Время управлять

Если переход от менеджмента здравого смысла к регулярному и профессиональному управлению затягивается, компанию не минуют задержки развития и ранняя смерть. Как пережить болезнь роста без серьезных потерь?

В рекламной индустрии продолжается кризис роста. В чем он выражается? При внешне огромных объемах рынка и стремительном ежегодном росте в 30% не происходит его качественного (адекватного росту) наполнения. Прекрасных образцов рекламы, брендов и коммуникаций – единицы. Более того, россияне негативно относятся к рекламе, а сами участники маркетингового сообщества открыто говорят о непрозрачности, несовершенстве рынка и призывают к выработке согласованной политики, то есть к поиску баланса между интересами рекламистов, продавцов и самих граждан. Такая ситуация усугубляется еще и острой нехваткой профессиональных кадров. К слову сказать, на мировых рынках она немногим лучше. Но это мало утешает.

Что могут сделать главы компаний и их менеджеры? Они, конечно же, профи в своей индустрии: креаторы, специалисты по работе с клиентами, медиапланеры, эккаунт-директора. Да, кто бы спорил, но… они, увы, не профессиональные управленцы и не всегда эффективно применяют навыки управления компанией в целом и персоналом в частности.

Раньше агентства были небольшими: в них, как правило, насчитывалось не более 20 друзей-единомышленников. За 15 лет многое изменилось: в штате агентств может быть до 200 сотрудников, а в рекламных холдингах – до 2 тыс. человек.

А схема управления персоналом в компаниях осталась прежней. Построенная на доверии, взаимной лояльности и единодушии (не исключая типично семейные дрязги, обиды и разборки), семейная модель управления перестала быть эффективной. Часто гендиректор ставит перед своими непосредственными подчиненными высокие цели и исповедует уникальную философию, но при этом даже не догадывается, что, кроме его ближайшего окружения, этого никто не знает. Раньше можно было легко собрать весь коллектив из двадцати человек и рассказать о том, к каким высотам и в какие сроки должна стремиться команда. Теперь всех не соберешь, да и проверить, донесли ли твои идеи до линейного персонала в тысячу человек, просто некогда.

Сталкиваясь с проявлениями «болезни роста» внутри компании, руководители не всегда осознают, какие инструменты применять, как сделать работу агентства эффективнее и кто вообще должен это делать. Проблема в том, что компания растет быстрее, чем управленцы осознают, что нужны новые люди, новые подходы и новые инструменты в управлении персоналом. Многие до сих пор пребывают в плену мифа о том, что можно достичь глобальных целей, ничего не меняя в самой важной и созидательной сфере, которая называется человеческим капиталом.

А между тем первый менеджер по персоналу появляется в компании, когда ее штат насчитывает 80–100 человек. Значит, если в компании 2 тыс. человек, то нужна служба уже из 20 специалистов. Наличие HR-стратегий и HR-подразделений становится визитной карточкой всех крупных российских корпораций. Многие директора по персоналу – признанные ключевые менеджеры компаний, потому что именно от них зависит привлечение будущего персонала, его обучение и продвижение, и в какой-то мере они влияют на стратегию развития бизнеса. Если раньше можно было легко обойтись без них, то сегодня – никак, потому что людьми – главным достоянием любого творческого бизнеса – профессионально занимаются только опытные HR-менеджеры.

Осложняет развитие агентств и убеждение, что индустрия маркетинговых коммуникаций настолько специфична, что в ней не сработают общепринятые управленческие бизнес-модели. Часто можно услышать от топ-менеджеров: «Это же креативная сфера, ее нельзя заключить в какие-то рамки, она слишком специфична!» Но ведь все равно это бизнес-среда, где есть даты, сроки (дедлайны), мнение клиента, бюджеты, в конце концов. Они недооценивают того факта, что модели в области управления персоналом могут иметь различные форматы, адаптироваться под специфику рынка. И если вам не подходит один формат, то это не означает, что не сработает какой-то другой.

