Заводов больше – людей меньше

Дело было так. В разгар работы над интервью с Олегом Мироновым, совладельцем холдинга «Линкор», я решаю купить батон, испеченный на принадлежащем холдингу Ступинском хлебозаводе. Качество хлеба меня и моих коллег в редакции разочаровывает, о чем я тут же сообщаю г-ну Миронову по телефону. В ответ слышу жесткую отповедь. «У нас все по ГОСТу, никаких ТУ, никаких отклонений. А если вам вкус не нравится, так при строгом следовании ГОСТу он действительно может вам показаться неправильным, если вы привыкли к хлебу с подсластителями или ускорителями созревания», — чеканит он. Не будучи специалистом в хлебопечении и не зная правильных слов для обозначения дефектов хлеба, мямлю что-то про непропеченный мякиш и невзрачный вид батона. Через двадцать минут мне звонит директор Ступинского завода и взволнованно спрашивает, что не так. Говорит, что на заводе чтят традиционные технологии хлебопечения: если нужно тесту подниматься почти сутки на дрожжах, так оно и будет подниматься — никаких добавок, ускоряющих процесс выпечки до двух часов, да и печь у них стоит старая, кирпичная, пропитавшаяся хлебным духом, и решетка смазывается подсолнечным маслом, что придает хлебу дополнительный аромат. Собирается тут же приехать и посмотреть на батон. Но, поскольку дело к вечеру, а ехать ей из далекого Подмосковья, договариваемся отложить встречу до утра.

На другой день редакция и впрямь наполняется прекрасным духом свежих батонов: три энергичные представительницы Ступинского завода — директор, коммерческий директор и технолог — пожаловали со своей продукцией. Дегустация проходит на ура. В чем же дело? Взглянув на «редакционный» батон, они облегченно вздыхают: «Мы всю ночь не спали — думали, может, что попало внутрь или корочка подгорела. А это — из-за магазина. Гора с плеч». Выясняется, что в магазин хлеб завозится рано утром, еще теплым, когда его ни в коем случае нельзя мять: нарушается процесс испарения влаги, она остается внутри, и мякиш действительно становится комковатым. А в торговой точке, с покупки в которой начался весь переполох, почему-то отказались от заводских контейнеров и, принимая хлеб, складывают его навалом в большие корзины, вот батоны и деформируются. «Такие батоны они должны нам возвращать, у нас это прописано в договоре, мы не можем рисковать репутацией. А этот батон, судя по упаковке, пролежал в магазине два дня», — резюмируют менеджеры. После этого они отправляются в магазин на переговоры.

Этот эпизод наглядно отражает мотив, постоянно всплывающий в беседе с Олегом Мироновым: строя бизнес, нельзя ничего упускать из виду самому и не дать упустить другим. Такой подход, по всей видимости, и позволил владельцам «Линкора» понять, на чем можно зарабатывать деньги в хлебопекарной отрасли, а главное — поставить рыночную экспансию на прочную организационно-управленческую основу. Ведь с середины 2005?го до конца 2007 года обороты «Линкора» выросли с 271 млн до 3,781 млрд рублей, в холдинг вошло шесть хлебопекарных и два мукомольных предприятия. Через четыре года планируется довести число хлебозаводов до полусотни, увеличить выручку на порядок и долю рынка с 3 до 20–25%. Между тем не секрет, что хлебопечение не такое уж прибыльное дело. Активы в отрасли устаревшие: новыми здесь считаются предприятия, построенные в конце 70?х годов, многие же заводы стоят еще с довоенных времен и оснащены довоенными же печами. В производстве используется много ручного труда, что отрицательно сказывается на себестоимости. Власти из политических соображений пытаются регулировать цены на хлеб, причем происходит это на фоне роста цен на сырье и тарифов. Минимизировать цены производителей вынуждают и торговцы.

