Sostav.ru - Маркетинг Реклама PR
Текст Видео Принты Блоги
Сотка
Медиа|Реклама|Брендинг|Маркетинг|Бизнес|Политика и экономика|Социум|Фестивали|Бизнес-блоги 

Версия для печати

Время управлять

Что мешает агентствам преодолеть кризис роста

Если переход от менеджмента здравого смысла к регулярному и профессиональному управлению затягивается, компанию не минуют задержки развития и ранняя смерть. Как пережить болезнь роста без серьезных потерь?

В рекламной индустрии продолжается кризис роста. В чем он выражается? При внешне огромных объемах рынка и стремительном ежегодном росте в 30% не происходит его качественного (адекватного росту) наполнения. Прекрасных образцов рекламы, брендов и коммуникаций – единицы. Более того, россияне негативно относятся к рекламе, а сами участники маркетингового сообщества открыто говорят о непрозрачности, несовершенстве рынка и призывают к выработке согласованной политики, то есть к поиску баланса между интересами рекламистов, продавцов и самих граждан. Такая ситуация усугубляется еще и острой нехваткой профессиональных кадров. К слову сказать, на мировых рынках она немногим лучше. Но это мало утешает.

Что могут сделать главы компаний и их менеджеры? Они, конечно же, профи в своей индустрии: креаторы, специалисты по работе с клиентами, медиапланеры, эккаунт-директора. Да, кто бы спорил, но… они, увы, не профессиональные управленцы и не всегда эффективно применяют навыки управления компанией в целом и персоналом в частности.

Раньше агентства были небольшими: в них, как правило, насчитывалось не более 20 друзей-единомышленников. За 15 лет многое изменилось: в штате агентств может быть до 200 сотрудников, а в рекламных холдингах – до 2 тыс. человек.

А схема управления персоналом в компаниях осталась прежней. Построенная на доверии, взаимной лояльности и единодушии (не исключая типично семейные дрязги, обиды и разборки), семейная модель управления перестала быть эффективной. Часто гендиректор ставит перед своими непосредственными подчиненными высокие цели и исповедует уникальную философию, но при этом даже не догадывается, что, кроме его ближайшего окружения, этого никто не знает. Раньше можно было легко собрать весь коллектив из двадцати человек и рассказать о том, к каким высотам и в какие сроки должна стремиться команда. Теперь всех не соберешь, да и проверить, донесли ли твои идеи до линейного персонала в тысячу человек, просто некогда.

Сталкиваясь с проявлениями «болезни роста» внутри компании, руководители не всегда осознают, какие инструменты применять, как сделать работу агентства эффективнее и кто вообще должен это делать. Проблема в том, что компания растет быстрее, чем управленцы осознают, что нужны новые люди, новые подходы и новые инструменты в управлении персоналом. Многие до сих пор пребывают в плену мифа о том, что можно достичь глобальных целей, ничего не меняя в самой важной и созидательной сфере, которая называется человеческим капиталом.

А между тем первый менеджер по персоналу появляется в компании, когда ее штат насчитывает 80–100 человек. Значит, если в компании 2 тыс. человек, то нужна служба уже из 20 специалистов. Наличие HR-стратегий и HR-подразделений становится визитной карточкой всех крупных российских корпораций. Многие директора по персоналу – признанные ключевые менеджеры компаний, потому что именно от них зависит привлечение будущего персонала, его обучение и продвижение, и в какой-то мере они влияют на стратегию развития бизнеса. Если раньше можно было легко обойтись без них, то сегодня – никак, потому что людьми – главным достоянием любого творческого бизнеса – профессионально занимаются только опытные HR-менеджеры.

Осложняет развитие агентств и убеждение, что индустрия маркетинговых коммуникаций настолько специфична, что в ней не сработают общепринятые управленческие бизнес-модели. Часто можно услышать от топ-менеджеров: «Это же креативная сфера, ее нельзя заключить в какие-то рамки, она слишком специфична!» Но ведь все равно это бизнес-среда, где есть даты, сроки (дедлайны), мнение клиента, бюджеты, в конце концов. Они недооценивают того факта, что модели в области управления персоналом могут иметь различные форматы, адаптироваться под специфику рынка. И если вам не подходит один формат, то это не означает, что не сработает какой-то другой.

Выращивать собственных топ-менеджеров гораздо выгоднее, чем искать их на рынке. А финансовых потерь и рисков, связанных с увольнением сотрудника, можно избежать, имея грамотную HR-стратегию или систему управления персоналом

Итак, очевидно до банальности: чтобы превратить компанию в высокоэффективный бизнес (а такие задачи перед собой ставит любая компания), нужна сплоченная менеджерская команда, которая делает все для достижения цели и успеха фирмы. У такой команды должна быть грамотная современная система управления персоналом, которая в свою очередь должна базироваться на том, чтобы раскрыть таланты каждого человека, пришедшего в команду. Хотя по роду своей работы я часто сталкиваюсь с утверждением, что люди – наша главная ценность, инвестировать в развитие сотрудников никто не спешит.

