так, чтобы квас потребляли круглый год. Иначе ситуация получается сложнейшая: компании вынуждены зимой бездействовать, а весной работать. Во время простоя они должны выпускать, например, пиво. Потому что технологии практически одинаковые – натуральное брожение.

Что касается «Деки», то покупать такого крупного производителя, на мой взгляд, экономически неоправданно: чем меньше ты перевозишь, тем выгоднее бизнес. Поэтому иметь большое предприятие в одном месте, а продавать по всей стране – не самое верное решение. Мне гораздо больше нравится бизнес-модель с заводиками вдоль всей Транссибирской магистрали. Для того чтобы не возить продукт к непосредственному месту потребления. То есть не делать ставку на одного большого производителя, а работать с множеством маленьких, но рядом с регионами продаж.

SB: Говоря о маленьких заводиках, вы имеете в виду контрактное производство или покупку?

АЯ: Где же их купишь! Я же говорю о sales business, о возможности продаж и её экономике. А уж как я товар получу – буду ли поставлять «своё» или произведённое по контракту – не так важно.

SB: На своих мощностях производить квас вам неинтересно?

АЯ: У нас нет таких мощностей. Их нужно создавать. И если мой эксперимент, которым я «развлекаюсь» уже три месяца, даст положительный результат, значит, буду рассчитывать финансовую модель развития подобного бизнеса.

SB: Как долго продлится эксперимент?

АЯ: До конца июня. Всего на эксперименты мы дали себе четыре месяца. Потом маркетологи проведут исследования, фокус-группы, изучат, правильно ли выглядит продукт, соответствует ли ожиданиям потребителя, не разочарованы ли они тем, что находится внутри, или, наоборот, восторгаются. Это нужно, чтобы понять, в верном ли направлении мы идём. Потому что если сразу ввязываться в собственное производство, каждая ошибка будет стоить дорого. Мы решили вначале просчитать все шаги.

SB: Квас будет разливаться только под брендом «Моя семья»?

АЯ: Пока мы думаем только о нём. Я, честно сказать, не верю в такие вещи, как премиальный квас и тому подобное. Его просто нужно делать хорошо. Он натуральный и вкусный, всё.

SB: Не боитесь конкуренции с Coca-Cola и Pepsi в сегменте кваса и чая?

АЯ: Coca-Cola в прошлом году экспериментировала с квасом на Пензенском заводе. Сейчас они, посчитав, что марка сможет успешно развиваться, выводят «Кружку и бочку» по всей стране. Pepsi как сидела на дистрибуции чужого бренда под названием «Пер-шинъ», так и сидит. Я считаю, что «Моя семья» значительно сильнее, значит, её успешность в категории будет зависеть в максимальной степени от дистрибуции.

Что касается чаёв, то обе интернациональные компании расширяли в прошлом году производственные мощности. Тем не менее они делают немного другой чай, по сути, прохладительный напиток с консервантом. А мы всё-таки гордимся тем, что работаем с асептическим картоном и обеспечиваем людей продуктом совсем без консервантов.

SB: Как идут продажи чая?

АЯ: Замечательно. Другое дело, что трудно их оценить – марку только запустили. Сейчас работаем по принципу «сколько произвели, столько и отправили в торговлю». Когда чай займёт все полки, на которые мы рассчитывали, и пройдёт пара месяцев, тогда будет понятно – вот его регулярные продажи.

SB: В последнее время в соковом сегменте было много сделок: Coca-Сola купила «Аква Вижион» и «Мултон», Pepsi – «Лебедянский». Стоит ли ждать серьёзного передела рынка?

АЯ: Ни Coca-Сola, ни Pepsi на этом не остановятся. После сделки с «Лебедянским» Pepsi станет лидером на соковом рынке. Что, соответственно, не даст спокойно спать второму игроку – Coca-Сola. Скорее всего, корпорация внимательно отслеживает, есть ли положительный эффект от синергии самого крупного конкурента и российского производителя. Они попытаются понять, как изменится соковая доля «Лебедянского» – поползёт вниз или же начнёт расти. И если события будут развиваться по второму сценарию, то Coca-Сola не смирится и примется искать подходящие объекты для приобретения.

SB: Кто претендент на покупку?

АЯ: Я думаю, что их всего двое. Это мы и «Вимм-Билль-Данн».

SB: Пока предложений вам не поступало?

АЯ: Господь с вами! Не до того им пока. К тому же, мы не заявляли, что стоим на продаже.

SB: Меж тем в прошлом году ходили слухи, что Pepsi интересуется «Ниданом»…

АЯ: Да ходили слухи о готовящейся сделке и даже подготовленной, но это слухи. В тот момент мы придерживались другой философии: с протянутой рукой по рынку не бегаем, но открыты для любого рода сотрудничества. На самом деле, компания планировала выход на IPO. И когда уже дошло до private placement (мы собирались вывести 10-процентный пакет), появился Lion Capital и сказал: вместо 10 процентов нам хотелось бы 75. Акционеры приняли решение их продать.