Заметим, что изначально Олег Миронов и его партнер Николай Кретов не имели никакого отношения к хлебопечению и, следовательно, не были движимы мотивом отраслевого патриотизма. Не было у них и идеи построить вертикальный холдинг снизу, с выращивания зерна или помола муки, как у других консолидаторов отрасли. Бывшие офицеры Военно-морского флота, они после отставки прошли курс МВА в Академии народного хозяйства, успели в 90?е годы поработать наемными менеджерами и получить опыт предпринимательства, то есть представление о том, как зарабатываются в России капиталы. В частности, Олег Миронов подвизался на импорте рыбы.

— Что вас побудило заняться хлебопекарным делом?

— Мы с моим партнером искали нишу, где могли бы применить свои силы и средства, чтобы достичь реального результата.

— Как это понимать — реальный результат?

— Нам нравится делать этот бизнес, потому что мы видим, что можем на пустом месте, в практически рухнувшей отрасли, что-то создать. Когда я работал наемным менеджером, я видел, как компании лопались из-за того, что бизнес был построен неправильно. Собственники старались заработать для себя как можно больше денег, забывая о том, что деньги в бизнесе — это только инструмент для достижения каких-то целей. Хотя главная цель любого бизнеса, конечно, прибыль. Но еще для меня, например, важно, чтобы компания, созданная нами, вышла в число лидеров рынка и пережила нас.

— Вы что, сознательно искали отрасль, где условия для бизнеса потяжелее?

— На самом деле выбор конкретной ниши для бизнеса произошел случайно. Года четыре назад я приехал в Сибирь, и мне там устроили экскурсию на хлебозавод. В одном из цехов я услышал: «Вот эту продукцию мы отправляем в Москву». Вернувшись домой, я связался со своим другом и сказал: «Если хлеб возят за несколько тысяч километров, то, наверное, это выгодно. Давай подумаем на эту тему». Заказали маркетинговое исследование. И чуть было не отказались от идеи. Выяснилось, что большинство хлебозаводов в Москве малоэффективны, требуют больших затрат на обслуживание, что ложится на себестоимость продукции. Лишь несколько столичных хлебокомбинатов смогли укрепить свою экономику, помимо традиционного хлеба производя в больших количествах иную, более рентабельную продукцию. Однако у этих заводов уже были крепкие хозяева.

— Почему же вы не отказались?

— Мы обратили внимание на одну тенденцию: в столичных розничных сетях уже тогда, в 2004 году, доминировали заводы из области. Пригляделись к заводам Московской области и увидели: там многие затраты существенно ниже, чем в Москве. Тем временем на продажу был выставлен завод в Воскресенске. Мы побывали там. Завод с хорошим оборудованием, хорошим ремонтом, хорошим персоналом — люди заинтересованы в работе, никаких забастовок. Вообще самым дорогим в нашем первом приобретении, «Воскресенскхлебе», оказались именно люди. Они просто помешаны на своей работе. Отстаивают позиции до конца. Например, сейчас из-за сложной ситуации в экономике нам очень важно свести к минимуму омертвление средств в запасах. А на хлебозаводах мука лежит несколько суток, так положено: только отлежавшись, она приобретает свойства, необходимые для приготовления качественного теста. Я недавно предложил снизить сроки отлеживания муки на заводах с семи суток до пяти: нормы в принципе позволяют. Предложение не прошло, производственники встали насмерть.

— То есть заниматься налаживанием качества продукции на приобретаемых предприятиях вам не пришлось?

— Как вы сами видели, никогда дело не бывает без каких-нибудь сбоев, ляпов. Но вопрос в другом: как мы с этим боремся. Мы боремся с этим очень конкретно. Наша работа на приобретенных предприятиях начиналась с того, что я приходил на завод и говорил, что хотел бы продегустировать их продукцию. Продукция выкладывалась: разнообразного вида и вкуса. Я вез это на экспресс-анализ и на следующий день приезжал и показывал результаты: «Ребята, вот здесь нет молока сгущенного — сухое молоко, вместо сливочного масла или маргарина — кулинарный жир, вместо сахара — заменитель. Если это еще раз повторится, то вы будете наказаны вплоть до увольнения». Мы разработали технологические карты, которых на многих заводах никогда не было: рецептура, заверенная директором каждого предприятия. Карты лежат у него. И проверяющий в любой момент может прийти на производство и сверить любой рецепт с реальной продукцией. Если нарушения есть, то, соответственно, есть и наказания тех людей, которые это допустили. В итоге мы добились стабильного качества: производим продукцию строго по имеющимся рецептам, которые корнями уходят в советские ГОСТы.

