Три слона и черепаха,

Ксения Непомнящих, независимый консультант

Ошибки эти, а точнее просчеты маркетинговой политики и концепции, могут иметь весьма разнообразные источники, которые зависят и от функциональной направленности отеля, и от специфики конкретного региона, и от целого ряда прочих уникальных факторов. К примеру, один из самых «любимых» просчетов – ошибки месторасположения. Гуру мирового гостиничного бизнеса Ритц Карлтон дал в свое время исчерпывающий ответ на вопрос, в чем заключается успешность гостиницы: «Location, location, location»[1]. И надо отметить, что за почти сто прошедших с момента рождения афоризма лет, в линейке приоритетов ничего не изменилось – все также расположение имеет решающее значение для отеля. К сожалению, ошибка в данном вопросе с трудом поддается маркетинговой коррекции или потребует таких дополнительных вложений, что окупить их будет весьма сложно.

Ниже мы остановимся на тех просчетах, которые с различной степенью успешности поддаются коррекции маркетинговыми инструментами. Существуют три основных группы ошибок и одна их объединяющая первопричина, на которой они целиком и полностью базируются. Вспомнив древнюю мифологию, можно уподобить эту конструкцию трем слонам, стоящим на черепахе.

Итак, первый Слон

Непродуманная концепция

Консультанты гостиничного бизнеса достаточно часто сталкиваются с категорией заказчиков, у которых ярко выражено свое видение концепции будущего объекта. Это происходит, как правило, с теми инвесторами, для которых гостиница является не профильной деятельностью, а способом дифференциации рисков. Или, что встречается еще чаще, – просто любимой игрушкой.

При формировании концепции отеля собственник ориентируется не на характеристики существующего неудовлетворенного и, главное, платежеспособного спроса, а на собственные вкусовые и дизайнерские предпочтения, основанные на богатом жизненном опыте в качестве отдыхающего. Или ориентируется на собственные хобби, скажем, спортивные. Апофеозом такого видения может стать фраза, прозвучавшая в ответ на сомнения консультанта в целесообразности строительства курортного отеля класса люкс в бюджетной курортной зоне: «Когда я отдыхал на Мальдивах, там был подобный отель! Я сделаю так же и даже лучше, от желающих приехать не будет отбоя!» Что в такой ситуации мы можем получить? Состоятельных гостей, класса high и medium middle, на которых рассчитан отель 4*-5*, не привлечет слава «бюджетного» курорта, а основная целевая группа отдыхающих этого места – студенты и молодые люди с невысоким уровнем дохода – не «потянет» цены «пятизвездочника». В итоге не поедут ни те, ни другие.

Или случается, что видение концепции владельцем является настолько самобытным и ярким, что на свет рождаются поистине уникальные по набору услуг, дизайну и манере обслуживания объекты. Поэтому желающих разделить радость от пребывания в них так мало, что самое это детище скоро придется либо закрывать, либо использовать как собственную дачу. Что тоже в принципе неплохо, но гостиничным объектом по сути уже не является…

При выборе функционального назначения и категории будущего отеля очень важно уметь увидеть не абстрактного клиента, а конкретного человека, гостя, попытаться понять, чего он ждет от гостиницы, на какой уровень рассчитывает, что может заставить его приехать к вам вновь. Для этого необходимо проводить исследования, касающиеся целей поездок, средних сроков пребывания, половозрастных и социальных характеристик гостей города или региона. Все эти сведения по крупицам соберут в единое целое портрет вашего клиента. И только зная, кто он, вы будете точно понимать, чем его привлечь и как ему угодить.

Все эти исследования и анализ необходимо проводить еще на стадии формирования концепции. Однако часто бывает, что ошибка диагностирована и осознана довольно поздно – на этапе, когда отель уже функционирует. Что здесь можно посоветовать?

Изучайте! Попытайтесь оценить потоки гостей, вычленить своего гостя и попробовать в рамках сложившейся ситуации максимально «подтянуть» до него ваши сервисы. Может быть, вы, ориентируя отель на командировочных людей, не учли, что частыми гостями вашего города или района являются семейные пары с детьми, не предусмотрели удобную и качественную точку общепита, отдав ее потенциальные площади постоянно пустующим комнатам переговоров? Возможно, ситуацию улучшит введение дополнительных услуг, скажем, бизнес-направленности, или наоборот, создание семейных номеров-трансформеров. Все эти незапланированные траты в конечном итоге приведут к тому, что будет расти загрузка и доход отеля. Это приведет к увеличению сроков окупаемости, но, по крайней мере, о ней хотя бы уже можно будет говорить.

