Секрет последнего усилия

«Никогда, никогда, никогда, никогда не сдавайтесь»
 У. Черчилль
Из книги Джона Пеппера «Что важно на самом деле»

Джон Пеппер проработал в P&G сорок лет. Когда он пришел в компанию в 1963 году, ее выручка составляла 1 млрд долларов, когда стал директором в 1995 году, она превышала 30 млрд, а когда ушел в отставку в начале 2000?х, достигла 40 миллиардов. Сегодня в P&G миллиард долларов — это планка успеха отдельно взятого бренда, и таковых отличников в портфеле более двух десятков, в том числе несколько брендов — лидеров мирового рынка. Перечислять их даже неловко — лучше включить телевизор.

Казалось бы, что здесь обсуждать? Половина китайцев моет голову шампунем Head & Shoulders. Почему? У них перхоть — национальная проблема, а в P&G раньше всех обратили на это внимание. Огромная машина заведена и работает. О брендинге написаны тонны книг, и этим сокровенным знанием проедается плешь у миллионов выпускников MBA.

К счастью, господин Пеппер вскоре после ухода из P&G тоже написал книгу — «Что важно на самом деле» (What Really Matters ). Там искушенного читателя ждут кое-какие новости. Первая: на самом деле глобальный успех бренда — это не вопрос маркетинга, мощи маркетинговой машины. Настоящая мощь бренда кроется в последнем, иногда незаметном усилии человека. Кого именно? В этом-то и загвоздка. Того, кто уверен или не уверен, что он должен это усилие сделать. Пеппер, например, до сих пор винит себя за то, что однажды не нашел дополнительный довод для начальства в пользу решения, которое считал правильным. Результат — сдача ближайшему конкуренту лидерства на рынке детских подгузников в крупной европейской стране.

Отсюда вытекает и вторая, очень хорошая новость: если у мировых брендов время от времени ускользают из рук такие куски, значит, игра продолжается. В этом убежден и господин Пеппер.

— Господин Пеппер, вы были одним из локомотивов глобализации бизнеса P&G. Исчерпаны ли ресурсы глобализации как процесса или что-то осталось неиспользованным?

— Если посмотреть на то, что является движущими силами глобализации, то с точки зрения нашего бизнеса это прежде всего глобальные бренды, которые мы создаем. А они зиждутся на трех вещах. Первое — это наше глубокое понимание потребителя, его интересов и нужд и того, как эти нужды и интересы могут изменяться с течением времени или в соответствии с окружающей обстановкой. Скажем, какова будет стоимость энергоносителей и так далее. Второе — это передовые глобальные технологии. То есть успешными в этой области являются те компании, которые могут использовать преимущества базовой технологической платформы и адаптировать ее к условиям, существующим в данной стране (под условиями, если мы говорим, например, о стиральных порошках, понимается, скажем, то, стирают люди вручную или в стиральной машине, какой тип машины они используют), а также к культурным особенностям той или иной страны.

И поэтому третьей движущей силой являются люди — которые могут генерировать идеи, работать с людьми других культур и взглядов, а также люди, которые могут не только предлагать идеи, но и продвигать их через границы, адаптируя к обстановке в других странах. И если вы спросите, почему в одной стране мы добились большего успеха, чем в другой, от чего это зависит, то первый фактор — насколько быстро и эффективно нам удается набрать местных людей в компанию и вывести их на ведущие менеджерские позиции. Вот в России это случилось довольно быстро. Собственно, если в кризисе 1998 года искать ту самую серебряную дорожку в грозовой туче, то это как раз то, что наш российский бизнес был передан в управление российскому персоналу.