Конечно, можно понять опасения собственника – я его выучу… на благо конкурентам. Его переманят, а мне даже спасибо не скажут. Растить, мотивировать, то есть «ковать» будущую смену для своей компании мало кто хочет. А зря: мой опыт показывает, что инвестиции в человека всегда окупаются. Так, например, четыре года назад мы отправили девушку, старшего менеджера (потенциального эккаунт-директора) на программу тренинга по лидерству (в Москве). После чего она совершенно перекроила работу в своей клиентской группе и заняла позицию эккаунт-ди-ректора быстрее, чем мы предполагали. Обучение обошлось в €3,5 тыс., то есть ровно в два раза дешевле, чем оплата агентству по подбору персонала за привлечение такого же специалиста со стороны. Я уже не говорю о том, что новому человеку потребовалось бы больше времени на вхождение в коллектив и налаживание отношений с клиентами. А результат в этом случае никто не гарантирует.

Словом, инвестиции не только повышают эффективность сотрудника и его отдачу во много раз, но и воспитывают лояльность коллектива к компании. Кроме того, можно ведь «подстелить соломку»: заключить договор на обучение и предусмотреть, например, два года отработки в компании после обучения или даже возврат потраченных инвестиций в случае увольнения раньше оговоренного периода (эти моменты предусмотрены трудовым законодательством). Если же вас не устраивает деятельность этого сотрудника в данной области, можно перевести его на другой проект, но не терять его.

Исходя из своего 12-летнего опыта работы в HR-индустрии могу смело утверждать, что нет никаких волшебных решений, а есть трудная и кропотливая работа по выстраиванию системы в области управления и развития талантов, которая затем интегрируется на все уровни управления компанией, в том числе и в ее корпоративную культуру. Что я хочу сказать? Только то, что работа с персоналом на всех уровнях должна стать нормой, а не разовым решением. Понимаю, что слегка огорчила вас, но, увы, «волшебных таблеток» нет, есть только ежедневный труд, который скрашивается работой твоих единомышленников, у которых не перестают гореть глаза.

Преимущество этой стратегии заключается в том, что у вас больше не будет болеть голова на тему, кто будет вести вашего нового, только что выигранного в тендере крупного клиента. Команда сама будет готовить будущих управленцев. Например, если руководство компании вместе с HR-специалистом пришли к выводу о необходимости введения в организации системы ко-учинга, то она начинает работать именно с «головы» (то есть с генерального директора) и «спускается» к руководителям отделов. Система касается каждого, у кого в подчинении есть хотя бы один человек. Иными словами, каждый сам растит свою «правую руку».

Для того чтобы внедрять принципы подобной стратегии в области управления персоналом, необходимо, чтобы менеджеры действительно осознали и всеми силами поддерживали соответствующую корпоративную культуру. Формальные механизмы не сработают, нужно в корне поменять ментальность и отношение к своим сотрудникам. Генеральный директор прежде всего сам должен поддерживать новые принципы по отношению к своим подчиненным, а они – транслировать их дальше. Руководитель не декларирует идеи, а участвует в программе. Скажем, если он выбрал программу привлечения стажеров в компанию, то сам хотя бы один раз в полгода ведет мастер-класс для новичков или студентов. Как вы понимаете, участие VIP-персоны оценят все.

>> ремейк наставничества

Коучинг - современная форма наставничества, где наставник не рассказывает, как нужно поступать в той или иной ситуации, то есть не дает готового решения сразу, а наводящими вопросами помогает человеку рассуждать и приходить к решению проблемы. Если классическое наставничество направлено на то, чтобы научить «делать как я» и копировать чужую успешную модель, то задача коучин-га - научить делать «лучше меня», найти свое решение и вырасти личностно, а не только решить профессиональную задачу. Эта форма широко применяется в индивидуальном бизнес-консультировании топ-руководителей и постепенно переносится на корпоративный уровень (в компании) как современная форма наставничества. При этом коучем может быть как непосредственный руководитель, так и более опытный профессионал из другого отдела. Система хорошо работает в западных фармацевтических компаниях, где развита программа передвижения талантов по всему миру в представительства компании. В России также постепенно внедряются элементы коучинга. Например, в одной крупной телекоммуникационной компании в HR-отделе есть должность специалиста по работе с ключевыми сотрудниками. Чаще всего коучинг вводят руководители, которые на себе опробовали эту модель во время индивидуального бизнес-консультирования и увидели результаты.

Чтобы помочь менеджерам увидеть прямую зависимость между бизнес-результатами и их решениями в области персонала, мы разработали интерактивную бизнес-игру «Управленческие перекрестки» (Management crossroads). Формат игры предполагает бизнес-моделирование различных ситуаций и близок к бизнес-симуляции.

Теперь менеджеры-управленцы могут потренироваться в использовании разных типов стратегий и стилей по управлению персоналом на примерах из реальной жизни, и понять, какой подход будет наиболее эффективен в их случае. Участникам приходится «переживать» такие серьезные ситуации, как «сма-нивание» ключевых людей конкурентами, потерю клиентов, выигрыши новых крупных клиентов в тендерах и, как следствие, нехватку операционных ресурсов и необходимость в кратчайшие сроки набрать команду, внедрение процесса аттестации и оценки в компанию и т.д.