— Как же вы сочетаете эту старомодность с требованиями рентабельности?

— Некоторые в хлебной отрасли ссылаются на экономику: мол, чего вы хотите от нашей продукции, когда справедливая цена хлеба высшего сорта — 45–65 рублей, а магазины требуют цену в два-три раза ниже, да и вообще зерна нужного качества нет, а нужные присадки мы не можем себе позволить. Они неправы. Мы стараемся и недорогой хлеб выпекать как следует, используя высококачественные составляющие, следуя проверенной рецептуре. Такая постановка вопроса, собственно говоря, и способствовала укреплению наших позиций на рынке. Мы присутствуем в нескольких федеральных розничных сетях, скажем, хлебный ассортимент «Копейки» обеспечиваем на 98 процентов.

— Но ведь именно сети оказывают самое большое давление на поставщиков?

— Кое-кто из наших коллег полагал, что ориентация на сети как на основной канал сбыта приведет нас к краху. Но мы-то понимали, что расширение сетей влечет за собой рост сбыта нашей продукции, а значит, мы получаем возможность зарабатывать на больших оборотах.

— Поэтому вы и скупаете в таких количествах хлебопекарные мощности?

— Конечно, крупная компания совершенно по-другому может зарабатывать деньги. Одно дело считать копейки на цене батона, другое дело, когда ты имеешь солидную долю на рынке России. Сейчас из-за падения потребления хлеба больше половины заводов Подмосковья, которых всего тридцать, недозагружены. А у нас на трех заводах Московской области не хватает мощностей, чтобы обеспечить своих потребителей. Я сегодня изыскиваю возможности, чтобы этот вопрос решить. Парадокс? Почему это происходит? Хотя бы потому, что с укрупнением нам легче проводить приемлемую для потребителей ценовую политику. Ведь как только холдинг образовался, сырье — мука, масло, сахар и так далее — стало нам доступно по более низкой цене, поскольку мы закупаем большие объемы на весь холдинг.

Назову и еще один существенный фактор. Сети заточены на работу с ограниченным кругом поставщиков. Для дискаунтеров идеальный вариант — вообще один поставщик, иначе им приходится расширять бухгалтерию, экспедицию, отдел закупок, а это сразу выводит их из формата. Поэтому для розницы важно, насколько полно поставщик может закрыть ассортиментную матрицу. В этом плане мы выгодный партнер, у нас есть не только традиционный хлеб, но и новые сорта, и мелкоштучная продукция, и кондитерка — печенье, вафли. И мы сами формируем поставку, хотя везем в магазины продукцию со всех наших заводов — из Саратова, Пензы, Наро-Фоминска, Ступина.

Консолидация увеличивает и наши финансовые возможности. Сегодня единичный завод не может взять кредит даже в десять миллионов рублей, этого не позволяет объем его основных средств. А у нас есть выбор в источнике финансирования: облигационные займы, стратегический инвестор, IPO. В конечном счете консолидация — это серьезный фактор развития всей хлебной отрасли.

— Развития в каком направлении?

— Мы сможем повысить производительность труда за счет автоматизации производства. Проблема российских заводов — ручной труд, огромное количество людей, работающих на предприятии. За границей тоже есть ручной труд. Но там приходишь на завод, который производит 60 тонн продукции в сутки, и спрашиваешь: сколько работает на этом заводе человек? Отвечают: семьдесят пять. Ты начинаешь уточнять: семьдесят пять — это в цехе? Отвечают: это всего, то есть вместе с управлением, дирекцией и так далее. А водители? А водителями занимается другая компания.