SB: Что вы получили от сделки?

АЯ: Первое – доступ к более дешёвым финансовым ресурсам. Второе – опыт. Ведь инвестиционный фонд состоит из профессионалов, которые работали на рынке, причём не на последних должностях. Сейчас нам очень легко и комфортно.

SB: Не так давно вы изменили схему дистрибуции: решили поднять долю собственных продаж с 45 до 55 процентов, часть сторонних поставщиков сделать логистическими партнёрами. Чего планируете этим добиться?

АЯ: Мы не создаём жёсткую, фиксированную систему. Каждый раз в зависимости от развития рынка и конкретной локации пытаемся найти новую форму. Занимаемся и прямой дистрибуцией, и через посредников, и по схеме смешанных продаж, когда люди наши, а логистические услуги обеспечивает дистрибутор. Так мы гораздо ближе к рынку, контролируем его. В принципе, хочу-то я одного: обеспечить максимальную степень покрытия территории за минимальные деньги. То есть, изменив схему дистрибуции, мы сокращаем издержки.

Сейчас на территории страны 110 дистрибьюторов, из них пять занимаются только нашими марками. Это большие компании, которые стараются придерживаться международных стандартов и соответствовать нашим требованиям.

Остальные имеют в своём порт-феле множество брендов. С такими значительно «интереснее». Мы должны их убедить, что с продуктом «Нидана» работать выгоднее. Вначале это действует, потом мы понимаем, что партнёру уже всё равно, какой из видов товара ему везти – они приносят одинаковую прибыль. И тогда остаётся достаточно «простенький» выбор: филиал или своя команда на базе дистрибьютора. Как правило, мы вводим собственную команду, потому что это дешевле. При увеличении объёмов продаж переходим к форме филиала.

SB: Собираетесь в ближайшее время обновлять линейку, выводить новые бренды, продукты?

АЯ: «Нидан» это делает постоянно, но постепенно. Мы заявляли, что нам нравится быть новаторами. В сегменте холодных чаёв опять же появились в числе первых. Caprice существует давно и уже прочно занял свою нишу. Но это премиум-класс, он не очень большой.

Сейчас мы видим, что в массовом сегменте люди тоже готовы покупать не только продукты с консервантами, но и свежие, натуральные. Потребление увеличивается, поэтому мы выпустили чай под брендом «Моя семья». Сейчас в одном литре, но если рынок подтвердит, что мысль верная, выйдем и в полутора, и в двух литра.

Другой момент: до безумия раздувать линейку не будем. Каждые полгода мы смотрим аналитику на предмет пристрастия людей к тому или иному вкусу, виду упаковки. Это нужно для того, чтобы иметь оптимизированный портфель брендов. Нельзя расширяться бесконечно – пропадёт экономика. Поэтому какие-то продукты выводятся на рынок, какие-то, напротив, выводятся с рынка.

SB: Например, что выводите?

АЯ: Мы поддерживали бренд «Чемпион». В 2005 году перестали. И он плавно, спокойно покидает рынок. У нас не было необходимости именно уничтожать его, просто в какой-то момент перестали им целенаправленно заниматься. «Чемпион» до сих пор продаётся и занимает 0,8–0,9 процента российского рынка. И мы знаем, что постепенно он сам уйдёт.

SB: Почему?

АЯ: База его потребителей перестала расти, и экономический смысл сопровождения такого бренда пропал, потому что сама поддержка всё время дорожает. Медиаинфляция в прошлом году составила 35 процентов, в этом – 55.

На рынке, который активно развивается – именно так он вёл себя до конца прошлого года, – новые потребители приходят снизу. Сначала они пили бабушкины компоты, теперь стали покупать самые дешёвые соки. Наш «Да!» как раз внизу живёт. Потом, с ростом уровня доходов, люди поднимутся вверх по ценовой пирамиде.

SB: То есть упор нужно делать на дешёвый ценовой сегмент?

АЯ: В нём нужно обязательно иметь хороший, сильный бренд.

SB: Насколько ваш бизнес подвержен сезонности?

АЯ: В соковом бизнесе в последние года два она стала исчезать. Пять лет назад разница продаж в сезон и несезон доходили до 40 процентов. Традиционно «мёртвое» для рынка лето, потому что люди в это время покупают прохладительные напитки, свежие фрукты есть на всех прилавках. Зато весна, зима и осень с их дефицитом витаминов – наше время. Но сейчас о таком пиковом различии говорить не приходится. Соки заняли определённую долю в потребительской корзине, люди привыкают пить их каждый день.

SB: А если говорить о несоковом сегменте?

АЯ: Сколько бы я ни рассуждал о борьбе с сезонностью, всё равно хочется летом загружать мощности на 100 процентов. Квас и чай дают дополнительные продажи. Это не только удешевляет производство, но и позволяет работать по всей цепочке: держать склады, постоянное количество персонала. Таким образом и достигается оптимизация расходов.