Например, у нас был клиент – компания, которая стояла перед дилеммой: пригласить к руководству иностранца (экспата) или повысить своего сотрудника. В это же время они обучались у нас навыкам управления персоналом с помощью той же интерактивной бизнес-игры. После ее проведения было принято оптимальное и просчитанное решение – повысить своего сотрудника, а не обращаться к помощи «варяга». Здесь бралось в расчет не только то, в какую сумму обойдется привлечение экспата, а во сколько - свой специалист, но и просчитывалась возможность потери своего сотрудника. Вывод: «варяг» может в любой момент покинуть компанию, его здесь ничто не держит, у него не болит голова о корпорации, а свой - ночами спать не будет.

После проведения «Управленческих перекрестков» для другого нашего клиента (рекламное агенство), где обыгрывалась реальная ситуация ухода ключевого сотрудника к конкуренту, управленцы - участники тренинга (их было 12 человек) разработали программу по удержанию своего коллеги. Мы изумились, сколько же нестандартных способов они изобрели. Например, в качестве одного из способов удержания ценного сотрудника они предложили… открыть клуб латиноамериканских танцев с привлечением иностранных преподавателей, поскольку знали о его желании заняться танцами. А учитывая нехватку времени на это хобби, предложили сделать это, во-первых, при компании, а во-вторых, именно ему возглавить клуб…

А как вам такая ситуация: эккаунт-директор оценивает своих эккаунт-менеджеров. Один из них очень талантлив, но при этом он совсем недавно испортил отношения с ключевым клиентом. Что сделаете вы? Расстанетесь с этим сотрудником или оставите его? В нашем случае увольнения не последовало. Руководство разобралось в причине ссоры с клиентом и… отправило нашего талантливого на проект в офис к другому клиенту, с тем чтобы тот проникся пониманием проблем заказчика и узнал работу изнутри.

Конечно, не все решения после тренинга можно реализовать в реальной жизни, но самое главное, что у участников меняется понимание ситуации и своей роли в компании, тренируются навыки управления и нестандартного мышления.

Я уверена, что на нынешнем этапе развития рекламной индустрии, которая испытывает кадровый голод, выращивать собственных топ-менеджеров гораздо выгоднее, чем искать их на рынке. А финансовых потерь и рисков, связанных с увольнением сотрудника, можно избежать, имея грамотную HR-стратегию или систему управления персоналом, о которой я говорила выше. Сюда входит много моментов: своевременный промоушен (promotion), гибкая компенсационная политика, создание атмосферы доверия в компании, повышение собственного имиджа корпорации на рынке труда, инвестиции в развитие и обучение своих сотрудников.

Пока о системе все говорят. А пора бы перейти к делу. Знаете, какие тренинги чаще всего востребованы в компаниях? Как научиться ораторскому искусству и правильно презентовать свой продукт, как тренировать память, как овладеть искусством ведения переговоров со сложными клиентами, навыками нестандарт ного мышления. То есть люди понимают, что в них есть скрытые резервы, но задействовать их не умеют. Мы же помогаем создавать им нечто вроде собственных «навигационных карт». Наши участники всегда уходят с тренингов с планом дальнейших действий на полгода, на год. В процессе разных тренингов мы даем им в руки инструмент, который помогает осознать зоны роста для себя и своих компаний, отойти от управленческих стереотипов, ограничивающих рост бизнеса.



Оксана Набок, управляющий партнер компании Train your brain
24.07.2008  Журнал "Индустрия рекламы"

24.07.2008



Медиа Gazeta.ru припрятала «g»

Издание убрало из «шапки» спорный логотип от Студии Лебедева

Реклама и Маркетинг Елена Чувахина: Мы будем растить свои кадры

Глава российского офиса FITCH о планах развития агентства в регионе

Медиа RTB готовит наступление

Технология к 2015 году займет 18% российского рынка интернет-рекламы

Медиа Россия в хвосте digital-лидеров

ZenithOptimedia оценила крупнейшие рынки новых медиа

Медиа Новостные сайты теряют аудиторию

Послевыборный спад сказался на политических и бизнес-СМИ

Бизнес и Политика В Россию с любовью

Культовый бренд "Love is" лицензировали на российском рынке

Реклама и Маркетинг Обнародован Единый Рейтинг веб-студий В первой тройке - Студия Артемия Лебедева, Actis Wunderman и ADV/web-engineering
Реклама и Маркетинг Авторы Angry Birds заработают на России

Rovio рассказала о планах экспансии рынка через парки и брендированную продукцию


© Состав.ру 1998-2024, фирменный стиль Depot WPF

тел/факс: +7 (495) 225 1331 адрес: 109004, Москва, Пестовский пер., д. 16, стр. 2

При использовании материалов портала ссылка на Sostav.ru обязательна!
Администрация Sostav.ru просит Вас сообщать о всех замеченных технических неполадках на E-mail
  Рассылка 'Sostav.ru - ежедневные новости маркетинга, рекламы и PR.'   Rambler's Top100         Словарь маркетинговых терминов