— А у вас на заводах сколько человек работает?

— От 300 до 650 человек на заводах, выпускающих 40–100 тонн продукции. А на обычном российском хлебозаводе и того больше — от 600 до 800 человек. Разница с западными образцами колоссальная. Мы от этого стараемся уйти. Некоторое время назад взяли специальную компанию для транспортировки хлеба, это решило массу проблем. Пойдите на любой хлебозавод, и вы обнаружите интересную деталь: машины, которые там используются, — это в основном «Газели» фургонного типа, куда в лотках кладут хлеб, ГАЗы и ЗИЛы — эти возят контейнеры. У нас были ЗИЛы, поскольку в супермаркеты хлеб нужно завозить только в контейнерах. ЗИЛ — огромная машина, представляете себе фургон? Но я туда мог загнать всего лишь восемь контейнеров, 580 килограммов. Какая экономика выдержит такую логистику? А транспортная компания закупила и использует длиннофургонные грузовики «Манн», «Мерседес», они берут не восемь контейнеров, а двадцать один-двадцать четыре. И при этом они экономичнее и эффективнее с точки зрения расхода топлива.

Достижение западного уровня производительности труда — очень длительный процесс, но я надеюсь, что когда мы построим новое предприятие, то значительно продвинемся в этом направлении. Хотя и тут важно понимание реалий. Вот в одном из городов центральной части России не так давно построили автоматизированный хлебозавод и получили одни убытки. Они не учли главный фактор: сделали упор на производство массового продукта, а мелкоштучные изделия, такие как булочки и прочее, у них отсутствуют, хотя их рентабельность в несколько, а может быть, в десятки раз выше, чем у обычного хлеба. Эту продукцию обязательно нужно производить, так как сегодня она востребована на рынке. И если ты взялся строить новый завод, то это нужно было запрограммировать с самого начала.

Тыл всему голова

— Вы говорите, что в «Воскресенскхлебе» вам повезло с людьми. Но все же их было больше, чем нужно, по меркам современного эффективного производства. Как вы решали эту проблему?

— Когда мы купили «Воскресенскхлеб», то в первую очередь провели аттестацию всех сотрудников предприятия. Сокращение коснулось в основном тех, кто не был напрямую связан с производством. Среди них были сотрудники, чье присутствие на заводе объяснялось родственными связями и клановыми порядками, действующими до нашего прихода. Получалось, что их зарплата только утяжеляла себестоимость. Некоторые ушли сами, не выдержав наших нагрузок. Но мы стремились сохранить тех, кто непосредственно вовлечен в производство. Я имею в виду не только производственный персонал, но и экономическую часть: бухгалтерия, экономисты, управленцы.

— Люди не выдержали нагрузок — это значит, что интенсивность труда выросла?

— На многих участках в конечном счете сильно изменился ритм работы. Я считаю, что свою работу человек должен делать правильно. Поэтому, когда мы налаживали механизмы управления, мы формализовали все, что можно, начиная с учетной политики, которой на предприятиях не существовало в принципе, заканчивая тем, что мы хронометрировали работу: что рабочий делает сегодня, сколько времени он тратит на перекур. Это нам дало материал для анализа, после которого мы где-то увеличили число людей, где-то сократили, где-то даже повысили заработную плату. Но напряженность труда в целом выросла.

— Когда в прошлом году обсуждался рост забастовочного движения в России, специалисты ссылались, в частности, на интенсификацию труда. Видимо, это можно чем-то компенсировать?

— Я всегда исходил из того, что рабочий, стоящий непосредственно у печи или замешивающий тесто, как и менеджер, является членом нашей команды. В бытность генеральным директором компании я старался каждый месяц или даже чаще, когда мы только покупали предприятие, собирать рабочих на заводе, часов в восемь утра, во время пересменки. Из двух смен собиралось достаточное количество народа. На собрании не присутствовали руководители — начальники цехов и бригадиры, оставались только рабочие. Часа полтора-два мы беседовали, выясняли накопившиеся у них проблемы. Это дало плоды. Потому что одно дело cобрать собрание, показать, какой ты «директор рубаха-парень», и забыть. А другое дело, когда всех выслушал и через месяц по списочку показываешь: это выполнено, это сделано, есть вопросы — нет вопросов.