Насколько далеко продвинулась глобализация? Наш бизнес, например, стал глобальным около тридцати лет назад. А сегодня два крупнейших рынка Procter & Gamble и два крупнейших подразделения компании находятся в Китае и в России, занимая соответственно четвертое и пятое места. С того момента, когда я здесь был последний раз в 2002 году, бизнес P&G в России вырос в пять раз. С другой стороны, если брать наш долларовый оборот на одного работника, скажем, в Восточной Европе, то это всего четверть от такого же показателя в Великобритании. И поэтому я не вижу никаких препятствий для того, чтобы лет через пять мы смогли удвоить наш бизнес в России. Но для того чтобы сделать это, недостаточно просто написать на бумаге некую цифру и сказать, что это наша цель. Необходима работа. Нам надо лучше работать для того, чтобы продвигать свои бренды на рынки, надо улучшать продукцию.

— В России многие компании растут быстро, даже очень. Что вы думаете о конкуренции между глобальными и местными брендами? Некоторое время назад было видно, что местные бренды хорошо себя чувствуют в средней ценовой нише, а в нише дешевого массового продукта проигрывают западным или китайским конкурентам.

— Мне кажется, что глобальные бренды конкурируют с местными по одним и тем же параметрам. Это технологии. Это учет нужд потребителя. Это способность продвигать свои бренды на рынке. Это способность работников стремиться к тому, чтобы быть лучшими. Если говорить о брендах нашей компании, то, честно говоря, в каждой стране, в том числе в России, я считаю их локальными. И мы стремимся к тому, чтобы наши глобальные бренды учитывали потребности именно местных потребителей. Единственное, в чем, возможно, существует разница между местными и глобальными брендами, — это их присутствие в разных категориях. Скажем, в России локальные бренды имеют большую силу и больше стремятся завоевать потребителя в такой категории, как средства по уходу за кожей. А если говорить о категории средств для стирки, то здесь локальные бренды не настолько сильны и не так стремятся завоевать лидирующие позиции.

— Просто все российские «стиральные» активы проданы иностранным производителям.

— Нет, есть еще пара-тройка. Но если говорить о том, кто победит на этом рынке, локальный бренд или глобальный, то я считаю, что дело не в том, локальный он или глобальный. Это будет зависеть от того, насколько хороший продукт компания представляет на рынке, насколько она заинтересована в том, чтобы дать именно передовые технологии, насколько эффективна она в маркетинге и насколько искренне сотрудники этой компании хотят быть первыми.

— В чем заключается адаптация ваших брендов к местным условиям?

— Возьмем стиральные порошки Tide и «Миф», это два самых больших бренда P&G в России, у них почти одинаковые доли рынка. Я не знаю, как люди относятся к Tide, надеюсь, они рассматривают его как местный бренд. Но «Миф» уж точно воспринимается как российский товар. Собственно, он и был российским, когда мы пришли в Новомосковск.

— Но ведь с тех пор он изменился?

— Да, раз в полгода происходит усовершенствование формулы.

— Где это происходит, кто улучшает формулу?

— Формулы разрабатываются региональным техническим центром, который расположен в Брюсселе. Но при этом он работает в тесной взаимосвязи с людьми, изучающими спрос, и те сообщают особенности российского загрязнения, российской ткани, особенности использования стиральных порошков, и все это учитывается при разработке. То есть это процесс совместный. Всего у компании примерно полтора десятка технических центров, которые разрабатывают рецептуры для регионов, учитывая местную специфику.

— В начале 2000?х некоторые думали, что после того как Юго-Восточная Азия научилась копировать массовое производство у Запада, его последнее преимущество — это креативность, в чем азиаты слабы. А сегодня говорят, что европейские дизайнеры теряют работу, из-за того что заказы уходят в Китай. Сохранится ли, по-вашему, какая-то региональная специфика в конкурентоспособности бизнеса?

— В конечном итоге, я думаю, все будут конкурировать по одним и тем же критериям. Просто у одних стран больше опыт в делании чего-то, чем у других, и они могут иметь временное преимущество. Но именно временное. На каком-то этапе, скажем, японцы были лучшие в дизайне бытовой техники и электроники. И именно поэтому западный мир устремился в Японию, чтобы научиться дизайну. И я считаю, что западному миру это удалось. Но, по моему мнению, успех будут иметь те компании и те люди, которые смогут работать через границы, смогут работать с людьми других национальностей, находить с ними общий язык. И я уверен, что мы увидим такие яркие предпринимательские таланты из самых разных стран.

