«Прибыль гораздо важнее темпов роста»

Мы продолжаем серию публикаций, посвященную так называемым газелям — компаниям, растущим очень высокими темпами, свыше 30% в год. Нас интересуют особенности управления такими компаниями и проблемы, с которыми они сталкиваются. Сегодня мы хотим обратить ваше внимание на немецкую компанию из сектора интернет-услуг.

Компания Komdat, специализирующаяся на оказании услуг онлайн-маркетинга и продвижении рекламы в поисковых машинах, была создана в 2000 году как рискованный стартап и имела всего двух сотрудников-основателей. Сегодня Komdat насчитывает 80 сотрудников, является одним из лидеров немецкого рынка. В период с 2002?го по 2007 год ее оборот вырос более чем в 77 раз, что позволило Komdat занять первое место в рейтинге самых быстрорастущих немецких технологических компаний Deloitte, почти вдвое опередив ближайшего конкурента — гамбургскую Bigpoint.

Сегодня компания имеет представительство в Вене и проводит активную экспансию на восточноевропейский рынок. Корреспондент «Эксперта» встретился с управляющим партнером Komdat Мартином Штёром, чтобы поговорить с ним о том, как обеспечить компании устойчивый рост.

— Ваша компания растет очень быстрыми темпами — 30 процентов в год. Был ли стремительный рост изначальной целью?

— Рост не был, разумеется, нашей целью. Мы просто увидели стремительно растущий рынок услуг онлайн-маркетинга и решили заработать на этом рынке денег. Поскольку мы были первопроходцами, мы росли вместе с рынком и даже быстрее него. Сейчас наш рост относительно рынка несколько замедлился: если в 2007 году рынок вырос на 40 процентов, то наш основной бизнес — на 30 процентов. Но вообще онлайн-маркетинг, маркетинг в поисковых машинах, — это очень быстро растущий рынок. Даже если вы не планировали роста, он происходит сам по себе.

— Что представляет собой рынок онлайн-рекламы, на котором вы работаете?

— Собственно, есть два основных типа онлайн-рекламы — push и pull. Первый вариант — это баннерная реклама или, например, реклама по электронной почте. Второй же вариант — это реклама через поисковые машины. Если вы ищете что-то в поисковой машине, у вас уже сформулировано какое-то желание. Например, вы хотите найти автомобиль или телевизор, и в зависимости от объекта вашего поиска вам выдается та или иная реклама. Наша же работа заключается в том, что мы внедряем рекламу наших клиентов в поисковые машины для того, чтобы она появилась, когда клиент введет определенные запросы. Это рынок, всерьез конкурирующий сегодня с традиционными СМИ — с газетами, с телевидением. И это самый эффективный способ онлайн-рекламы, он эффективнее баннеров. Кроме того, нельзя забывать и о том, что, оптимизировав свою онлайн-страницу, можно сделать так, что поисковые машины будут лучше ее видеть и при запросе по определенным словам ссылка на нее будет появляться выше в рейтинге. Мы занимаемся обоими видами онлайн-маркетинга: и размещением платной рекламы, и оптимизацией сайтов для улучшения их позиций в нерекламных рейтингах.

— Какова доля вашей компании на рынке?

— Сложно сказать. Дело в том, что на рынке онлайн-маркетинга есть два типа игроков. Есть очень большие медиагруппы, рекламные агентства. Например, британская WBP или французская Havas. Таких крупных концернов, классических рекламных гигантов, доминирующих на мировом рынке, около пяти. Они, можно сказать, проспали тему онлайн-маркетинга, всерьез занялись ею только в последние три года, но уже имеют очень много клиентов, в том числе крупных. И конечно, у них самая большая доля рынка. Наша доля рынка не такая большая. Но мы принадлежим к числу компаний, которые находятся на этом рынке дольше, они фактически подняли его. В период с 2000?го по 2005?й, 2006?й, даже 2007 год именно такие компании, как Komdat, развивали этот рынок. И у нас до сих пор есть два главных преимущества перед крупными концернами. Во-первых, временной задел, я оцениваю его в два-три года. Во-вторых, собственные технологии. Классические рекламные агентства не разрабатывают свои технологии. Они же креативные компании, они делают красивые картинки, фильмы. А для нашего бизнеса нужны технология, подсчет трафика, чистая аналитика — каким образом с меньшими затратами я получу больше клиентов. Точно так же мы раньше других вскочили и в поезд интернационализации — мы начали интернационализироваться еще два-три года назад. Наши клиенты растут на международных рынках, и мы растем вместе с ними. Разумеется, это неустойчивое преимущество — наши конкуренты тоже могут перейти на международные рынки, но мы дольше представлены здесь, и качество у нас выше.