Иногда бывало и так, что на летучке я у руководителей среднего звена начинал спрашивать о тех проблемах, которыми со мной делились рабочие, а руководители были не в курсе. Я говорил: не будете заботиться о своих подчиненных, знать их проблемы, будете наказаны. Представьте график ликвидации недочетов — и действуйте. У нас были руководители, посчитавшие, что раз они руководители, то в первую очередь могут решать свои проблемы. Мы их поправили, сказали, что так нельзя, потому что вредит интересам дела. Если ты директор завода, у которого в подчинении 500 человек и больше, то сначала займись проблемами последнего человека, а потом своими. Не решай свои проблемы в ущерб тем людям, которые у тебя работают. Потому что они производят тот продукт, за который ты, во-первых, получаешь деньги и на котором, во-вторых, зарабатываешь деньги для компании.

— Довольно очевидные резоны. Неужели менеджеры в массе своей до этого не додумываются?

— За других не скажу. Мы с моим партнером в прошлом люди военные. Для военных очень важно знать, что у тебя за спиной хороший тыл и проверенные люди, которые не выстрелят тебе завтра в спину во время атаки. Это понимание очень дисциплинирует.

— Вы говорите, что это дало плоды — какие именно?

— Могу сказать, что недавно командный дух помог нам в действительно трудной ситуации. У нас было одно предприятие, с которым мы очень долго мучились: вытаскивали из долгов, практически два года реконструировали — короче говоря, вложились в него. Но в итоге пришлось от него избавляться. Дело в том, что ему более ста лет и сейчас оно оказалось в центре разросшегося города. По городскому генплану промышленная зона в этом районе должна была быть убрана, так что мы его закрыли, а в другом месте решили построить новое. Как водится, нашлись люди, написавшие во все инстанции, о том, что масса народу теряет работу. Был сильный резонанс в местной прессе. Начались проверки, и выяснилось, что большая часть коллектива завода с нами согласна. А почему? Потому что мы открыты. Мы ведь, чтобы объяснить нашу позицию, собрали всех, в том числе рядовой персонал. Честно сказали, что пока мы не можем обеспечить их работой, им лучше найти другую — до того момента, пока не будет построен новый завод. Конечно, нам было задано много тяжелых вопросов, но никаких эксцессов не было.

Не соблазняй меня без нужды

— Если говорить о команде в узком смысле — когда вы приходили на купленные заводы, вы со старыми управленцами легко находили общий язык?

— Мы только на одном заводе сменили директора силовым путем. Человек был нечист на руку. Большинство же директоров остались на своих местах. Но разногласия в вопросах управления предприятием возникали. Они какое-то время не понимали, чего мы от них хотим. Тем более что воспринимали нас как людей странных: пришли со стороны, никогда не занимались хлебопечением, но чего-то требуют. Например, приходишь на завод, который собираешься покупать, и задаешь директору, главному бухгалтеру или экономисту вопрос: как вы считаете маржинальный доход? А они: а что это такое? Произносить дальше термин EBITDA — они воспринимают его как ругательство. Для тех людей, кто нам не доверял и поэтому не был готов учиться у нас, мы брали серьезного финансового специалиста, он проводил мастер-класс: как следует, например, считать затраты. И как только они улавливали суть, их отношение к нам сразу менялось — они понимали, что сочетание их профессионализма как производственников с нашими методами управления приведут к росту предприятия. Для них это важно, потому что они, как правило, патриоты отрасли.