Ищите качество

— В чем состоит суть бренда? Например, один русский бизнесмен сказал, что в глобальной конкуренции победит тот, кто научится делать «мерседес» по цене «хюндай».

— С моей точки зрения, суть бренда заключается в довольно простых вещах. Если я на сорокалетие супружеской жизни хочу подарить своей жене бриллиант, то я смотрю на этот бриллиант — он стоит дорого, но он мне нравится, и я считаю, что это разумная покупка за такие деньги. То есть суть бренда — это то, что товар должен отличаться какими-то четкими свойствами, иметь для меня ценность, но в то же время я должен быть готов купить этот товар по той цене, которая предлагается. Если говорить о нашем бизнесе, я хотел бы привести два примера. Первый пример — это Olay, лидер среди средств по уходу за кожей, бренд номер один. Скажем, в Китае этот бренд является не просто лидером, он лидирует с большим отрывом. Почему? Потому что он предлагает действительно прекрасный уход за кожей: это замечательное средство от морщин, оно обеспечивает защиту от солнца. И в Olay есть два вида продукции. Первая — более дорогая, для женщин с высоким достатком. Но мы хотим, чтобы наша продукция была доступной и женщинам с более низким достатком, поэтому предлагаем Olay и за четверть цены от более дорогостоящего бренда.

— Вы не боитесь размывания бренда, ведь покупательницы с высоким доходом могут не понять, почему им продают то же самое, но вчетверо дороже?

— Действительно, мы боролись и продолжаем бороться с этой проблемой, и именно она долгое время не позволяла нам предлагать продукт потребителям различных сегментов рынка. Тем не менее мы все-таки попробовали и сделали это, и получилось хорошо. Но главное здесь, чтобы продукт, который вы предлагаете населению с более низкими доходами — мы говорим о среднем сегменте, — не был плохим по качеству. Это все равно должен быть продукт отличного качества. Потому что, скажем, потребительницы высокого ценового сегмента могут (а они могут!) купить продукт среднего сегмента, и, если он окажется низкого качества, это разрушит имидж бренда в целом. Таким же примером является запуск на российском рынке нового вида подгузников. Это подгузники Sleep & Play, упрощенная версия основной линии подгузников Pampers Active Baby, стоят они значительно дешевле, но это продукт отличного качества. Поэтому здесь тоже не происходит размывания бренда, о котором вы говорите.

В продолжение нашего разговора об Olay скажу, что, если существует разница в цене на эти два вида продукции, то потребителю должно быть понятно, почему это так. Если взять более простой пример стиральных порошков, то у нас существует обычный Tide и Tide «два в одном», с кондиционером для белья, и здесь ясно, почему один продукт дороже, чем другой.

— А в чем разница между более и менее дорогим Olay?

— Более и менее дорогой крем можно условно сравнить с автомобилем в максимальной и базовой комплектации. В отличие от автомобилей цена в данном случае может отличаться в разы. Но база — основа крема — будет одинакова, и эффект даже недорогого варианта будет очень хорош — лучше, чем можно было бы ожидать при его цене. Обеспечить улучшенный эффект при разумной цене позволяют новейшие запатентованные открытия наших ученых, которые при невысокой себестоимости дают уникальный результат.

— Видимо, не все уверены, что бренд — это прежде всего качество. Есть товары в среднем и даже высшем ценовом сегменте, у которых преимущество в качестве неочевидно. Так, на российском рынке соков называют один глобальный бренд премиум-сегмента, который по качеству хуже некоторых брендов среднего сегмента. Речь идет о качестве сырья. И рынок это принимает.

— Я согласен с тем, что суть бренда не исчерпывается его функциональными свойствами. Самый успешный бренд — тот, который становится частью жизни потребителя. Возьмем памперсы. В конечном итоге я действительно надеюсь, что матери, которые покупают подгузники Pampers, считают, что этот бренд помогает им заботиться о малышах. Это достигается и с помощью того, что мы предлагаем сервис, информацию — через интернет или с помощью каких-то других средств: рекомендации, советы, которые помогают женщинам заботиться о малышах. Но при этом я убежден в том, что Pampers как подгузник должен быть действительно лучшим подгузником. То есть он должен обеспечивать лучшую впитываемость, чтобы ребенок мог спать спокойно всю ночь, у него должны быть лучшие застежки, чтобы уберечь ребенка от протеканий.