— Насколько сильна на рынке ценовая конкуренция?

— Ценовая конкуренция очень высока, как и на любом растущем рынке. Для конечных клиентов это очень хорошая ситуация. С другой стороны, сейчас на рынке наблюдается и другая тенденция — постепенная консолидация. Рынок очищается, мелкие компании начинают исчезать, поскольку у них нет ноу-хау. Кроме того, посмотрите на ситуацию с позиции заказчика. Вот, например, есть большая компания мобильной связи O2. Они каждый день задают себе вопрос: мы продолжаем заниматься онлайн-маркетингом сами или же перепоручаем эту задачу агентству? И конечно, если такая большая компания выходит на рынок, то она требует от агентства очень высокого качества.

— Насколько важно для данного рынка предлагать новые услуги, улучшать качество сервиса?

— Разумеется, мы постоянно должны улучшать наши услуги. Когда растешь, всегда сталкиваешься с конкуренцией, а конкурентный рынок требует инноваций. Ты всегда должен быть лучше, чем конкуренты. А требования клиентов становятся все более сложными. Наша отрасль очень молода, она растет, она становится более профессиональной — с обеих сторон. Мы, например, придаем очень большое значение работе с международными компаниями. Если еще лет пять назад я мог бы отправить работать с американцами сотрудника-англичанина, то сегодня это уже невозможно. Наш бизнес — это бизнес, ориентированный на местные рынки, и тот же английский язык англичанина уже не подходит для американца. С американцами должен работать американец. То же самое работает и для немецкоязычного пространства — Германии, Австрии, Швейцарии. У нас есть представительство в Вене, и с австрийцами у нас работают австрийцы, а не немцы.

— Вынуждены ли вы диверсифицировать свои услуги, чтобы сохранить рост?

— Мы начали серьезно перестраивать нашу компанию в 2004–2005 годах. Именно в этом заключается наше преимущество перед другими компаниями, которые только сейчас приступают к изменению своей структуры. Теперь у нашей компании два главных направления роста. Первый — интернационализация. Второй — диверсификация бизнеса. Нашим главным бизнесом является онлайн-маркетинг и оптимизация сайтов под поисковые машины, и мы полагаем, что эта сфера еще несколько лет будет нашим основным видом деятельности. Но мы начали работать еще и в сфере производства баннеров. Мы открыли собственную дизайн-студию, она делает баннеры, движущуюся картинку — это тоже большая тема, вспомните хотя бы успех YouTube. Кроме того, мы занимаемся консалтингом. Это связано с нашим желанием сократить риск, не зависеть исключительно от онлайн-маркетинга в сфере поисковых машин.

— Имеется ли в вашей компании подразделение, ответственное за разработку новых рыночных стратегий или модернизацию услуг?

— У нас нет отдельного инновационного отдела. Инновации приходят от всех сотрудников. Дело в том, что мы — компания, очень сильно ориентирующаяся на запросы клиентов. Мы многому учимся у клиентов, всегда реагируем на их пожелания. Очень многому учимся и у наших партнеров — компаний, работающих с поисковыми машинами. С представителями Google у нас, например, встречи проходят каждую неделю. Они очень быстро развиваются, а мы — самый крупный клиент Google в Европе, мы узнаем об их новинках первыми и помогаем нашим клиентам использовать эти новинки Google.

— Какие именно факторы выступают основными ограничителями темпов роста вашей компании?

— Есть два основных фактора. Первый — способность компании нанимать новый персонал. И вопрос даже не только в том, можно ли найти достойных квалифицированных сотрудников. Рост компании серьезно ограничивается темпами интеграции новых сотрудников и скоростью усвоения ими рабочих обязанностей. Кроме того, сложностью для нашей компании является то, что нашей специальности практически никого не учат. Тенденция развития образования такова, что немецкие университеты все дальше удаляются от потребностей практики. Поэтому три года назад мы вынуждены были создать собственную образовательную структуру, чтобы компенсировать этот провал. Мы уделяем очень много внимания тренингам — новые сотрудники проводят не меньше двух месяцев на тренингах, параллельно с работой. Причем тренинги могут быть как внутренними, так и внешними — мы посылаем людей учиться в тот же Google. Вторая же трудность для роста — источники финансирования. Разумеется, если бы у нас был крупный инвестор или мы были бы совместным предприятием с крупным партнером, то у нас было бы куда больше возможностей находить деньги для роста, для того же найма нового персонала. Мы же являемся компанией, управляемой собственниками — моим партнером и мною, и в этом наша слабость. Весь свой рост мы финансируем из собственных средств. Именно поэтому наш рост в последнее время замедлился и не превышает роста рынка.