Итак, очевидно до банальности: чтобы превратить компанию в высокоэффективный бизнес (а такие задачи перед собой ставит любая компания), нужна сплоченная менеджерская команда, которая делает все для достижения цели и успеха фирмы. У такой команды должна быть грамотная современная система управления персоналом, которая в свою очередь должна базироваться на том, чтобы раскрыть таланты каждого человека, пришедшего в команду. Хотя по роду своей работы я часто сталкиваюсь с утверждением, что люди – наша главная ценность, инвестировать в развитие сотрудников никто не спешит.

Конечно, можно понять опасения собственника – я его выучу… на благо конкурентам. Его переманят, а мне даже спасибо не скажут. Растить, мотивировать, то есть «ковать» будущую смену для своей компании мало кто хочет. А зря: мой опыт показывает, что инвестиции в человека всегда окупаются. Так, например, четыре года назад мы отправили девушку, старшего менеджера (потенциального эккаунт-директора) на программу тренинга по лидерству (в Москве). После чего она совершенно перекроила работу в своей клиентской группе и заняла позицию эккаунт-ди-ректора быстрее, чем мы предполагали. Обучение обошлось в €3,5 тыс., то есть ровно в два раза дешевле, чем оплата агентству по подбору персонала за привлечение такого же специалиста со стороны. Я уже не говорю о том, что новому человеку потребовалось бы больше времени на вхождение в коллектив и налаживание отношений с клиентами. А результат в этом случае никто не гарантирует.

Словом, инвестиции не только повышают эффективность сотрудника и его отдачу во много раз, но и воспитывают лояльность коллектива к компании. Кроме того, можно ведь «подстелить соломку»: заключить договор на обучение и предусмотреть, например, два года отработки в компании после обучения или даже возврат потраченных инвестиций в случае увольнения раньше оговоренного периода (эти моменты предусмотрены трудовым законодательством). Если же вас не устраивает деятельность этого сотрудника в данной области, можно перевести его на другой проект, но не терять его.

Исходя из своего 12-летнего опыта работы в HR-индустрии могу смело утверждать, что нет никаких волшебных решений, а есть трудная и кропотливая работа по выстраиванию системы в области управления и развития талантов, которая затем интегрируется на все уровни управления компанией, в том числе и в ее корпоративную культуру. Что я хочу сказать? Только то, что работа с персоналом на всех уровнях должна стать нормой, а не разовым решением. Понимаю, что слегка огорчила вас, но, увы, «волшебных таблеток» нет, есть только ежедневный труд, который скрашивается работой твоих единомышленников, у которых не перестают гореть глаза.

Преимущество этой стратегии заключается в том, что у вас больше не будет болеть голова на тему, кто будет вести вашего нового, только что выигранного в тендере крупного клиента. Команда сама будет готовить будущих управленцев. Например, если руководство компании вместе с HR-специалистом пришли к выводу о необходимости введения в организации системы ко-учинга, то она начинает работать именно с «головы» (то есть с генерального директора) и «спускается» к руководителям отделов. Система касается каждого, у кого в подчинении есть хотя бы один человек. Иными словами, каждый сам растит свою «правую руку».

Для того чтобы внедрять принципы подобной стратегии в области управления персоналом, необходимо, чтобы менеджеры действительно осознали и всеми силами поддерживали соответствующую корпоративную культуру. Формальные механизмы не сработают, нужно в корне поменять ментальность и отношение к своим сотрудникам. Генеральный директор прежде всего сам должен поддерживать новые принципы по отношению к своим подчиненным, а они – транслировать их дальше. Руководитель не декларирует идеи, а участвует в программе. Скажем, если он выбрал программу привлечения стажеров в компанию, то сам хотя бы один раз в полгода ведет мастер-класс для новичков или студентов. Как вы понимаете, участие VIP-персоны оценят все.

Чтобы помочь менеджерам увидеть прямую зависимость между бизнес-результатами и их решениями в области персонала, мы разработали интерактивную бизнес-игру «Управленческие перекрестки» (Management crossroads). Формат игры предполагает бизнес-моделирование различных ситуаций и близок к бизнес-симуляции.