Второй Слон

Экономия на продвижении

Экономия на продвижении гостиничного объекта – опасное заблуждение, рожденное на почве высокого и неудовлетворенного спроса на услуги размещения. Мы говорим о ненасыщенности рынка, но процесс его насыщения идет семимильными шагами. Впереди Олимпиада, в активную фазу строительства средств размещения вступают города-миллионники, налицо активная экспансия в регионы международных гостиничных сетей. В подобной ситуации не приходится рассчитывать на то, что в гостиничном бизнесе еще долго продлится рынок продавца. И если объем вложений в рекламу каждого отеля может зависеть от интенсивности спроса на его услуги, то создание и поддержание положительной репутации, имиджа гостиницы актуальны при любой ситуации.

Необходимо четко понимать, что успех отеля напрямую зависит от его репутации, которую, как известно, очень сложно заработать и очень просто потерять. Поэтому маркетинговым службам отеля необходимо направлять свои усилия на формирование устоявшегося положительного имиджа своей гостиницы в глазах гостей. Это может осуществляться самыми различными способами. Например:

·                    Размещение гостей статусных мероприятий (городского, общенационального, международного уровня). Зачастую подобные заезды идут по гораздо более низким ценам, однако отдача от него с точки зрения PR всегда существенна.

·                    Проведение и широкое освещение презентаций крупных компаний. Это актуально, например, для бизнес-отеля, т.к. позволит привлечь гостей именно своей ниши.

·                    Участие в благотворительных акциях. К примеру, Marriott курирует программу по усыновлению, предоставляя специальные цены и адаптированные номера для детей. Помимо осуществления репутационной политики, бизнес-отель пытается привлечь гостей не своей целевой аудитории.

·                    Информация в СМИ о редизайне, обновлении, введении новых услуг. Во-первых, это повод лишний раз о себе напомнить, а во-вторых, продемонстрировать, что отель не стоит на месте, развивается, живет.

Отдельно хочется сказать о таком, как ни странно, недооцененном инструменте продаж и PR, как сайт гостиницы.

Очень часто приходится сталкиваться с низким качеством и откровенной заброшенностью созданных сайтов. Порой складывается впечатление, что сделан он «для галочки», просто потому, что так вроде принято. Создается ощущение, что руководство гостиницы не понимает, а зачем собственно он им нужен. Дескать, основное бронирование все равно идет через туроператоров, в то время как количество бронирований через сайт ничтожно, тем более поддерживать его довольно затратно. Действительно, количество бронирований через сайт отеля в нашей стране пока невелико (причин тому много, в т.ч. заявки на бронирование, поступающие через сайт от гостей из-за рубежа, просто выбрасываются персоналом по причине… незнания английского языка). Но здесь нельзя забывать главное: сайт в наше время – практически единственный источник информации о любой продукции и услуге. Причем у потенциального гостя формируется желание (равно как и нежелание) посетить отель, основываясь не только на видовых и ценовых характеристиках, но также на основании дизайна и качества поддержки сайта. Новости полугодичной давности, нередактируемая страница отзывов, отсутствие информации о ценах (бывает и такое!) – все это формирует впечатление о качестве средства размещения в целом. Т.е. продажи через сайт стимулируют не только привлекательные фотографии, удобные цены и возможность отправить заявку на бронирование. «Продают» и удобная навигация, и продуманные ссылки, и актуальные новости, и страничка отзывов.

Инструменты продвижения каждого отеля напрямую зависят от его уникальных характеристик. Главное, эта работа должна вестись. На постоянной основе.

Третий Слон

Сервис. Точнее его отсутствие

Итак, сервис. Сервис – слезы и боль современного российского рынка услуг. И хотя отдельные ростки благополучия в этой области уже стали пробиваться – они только подчеркивают кризисное положение дел в целом.

Самым ярким подтверждением факта полного отсутствия сервиса на отечественном рынке является то, что если мы сталкиваемся с качественным, быстрым, вежливым и оперативным обслуживанием – нас это УДИВЛЯЕТ. И мы готовы закрывать глаза на сломанную мебель, холодный кофе и многое другое, что по идее могло бы стать поводом нашего самого живейшего недовольства. Выходит, что, в сущности, сервис – мощнейший инструмент продаж.

В современных отечественных гостиницах плохой сервис зачастую является результатом отсутствия внутреннего маркетинга. Не ждите от своих сотрудников, что они будут любить свой отель, так же как и вы. Лучше создайте им условия для этой любви. А потом, как следствие, появится и их желание работать, знания породят оперативность, комфорт на рабочем месте подарит желание улыбаться.