— Почему же вы не нашли инвестора? Или отказ от инвестора был сознательной политикой?

— В течение долгого времени это действительно было сознательной позицией. Сейчас наше мнение изменилось. В этом году мы надеемся найти инвестора, мы уже ведем переговоры и полагаем, что со следующего года в компании будет внешний инвестор, что поможет стимулировать темпы роста. Все имеющиеся прогнозы говорят, что рынок находится в первой трети развития. Рынок все еще в начале роста, особенно это касается международных рынков. Германия является крупнейшей экономикой Европы, но крупнейший рынок онлайн-маркетинга — Великобритания. Великобритания ориентируется в этом плане на США, Германия идет в Европе сразу за Великобританией, а страны Восточной Европы только собираются начать расти. Их рынки будут развиваться, и нам нужно поспевать за ними. Мы уже открыли бюро в Вене, чтобы следовать за развитием восточноевропейского рынка, очень важного для нас. Но сохранять такой темп роста компании при финансировании из собственных средств невозможно. Нам нужен местный персонал, способный заниматься этими рынками, а чтобы нанять его, нам нужны средства, которые мог бы предоставить инвестор.

— На какой темп роста вы ориентируетесь, говоря о привлечении внешнего инвестора? И какой долей компании вы готовы ради этого поступиться?

— Наша цель — вырасти в течение следующих трех лет на 100 процентов. Это вполне реально. Разумеется, я не могу сказать точно, какую долю компании мы готовы передать инвестору. Но это может быть партнер, которому будет принадлежать как меньше, так и больше 50 процентов компании, — мы можем представить себе обе ситуации, притом что сами руководство компанией планируем оставить за собой. Мы исключаем только один вариант — стратегического инвестора, который хочет интегрировать нашу компанию в свой бизнес, ликвидировать нашу торговую марку. Наш приоритет — это институциональный инвестор. Хотя с институциональным инвестором возникает другая проблема — когда он собирается выйти из компании. Кроме того, конечно, наши взгляды на рынок должны совпадать, должно быть взаимопонимание. Именно поэтому пока трудно сказать, насколько крупным может быть участие инвестора. Пока мы зондируем рынок и ведем переговоры.

— Насколько жесткой была ваша финансовая политика в то время, когда вы финансировали свой рост из собственных средств? Существовали ли какие-то внутренние финансовые ограничения?

— Да, конечно, с самого начала у нас были бизнес-план, годовой план и так далее. Мы знали, сколько персонала мы наймем за год, устанавливали для себя допустимые степени задолженности, планировали расходы. Что важно — в ходе развития планы становились только жестче, потому что поначалу мы были стартапом с очень большой степенью риска. Для нашего бизнеса характерны нерегулярные платежи со стороны клиентов, поэтому нам надо было особенно серьезно считаться с провалами в притоке средств и противодействовать таким ситуациям. Основная трудность в период развития была в том, чтобы находить новых клиентов. Мы — сервис-компания, мы зависим от клиентов, и мы заинтересованы в крупных заказчиках. При этом особенность бизнеса с крупными клиентами состоит в том, что чем крупнее клиент и крупнее его заказ, тем больше времени уходит на переговоры. Я много раз думал в начале переговоров: ну больше двух-трех месяцев они не продлятся. А они затягиваются на полгода. У нас был один крупный клиент, с которым мы вели переговоры около года, — это, конечно, исключение, но такие ситуации надо держать в голове. Крупные компании принимают решение долго и с большим трудом. Именно поэтому нам всегда надо иметь много разных клиентов.

— Поспевали ли партнеры за вашим ростом? Насколько вообще вы зависите от своих партнеров?

— Да, с партнерами в этом смысле несколько раз случались накладки. Вообще раньше у нас было больше партнеров, чем сегодня, но главная причина того, что их число сократилось, заключается не в том, что они недостаточно быстро росли, а в том, что мы поняли: клиенты больше заинтересованы в комплексных решениях. Например, мы увидели, что наши клиенты хотят, чтобы помимо стандартных услуг онлайн-маркетинга мы предлагали еще и создание баннеров — так мы создали собственные подразделения, которые занимаются баннерами. Разумеется, это потребовало времени — нам надо было нанять людей, интегрировать их. Кроме того, в отсутствие крупного инвестора нам было трудно найти средства для широкомасштабного найма персонала, особенно дорогого персонала.

— Менялась ли в процессе роста внутренняя структура компании? Наверняка новые масштабы требовали новой внутренней организации.