Еще мы применили такой метод воспитания управленцев: каждый день руководитель подразделения писал отчет о проделанной работе. Начиная с того, что «в 8.30 я прибыл на работу» — и пошло… Поскольку я эти отчеты читал не каждый день, мне их складывали стопками в конференц-зале. И когда появлялось свободное время, я выбирал какую-то стопку и начинал читать. И вот иной раз читаю: пришел в 8.30 на работу, в 9.30–10.00 — совещание у генерального директора, 11.00–12.00 — совещание у генерального директора, 13.00 — совещание у генерального директора. Один день смотрю, второй день смотрю, третий день смотрю — все в том же духе. Вызываю автора отчета и говорю: «Объясни, пожалуйста, что это такое? Ты прибыл ко мне на совещание, которое начинается в девять утра. После ты ушел. А дальше просто приходил ко мне на короткое время, потому что тебя вызывали по различным вопросам, которые, естественно, возникают в текущем режиме. Но свою-то работу ты не показываешь. Так что это не отчет, а пустышка».

— И это помогло?

— Один такой человек после того, как я ему сказал, что отписки недопустимы и я его накажу за эту галиматью, будучи уверен, что незаменим в компании, написал заявление об уходе. А я его подписал сразу. И вот вечером сижу и думаю: что же я сделал — ушел специалист, у меня остались две молодые девочки — по словам уволившейся, абсолютно ничего не понимающие, ничего не знающие. Назавтра я вызвал этих девочек и сказал: вы между собой определитесь, кто из вас старший, а дальше посмотрим. Одна девушка стала в итоге заместителем генерального директора по экономике ГК «Линкор», получила дополнительное образование, у нее очень креативный ум, она раскрылась просто. Вторая тоже работает в ГК, главным экономистом одного из предприятий. Никогда не знаешь, где найдешь, а где потеряешь.

— Вы сейчас перестали быть генеральным директором — почему?

— Я, живя в Москве, каждый день вставал в шесть утра, чтобы в полдевятого быть на работе. В среднем моя машина проходила за месяц пять тысяч километров, потому что нужно было съездить в Наро-Фоминск, Ступино, Воскресенск. Потом прибавились Пенза, Саратов, Петербург. И поездки, связанные с покупкой новых предприятий. В какой-то момент понял, что пора делиться полномочиями. К тому же мы выходим на рынок публичного капитала, а это подразумевает определенные требования к структуре руководства.

— Легко нашли себе замену на этом посту?

— Мы наняли серьезную рекрутинговую компанию. Но, к сожалению, из множества людей, которых мы просмотрели и прослушали, ни один человек не вписывался в наше с партнером представление о том, кому мы можем передать бразды правления. Это были люди из компаний с большими именами, но у всех у них была одна общая болезнь. Они ставят на первое место себя, а потом все остальное. Они говорят о своей зарплате, о бонусах, о машинах. Но когда ты начинаешь их спрашивать: «Как вы видите себе перспективу дела?» — они начинают говорить штампами. А когда говорят штампами, это уже неинтересно. Нам же был нужен человек, настроенный на нашу волну, то есть оптимист и разделяющий наш подход к этому бизнесу. И это наконец произошло. Как только мы начали разговор с нынешним генеральным директором, мы с партнером ощутили, что чувствуем одинаково. Дело даже не в том, что он говорил правильные вещи. Знаете, наемному менеджеру со стороны часто проще прийти в хорошую компанию, получать хорошие деньги и отлаживать тот процесс, который существует. И считать в глубине души, если в чем-то не согласен с владельцами, что они сумасброды или идиоты. Я сам, еще работая топ-менеджером, однажды ушел из компании, не соглашаясь с собственниками, с глубоким убеждением, что они завтра загнутся без меня. Чего не случилось. И только сейчас я понял, что собственники потому и становятся собственниками, что видят то, что не дано видеть другим.

Так что для нас совпадение видения будущего было очень важно. Хлебопекарная отрасль сложная. Многие заводы в России несут колоссальные убытки. Мы год назад чуть не купили три завода в одном очень крупном регионе России. Но когда детально стали проверять их работу, поняли, что старые долги не позволят им развиваться дальше в том режиме, в котором нам хотелось бы. Мы вынуждены были расторгнуть сделку и вернуть эти предприятия бывшему владельцу. Но у нас в компании нет пессимизма, хотя все понимают, что тяжело, вряд ли манна небесная упадет и нам скажут: все, отпускаем вас, как нефть.