Возьмем пример с соком, который вы привели. Этот рынок я совсем не знаю, но подозреваю, что там возможны два варианта. Первый — что исследования, которые проводятся в сегменте премиум-соков, дают неправильные результаты. Возможно, измеряются не те качества, которые важны для потребителя. Из своего опыта я могу привести интересный пример с жидкостью для полоскания полости рта. Лидером в этой категории в США является Listerine, у него очень горький вкус. Наш бренд, представленный в этой категории, Scope, имеет более приятный мятный вкус. Мы проводили исследования, мерили наш Scope, сравнивая с Listerine, и каждый раз эти замеры показывали, что наш бренд лучше. И нас это повергало в разочарование, потому что у Listerine в три раза больше объем рынка, и он продолжал расти. Потом мы выяснили, что горький вкус Listerine был обусловлен тем, что эта жидкость лучше убивала микробы в полости рта. И так оно и было, не только в сознании потребителя, но и на самом деле. И в конце концов мы поняли, что, с точки зрения потребителя, это и является высоким качеством. И мы стали думать, как нам улучшить качество своего продукта, чтобы он убивал больше бактерий.

— А до этого какова была ваша задача?

— Первоначально мы считали своей задачей сделать эту жидкость более освежающей, чтобы она удаляла неприятный запах изо рта с утра. Если вернуться к сокам, то существует и другой вариант — российский сок, один или несколько, действительно лучшего качества. И тогда с улучшением маркетинговой стратегии, с продвижением своего бренда на рынке эти российские соки смогут все-таки побить глобальный бренд, который сейчас занимает ведущее место в премиум-сегменте. При условии, что эти соки действительно лучшего качества, потому что качество — это в том числе то, что хочет видеть потребитель.

— Местным брендам трудно бывает реализовать стратегию продвижения из-за дороговизны полки в сетевой рознице. Как, по-вашему, можно решать эту проблему?

— К сожалению, я не могу комментировать ситуацию на российском рынке, я могу говорить либо с общих позиций, либо с позиции знаний о ситуации в США, это действительно то, что я хорошо знаю. Да, такая проблема существует, маленьким компаниям действительно очень трудно бывает пробиться в розничные сети. Но я считаю, что тогда маленькие компании должны вступать в переговоры с большими розничными сетями. Для этого им необходимо выходить с продуктом, который отличается по свойствам от того, что предлагают большие компании, чтобы как-то заинтересовать розничную сеть. В США есть такая практика: компании дают сети испытать этот продукт в одном или двух магазинах, чтобы посмотреть, как он пойдет. Еще одна возможность для маленькой компании — заказать небольшое исследование, чтобы продемонстрировать, что ее продукт интересен потребителю не только по мнению разработчика, что существуют объективные факты, подтверждающие заинтересованность потребителя именно в таком товаре. Честно говоря, в США розничные сети заинтересованы в поиске именно таких, уникальных, не похожих на другие продуктов, которые могли бы конкурировать с брендами транснациональных корпораций.

Цените и учите друг друга

— Говорят, ваш предшественник на посту генерального директора P&G Эд Арцт был жестким, авторитарным лидером. Вы, судя по всему, предпочитаете демократичный стиль. Тем не менее вы оба — яркие представители корпоративной культуры P&G. На чем стоит эта культура?

— Вопрос огромный!..

— Из вашей книги можно заключить, что если есть какая-то особенная черта у сотрудников P&G, то это желание и способность отстаивать собственную позицию. На память приходят слова: «Гвозди бы делать из этих людей».

— Кто это сказал?

— Поэт Николай Тихонов. Но в случае P&G к волевому характеру нужно добавить еще профессионализм и преданность компании, в общем, редкое сочетание качеств. Как привлечь таких людей в компанию?