— Вначале мы были стартапом, а это другая культура, культура хаоса, если хотите. Если бы вы пришли к нам несколько лет назад, то ваш костюм и галстук смотрелись бы здесь неестественно. Для стартапа такой хаос нормален — это был креативный хаос. Но на каком-то этапе роста креативный хаос превращается в просто хаос. И если вы посмотрите на любое растущее предприятие, то увидите, что на каком-то этапе все они начинают создавать структуры, позволяющие упорядочить этот рост. Мы тоже занялись этим, начали создавать средний менеджмент, и это оказалось очень тяжелым процессом, приведшим к большой текучке персонала. Те люди, которые работали в компании в 2002–2003 годах, не могли уже управлять ее ростом. Изменились клиенты. Мы стали работать с крупными клиентами, с большими бюджетами. Рост бюджетов рекламных кампаний означает, что решения о них принимает не оперативный менеджмент, а топ-менеджеры или даже члены совета директоров. Чтобы вести переговоры с такими людьми, нужны особые навыки. Я уже говорил: мы не планировали рост, он случился сам собой. Но после определенного этапа этим ростом надо было очень серьезно управлять. Вставал вопрос управления самой компанией. Компания, в которой работает десять сотрудников, имеет совершенно иную структуру, чем та, в которой работает восемьдесят сотрудников. Нужна новая структура, нужно новое руководство. Если раньше можно было обходиться одним-двумя руководителями компании, которые видят весь персонал, то сейчас вам уже нужен средний менеджмент. Если у вас хватает денег, то вы просто наймете нужных специалистов с опытом со стороны, причем для всех уровней. Но если финансы ограничены, то вы должны работать с людьми, которые у вас есть, а это в основной массе молодые неопытные сотрудники.

— Сколько у вас сегодня средних менеджеров и сколько из них нанято со стороны?

— У нас семь менеджеров среднего звена, трое из них наняты со стороны. Собственно, это была основная дилемма, стоявшая перед нами: нанимать дорогих людей со стороны или опираться на собственные силы. Поскольку наша отрасль очень молодая, мы быстро поняли, что часто дорогие люди со стороны далеко не так опытны, как нам хотелось бы. И примерно с 2006 года мы решили, что делаем ставку на собственных молодых, энергичных сотрудников.

— Насколько легко дается коллективу такое выделение сотрудников?

— Это было непросто. Особенно тяжело было людям старшего возраста, которые воспринимали продвижение молодых коллег как обиду. Разумеется, каждый думает, что он лучше, — и создание слоя среднего менеджмента из молодого персонала привело к определенной текучке кадров. Но это жизнь, с этим ничего не сделаешь. Что очевидно, тема развития команды, построения команды — это очень сложная тема, мы до сих пор не завершили этот процесс.

— Вы готовы к тому, что темпы роста рано или поздно спадут?

— Конечно, рост всегда может замедлиться. Однако это длительный процесс, он не случится в одночасье. Его можно вовремя распознать, к нему можно подготовиться, изменить линейку продуктов. В любом случае рост для нас не самоцель. Прибыльность куда важнее роста. Например, хотя наш рост в последние годы замедлился, прибыльность увеличилась. Что же касается именно роста, то, чтобы сохранить его, мы выходим на новые рынки: в Восточную Европу, например. Мы пытаемся первыми прийти на те рынки, где еще никто не работает. И конечно, мы постоянно улучшаем наши услуги и расширяем спектр деятельности — инвестируем в сферы, в которых мы еще не зарабатываем денег, но собираемся зарабатывать через пару лет.

— Вы говорите, что темпы роста будут снижаться медленно. А что если произойдет кризис, сравнимый с крахом доткомов?

— Я в это не верю. Крах доткомов был вызван тем, что пузырь онлайн-экономики был чистым пузырем рынка капитала. За большинством тех компаний не стояло никакое производство. Это не были ни профессиональные, ни стабильные компании. Рынок капитала просто надул этот пузырь, поскольку интернет стал модным словом. Надувались акции компаний, за которыми не стояло вовсе ничего. Сегодня ситуация совершенно иная. Разумеется, нынешний рынок тоже растет, и это притягивает капитал. Однако сегодня, если у вас нет производства, если у вас нет клиентов, бизнес-модели, прибылей, никто вам не даст денег.

— Насколько важна для вашего бизнеса поддержка со стороны государства?

— Я убежденный противник государственного вмешательства в дела бизнеса. Разумеется, как основатель компании, я бы не отказался от какой-то поддержки, но мое мнение — чем меньше государство вмешивается в дела бизнеса, тем лучше. Налоговые послабления, конечно, отличная вещь, которой рад каждый бизнесмен. Но что действительно помогло бы основателю компании куда больше, чем снижение налогов, — это сокращение бюрократии, которая в Германии просто огромна, даже по сравнению с соседней Австрией.