— Как вы мотивируете наемных менеджеров?

— Наверное, сейчас я скажу не совсем о мотивации. Формула нашего с партнером руководства — в контроле и самостоятельности. Я с компьютером не расстаюсь практически никогда. В компании заведено, что у каждого руководителя есть свой почтовый ящик. Я прочитаю все письма, хоть в два часа ночи они придут, и приму какое-то решение. Я уверен, что до тех пор, пока ты постоянно в теме и знаешь все показатели, бизнес будет развиваться. Как только ты к этому охладел и перестал уделять достаточно внимания, 90 процентов вероятности, что потеряешь бизнес. Наемный менеджер, понимая прекрасно, что он отвечает перед кем-то за результат, всегда улавливает момент, когда собственник перестает его контролировать. И тут у него возникает великий соблазн: в худшем случае это организация липовых фирм, составление липовых дебиторок, а в лучшем — завышение показателей. В конечном итоге это приводит ситуацию к коллапсу, как я неоднократно видел в тех проектах, к которым меня привлекали в качестве кризисного управляющего, чтобы вытащить предприятие из болота. Поэтому я понимаю, что топ-менеджеры должны находиться в контролируемом состоянии, тогда у них не будет соблазна.

— Про контроль ясно. А самостоятельность? Скажем, менеджер может рисковать или это прерогатива предпринимателей-собственников?

— Менеджер должен рисковать. Если ко мне приходит менеджер и говорит, что нам нужно потратить деньги на рекламу, я задаю вопрос, какой эффект от этого мы получим. Ответ: больше будут покупать — меня не устраивает. Меня интересует, какую отдачу, выраженную в приросте продаж, даст рубль, вложенный в рекламу. В каком соотношении. Если деньги, потраченные на рекламу, не дадут того эффекта, который должен быть, — значит, это впустую потраченные деньги. Ты готов рискнуть? Вперед. Если ты рискуешь и выиграешь, ты получишь премию. Но если ты рискнул и проиграл, ты пострадаешь. Твоя зарплата уменьшится в пропорциональном отношении. Это толкает человека совершать продуманные поступки. Но если он понимает, что, идя на риск, он зарабатывает деньги, он обязательно на это пойдет.

— Считается, что, начиная с определенного уровня дохода, денежная мотивация не очень работает.

— Конечно, важно, чтобы человек был увлечен, относился к работе неформально. У меня несколько менеджеров в Ступине отстояли кондитерский цех, который я хотел закрыть из-за низкой рентабельности. А они воспротивились, потому что им жалко было терять производство, где пекутся настоящие бисквиты и торты «советского» поколения — знаете, «Сказка», «Ленинградский» — точно по рецептуре того времени. Они сказали: мы на уши встанем, но не дадим закрыть кондитерский цех. Это одержимость делом. С моей стороны, когда они поставили так вопрос, — никаких возражений. Таким образом, мы вывели кондитерское производство, убыточное в течение восьми лет, на прибыль. Недавно этот цех сделал торт на заказ для премьеры фильма «Шекспиру и не снилось». Потом от клиентов отбоя не было — люди, побывавшие на премьере, звонили и говорили: мы хотим то же самое заказать, — потому что торт был не только красивым, но и съедобным.

— Значит, кроме контроля и самостоятельности менеджерам нужна идея?

— Наверное. Три года назад человек, который, собственно, дал нам толчок, чтобы заняться этим бизнесом, сказал такую фразу: «Через три года в России в хлебопекарной отрасли будет пять крупных компаний, все остальные будут под ними». Я тогда посмеялся над этими словами, мне показалось, что это чересчур. А сегодня вижу, что он прав. Только вот наша компания входит в эту пятерку, а его — нет. Исходя из этого я понимаю, что мы, наверное, более одержимы идеей раскрыть этот бизнес как таковой.