— Я считаю, что в P&G есть целый ряд факторов, которые притягивают такого рода людей. В первую очередь компания дает людям возможность заниматься тем, чем они хотят, что они любят делать. Во всяком случае, я надеюсь на это. Кроме того, мы очень ценим людей, которые ценят других людей, — это очень важно. Затем — качество. Я имею в виду не качество продукции, а именно качество работы, то, что люди в компании стремятся выполнять свою работу с большим профессионализмом, — это привлекает. Наконец, люди уверены в том, что они делают нечто правильное. Эта уверенность в общей порядочности компании, то, что компания заявляет свои базовые ценности, их и привлекает.

Вы упомянули моего предшественника Арцта и сказали, что он был руководителем другого типа. Действительно, мы с ним руководители разного типа, точно так же, как существует разница между нами и другими людьми, которые в разное время возглавляли компанию. Но я считаю, что у всех этих людей есть некоторые черты, которые их объединяют. Прежде всего это стремление к совершенству во всем, что они делают. Второе — стремление к тому, чтобы научить людей, которые работают с ними, как стать лучше. Вообще я считаю, что всякий лидер, особенно большой лидер, в душе является учителем. И ведь учителя в школе бывают совершенно разных типов. Есть учителя авторитарные, есть более мягкие, но всех учителей, которые добились успеха в своей профессии, объединяет одно: они хотят, чтобы их ученики научились. Собственно, настоящие лидеры стремятся именно к этому, чтобы их подчиненные или люди, которые с ними работают, тоже смогли научиться и стать лучше. И кроме того, настоящего лидера отличает постоянное стремление к самосовершенствованию и познанию чего-то нового. Бывают разные люди. Одни до конца сохраняют и любопытство, и открытость ума, что позволяет им постоянно узнавать новое. Другие на каком-то этапе затухают и уже не так любопытны, не так стремятся узнать новое. Но именно из людей первого типа получаются настоящие лидеры.

— Почему именно в последние годы в менеджменте так много говорят о лидерстве, что произошло?

— По-моему, повышенный интерес к лидерству объясняют три фактора. В первую очередь это то, что руководству компаний приходится взаимодействовать с гораздо большим числом контрагентов — с правительствами, странами, с различными функциями и подразделениями. Второе — то, что повысилась скорость перемен. И для того чтобы научиться не только следить, но и как-то управлять этими переменами, которые происходят вокруг тебя, действительно требуется другой тип лидера. И третье — это то, что лидеры, которые становятся лидерами в новых условиях, должны учитывать те возможности и преимущества, которые предлагает каждый человек в организации. В то время, когда я родился, в США преобладал командный стиль руководства. Сидели люди сверху, указывали, что нужно делать. С тех пор очень многое изменилось, и требуется уже совершенно другой стиль руководства, который мог бы учитывать разные мнения, интересы, идеи каждого человека в организации. Вот сегодня у нас будет так называемое годовое собрание сотрудников «Проктер энд Гэмбл Россия», там ставятся цели и задачи для компании на следующий год и на пятилетнюю перспективу. Это мероприятие проводится для тысячи человек, для всей организации. В частности, к этому собранию практически у каждого спросили, что он считает важным и необходимым, чтобы компания достигала тех целей, которые она перед собой ставит. Пятьдесят лет назад такое в принципе было невозможно. Но ситуация изменилась, и люди, которые сейчас стоят во главе компании, должны отвечать новым условиям. Несомненно, дисциплину никто не отменял, тем не менее эта вовлеченность всех работников организации в выполнение поставленных целей приобрела очень большое значение.

— В корпоративном мире ходят легенды о служебных записках в P&G: будто все их пишут и переписывают по двадцать раз, и руководство компании считает это лучшим способом структурирования информации для принятия решений. Это правда? И компенсирует ли эта работа потерю времени?