Теперь менеджеры-управленцы могут потренироваться в использовании разных типов стратегий и стилей по управлению персоналом на примерах из реальной жизни, и понять, какой подход будет наиболее эффективен в их случае. Участникам приходится «переживать» такие серьезные ситуации, как «сма-нивание» ключевых людей конкурентами, потерю клиентов, выигрыши новых крупных клиентов в тендерах и, как следствие, нехватку операционных ресурсов и необходимость в кратчайшие сроки набрать команду, внедрение процесса аттестации и оценки в компанию и т.д.

Например, у нас был клиент – компания, которая стояла перед дилеммой: пригласить к руководству иностранца (экспата) или повысить своего сотрудника. В это же время они обучались у нас навыкам управления персоналом с помощью той же интерактивной бизнес-игры. После ее проведения было принято оптимальное и просчитанное решение – повысить своего сотрудника, а не обращаться к помощи «варяга». Здесь бралось в расчет не только то, в какую сумму обойдется привлечение экспата, а во сколько - свой специалист, но и просчитывалась возможность потери своего сотрудника. Вывод: «варяг» может в любой момент покинуть компанию, его здесь ничто не держит, у него не болит голова о корпорации, а свой - ночами спать не будет.

После проведения «Управленческих перекрестков» для другого нашего клиента (рекламное агенство), где обыгрывалась реальная ситуация ухода ключевого сотрудника к конкуренту, управленцы - участники тренинга (их было 12 человек) разработали программу по удержанию своего коллеги. Мы изумились, сколько же нестандартных способов они изобрели. Например, в качестве одного из способов удержания ценного сотрудника они предложили… открыть клуб латиноамериканских танцев с привлечением иностранных преподавателей, поскольку знали о его желании заняться танцами. А учитывая нехватку времени на это хобби, предложили сделать это, во-первых, при компании, а во-вторых, именно ему возглавить клуб…

А как вам такая ситуация: эккаунт-директор оценивает своих эккаунт-менеджеров. Один из них очень талантлив, но при этом он совсем недавно испортил отношения с ключевым клиентом. Что сделаете вы? Расстанетесь с этим сотрудником или оставите его? В нашем случае увольнения не последовало. Руководство разобралось в причине ссоры с клиентом и… отправило нашего талантливого на проект в офис к другому клиенту, с тем чтобы тот проникся пониманием проблем заказчика и узнал работу изнутри.

Конечно, не все решения после тренинга можно реализовать в реальной жизни, но самое главное, что у участников меняется понимание ситуации и своей роли в компании, тренируются навыки управления и нестандартного мышления.

Я уверена, что на нынешнем этапе развития рекламной индустрии, которая испытывает кадровый голод, выращивать собственных топ-менеджеров гораздо выгоднее, чем искать их на рынке. А финансовых потерь и рисков, связанных с увольнением сотрудника, можно избежать, имея грамотную HR-стратегию или систему управления персоналом, о которой я говорила выше. Сюда входит много моментов: своевременный промоушен (promotion), гибкая компенсационная политика, создание атмосферы доверия в компании, повышение собственного имиджа корпорации на рынке труда, инвестиции в развитие и обучение своих сотрудников.

Пока о системе все говорят. А пора бы перейти к делу. Знаете, какие тренинги чаще всего востребованы в компаниях? Как научиться ораторскому искусству и правильно презентовать свой продукт, как тренировать память, как овладеть искусством ведения переговоров со сложными клиентами, навыками нестандарт ного мышления. То есть люди понимают, что в них есть скрытые резервы, но задействовать их не умеют. Мы же помогаем создавать им нечто вроде собственных «навигационных карт». Наши участники всегда уходят с тренингов с планом дальнейших действий на полгода, на год. В процессе разных тренингов мы даем им в руки инструмент, который помогает осознать зоны роста для себя и своих компаний, отойти от управленческих стереотипов, ограничивающих рост бизнеса.

Оксана Набок, управляющий партнер компании Train your brain
24.07.2008  Журнал "Индустрия рекламы"