Какие ошибки внутреннего маркетинга встречаются чаще всего? Во-первых, отсутствие его как такого. Персоналом никто не занимается. HR-службы ограничивают свою работу наймом, оставляя все прочее на совести прямых руководителей. Понятия адаптации, наставничества, аттестации, ранжирования отсутствуют в принципе. Работники ощущают полную незаинтересованность в себе, каждый пытается выживать самостоятельно. Кроме этого, в некоторых гостиницах существует негласный (а иногда и вполне гласный) внутренний слоган: «В любую минуту мы можем уволить любого из вас». Из-за постоянной угрозы увольнения сотрудники работают не за совесть, а за страх. В результате мы получаем 100% нелояльный персонал, увеличиваем текучку – люди предпочитают уходить сами, а не ждать увольнения. Атмосфера морально некомфортных условий труда порождает так называемое «веерное» увольнение, т.е. когда нагрузка уволенных или уволившихся сотрудников ложится на плечи оставшихся, которые со временем не выдерживают ее и решают сменить место работы. Такие люди трудятся по несколько смен кряду, какой уж тут сервис и улыбки…

Помимо этого, отрицательную роль играет и стихийность при формировании команды персонала (особенно актуально для новых отелей). Набор персонала происходит в последнюю минуту, без учета личностных и профессиональных качеств. В итоге приходят люди, в принципе неспособные работать в гостиничном бизнесе.

Еще одной, пусть и косвенной, но тем не менее существенной причиной низкого качества обслуживания является неадаптированное к нуждам гостиницы программное обеспечение или даже его полное отсутствие. Программное обеспечение – кровеносная система гостиничного объекта, как говорится, «наше всё». Чем чреваты ошибки ПО для уровня сервиса отеля? В первую очередь, постоянными сбоями… Несовершенное ПО склонно часто выходить из строя. И в самый неподходящий момент. Впрочем, в отеле для такого события любой момент является самым неподходящим. Все сломалось, стерлось, повисло, не работает. О чем портье с сожалением и сообщает гостю. Реакция гостя, добиравшегося в отель восемь часов на четырех видах транспорта, легко предсказуема. Помимо этого, некачественное программное обеспечение – открытый вход для злоупотреблений недобросовестных работников. Приходилось встречаться с такими «асами» своего дела, которые по праву считали отель «своим» – по степени участия в его доходах. Доказать, а тем более поймать за руку очень сложно. К сожалению, воровство в отелях и ресторанах было, есть и будет. И метод борьбы с ним только один: перекрыть все возможные каналы.

Работая над улучшением качества сервиса, нужно понимать и постоянно помнить – нельзя один раз научить, один раз проверить и один раз похвалить (наказать). Это постоянный и непрерывный процесс. Коммуникации в гостиничном бизнесе – основа продаж. Обучайте своих сотрудников, постоянно и планомерно, аттестовывайте, проверяйте, сделайте внутренний аудит в отеле постоянным процессом.

И никогда не стоит забывать о том, что топ-менеджмент отеля первым должен претворять все принципы его работы в жизнь. Персонал берет пример с руководства, ориентируется на него. Известны случаи, когда директор одного из загородных отелей не стеснялась лично поднимать окурки с газонов на территории комплекса. А попадались они ей довольно часто: что делать, гость всегда прав, даже такой. И уважением этот руководитель пользовался достаточно большим, и последователей у нее было много.

И последняя рекомендация: увольняйте! Без жалости увольняйте за воровство, грубость и агрессию. Отнюдь не каждый может работать в гостинице, но «свой», пришедший сюда хотя бы раз, останется в этом бизнесе навсегда. Ищите таких, они есть.

И, наконец, Черепаха….

На чем же покоятся Слоны неуспешности? На какой почве они стоят, что дает им устойчивость и процветание?

Гостиничный сервис в его современной интерпретации – наука для нас в определенной степени новая. Рост количества гостиниц, к сожалению, не сопровождается качеством их реализации. Причиной тому является нехватка теоретических и практических знаний, и, главное, недооценка сложности этого бизнеса. Желание сэкономить на помощи профессионалов в конечном итоге оборачивается колоссальными затратами на исправление допущенных просчетов, если они исправимы, и колоссальными потерями в случае, если исправить уже ничего нельзя.

Во избежание фатальных ошибок в позиционировании, продвижении и эксплуатации отеля не стоит всегда надеяться на интуицию и свои знания в смежных областях. Привлекайте специалистов, профессионалов, которые смогут придать вашему отелю новый импульс в развитии, уберечь от просчетов в вопросах маркетинга и менеджмента. Гостиничный бизнес представляется обманчиво легким, но таит в себе очень много подводных камней.