— Да, вы совершенно правы. Помню, когда я только пришел в компанию в 1963 году и стал писать служебные записки, а их стали править, я сказал: боже мой, что они делают? Они что, не знают, что у меня университетская степень и я умею писать? А до того мне приходилось писать — я сотрудничал с газетой и считал, что пишу довольно хорошо. Но все это в значительной степени уже относится к истории. Двадцать пять лет назад мы действительно писали как сумасшедшие эти служебные записки и редактировали. Сейчас мы уже не с таким маниакальным упорством делаем это, потому что нет времени. Теперь общение в большей степени происходит по электронной почте, и бизнес ведется скорее в живом общении, чем в письменном виде.

Впрочем, сотрудники нашего российского подразделения говорят, что они активно используют служебные записки. Они учатся четко излагать мысли, ставить задачу, предлагать вариант решения. Они учатся структуре документа, потому что структура сама подсказывает. И они считают, что от того, насколько качественно это сделано, действительно зависит бизнес-результат. Речь идет о критически важных документах, например о рекомендациях по согласованным действиям в компании, таким как выпуск новой продукции, смена дизайна упаковки, производство нового рекламного ролика.

— Правда ли, что в P&G все работники имеют опционы?

— Здесь следует различать две вещи. Существует так называемая программа участия работников в акционерном капитале компании, и в принципе каждый может участвовать в ней по своему собственному желанию. В двух словах: сотрудники, проработавшие в компании более одного года, могут отчислять на приобретение акций до пятнадцати процентов своей зарплаты, и на часть этих отчислений компания производит доначисления. А такого, чтобы опционы раздавались всем сотрудникам, нет. Как часть ежегодного бонуса опцион дается только высшему руководству. Если говорить о России, то P&G была одной из первых, если не первой компанией, которая смогла найти законодательно разрешенный способ, чтобы российские работники также принимали участие в акционерном капитале, хотя компания не является российской.

— В России, по мнению специалистов, опцион не работает как мотивационный инструмент, и через год-два топ-менеджер уходит из компании, ничего особенного не добившись. Как сделать, чтобы опцион заработал?

— Для этого необходимы две вещи. В первую очередь компания должна быть успешной, чтобы стоимость ее акций на рынке постоянно росла. В этом случае менеджер, который имеет этот опцион, заинтересован в том, чтобы продолжать работать, являясь частично собственником компании. С другой стороны, очень важно создать такую рабочую среду, чтобы люди в принципе были заинтересованы остаться в этой компании и строить свою карьеру вместе с ее ростом. В России эта проблема наиболее актуальна, потому что здесь очень много возможностей, много бизнесов развивается, и все они хотят привлечь хороших работников. Поэтому перед компаниями стоит задача создать такую рабочую атмосферу, чтобы люди захотели остаться.

— Относительно вовлеченности людей в цели организации: в одной российской фирме мне рассказали, что они хотели бы опереться в своем быстром росте на инициативу рядовых сотрудников, но те активно выступают против и предпочитают, чтобы ими командовали. Надо ли в этом случае следовать настроениям коллектива или можно попробовать его трансформировать?

— Я бы выбрал второе, постарался бы изменить настроение в коллективе. Единственное — руководству, конечно, следует понимать: должно пройти время, чтобы люди осознали, что менеджеры действительно настроены серьезно и ждут от них каких-то перемен и инициатив. Это не значит, что люди должны проявлять инициативу и быть лидерами в областях, которые лежат вне сферы их компетенции. Нет, безусловно, общее руководство в компании должно существовать. Потому что люди должны понимать, в каком направлении они движутся. И их следует направлять. Быть лидерами и проявлять инициативу они должны в том смысле, чтобы на своем рабочем месте посмотреть вокруг себя, понять, что происходит. И постараться спросить себя: что я могу сделать или как я могу организовать работу, чтобы она шла еще лучше? На это действительно требуется время. Я помню, что десять-двенадцать лет назад на одной из встреч с работниками P&G меня тоже спрашивали: вы что, серьезно хотите услышать от нас какие-то идеи, вы серьезно хотите, чтобы мы проявляли инициативу там, сям? Но постепенно эти настроения были переломлены.