Мыльный пузырь

Мелкие отечественные производители чистящих и моющих средств из-за финансового кризиса оказались в сложном положении. С одной стороны, им все труднее и дороже получить кредиты, с другой – торговые сети увеличивают отсрочки платежей. По мнению экспертов, для выживания таким компаниям, возможно, придется прибегнуть в контрактному производству и продавать свою продукцию на открытых рынках. 

Еще совсем недавно в нашей стране для мытья посуды и уборки дома использовали только хозяйственное мыло и соду. В середине 90-х годов на прилавках появились импортные средства для стирки, чистки, уборки, которые стали пользоваться большой популярностью. Сегодня в магазинах можно встретить чистящие средства и жидкое мыло разных марок: транснациональных компаний и небольших иностранных, крупных и мелких отечественных фирм. Технология производства чистящих и моющих средств проста, поэтому в России образовалось множество мелких производителей, работающих в низком ценовом сегменте, который до недавнего времени сужался из-за роста спроса на дорогую продукцию. Сложилась ситуация, способствующая консолидации рынка.

Летом 2008 года группа компаний «Аквалон», которая производит чистящие средства и жидкое мыло, купила своего конкурента – НПП «Модус». Группа намерена за два года увеличить чистую прибыль в два раза и готова прикупить еще кого-то из слабых игроков. По мнению экспертов, для этого у компании есть производственные ресурсы. Однако нарушить планы могут сложности, возникающие при продвижении товара через розничные сети.

Химическая реакция

Группа компаний «Аквалон» выросла из одноименного производственного кооператива, образованного в 1989 году Михаилом Голубевым. Бизнесмен окончил Московский институт тонкой химической технологии и несколько лет трудился в научных институтах. Во второй половине 80-х он вместе с командой единомышленников активно сотрудничал с центрами научно-технического творчества молодежи при райкомах комсомола – разрабатывал и внедрял мембранные системы очистки воды гемодиализных растворов и других сред. Продукция поставлялась в больницы и иные государственные учреждения. Часть средств, вырученных от реализации проекта, получали разработчики. «В 1989 году денег хватило на то, чтобы снять помещение на несколько месяцев и платить зарплату сотрудникам созданного кооператива, который занялся проектами очистки воды и окружающей среды. Начинанию сопутствовал успех, поскольку наша продукция, например, фильтры для воды, стоила в 10 – 15 раз дешевле импортных», – рассказывает Михаил Голубев, ныне президент группы компаний «Аквалон».

К середине 90-х заказчики перестали получать бюджетное финансирование, и бизнес стал убыточным. Голубев с командой переключились на торговлю бытовой химией. В 1993-м году бизнесмен купил одну фуру моющих и чистящих средств бельгийской компании Yplon (делает продукцию под марками розничных сетей, а также выпускает товар под собственными марками Netty, Vicli, Yplon), которую случайно увидели на специализированной выставке. «В 1993-м году потребители не знали, что такое жидкость для мытья посуды, пользовались хозяйственным мылом и содой», – вспоминает Михаил Голубев. Первая партия товара продавалась примерно три месяца. Поначалу на закупку товара новоявленному дистрибьютору понадобилось не более $20 000 – 25 000. Деньги Голубев занимал у знакомых – банки в тот период кредитов не давали. «Следующую фуру реализовали уже за месяц, и к 1998 году ежемесячно продавали по 10 – 12 грузовиков товара, – рассказывает Михаил Голубев. – В целом продукция была востребована. Но, например, на порошок для посудомоечных машин, спроса не было, поскольку самих машин продавалось мало». Компания «выезжала» за счет чужой рекламы, например, Calgon (смягчитель для воды). До сих пор «Аквалон» предпочитает не тратиться на рекламу. «Для небольшой компании это правильный подход, тем более что сегодня ведущие мировые бренды начинают терять свою идентичность», – считает Дмитрий Шустерняк, генеральный директор «ФинЭкспертиза Консалтинг».

Спасительный кризис

В середине 1998 году «Аквалон» продавал 150 – 200 тонн товара в месяц продукции Yplon. Но доставка и таможенная очистка обходились почти во столько же, что и сама продукция. Голубев договорился с бельгийской компанией о создании в России совместного предприятия по производству бытовой химии. Наступивший кризис разрушил планы. Тогда Голубев вложил остатки средств в создание собственного производства и арендовал помещение. В 1998 – 99 годах продукцию делали из концентратов, купленных у Yplon, затем перешли на собственные рецептуры. В 2002 году Голубев купил в рассрочку 50 га земли вместе с трехэтажным полуразрушенным зданием на территории бывшего завода «Зингер» в Подольске. Площадь здания составляла 3500 кв. м, цена 1 кв. м – менее $100.

Предприятие вступило в строй в 2003-м, с тех пор оборот компании начал расти на 30 – 40% в год. В прошлом году, по оценкам экспертов, оборот «Аквалона» составил $10 – 15 млн, компания занимает 1 – 1,5% рынка чистящих средств. От дистрибьюции Yplon отказались в том же 2003-м, когда собственная продукция начала конкурировать с бельгийской. «Вначале вся прибыль уходила на реконструкцию и оборудование, в 2002 – 2003 годах вложили $200 000. Брали кредиты, в основном частные, потому что банки тогда нам не доверяли», – рассказывает Голубев. В первые годы компания активно пользовалась лизингом оборудования, в счет которого были закуплены линии по розливу чистящих средств и жидкого мыла.

Сегодня в ассортименте компании 150 разновидностей продукции, мощности предприятия способны обеспечить выпуск 2500 тонн товара в месяц. На жидкие моющие и чистящие средства приходится 57% оборота «Аквалон». Жидкое мыло, пена, шампуни, которые в российской классификации относятся к косметическим средствам, составляют 40% оборота. Остальные 3% – пластмассовая тара (80% такой продукции компания производит для своих нужд). В портфеле компании марки: Forsage (средства для посудомоечных машин, мойки автомобилей), Light House (средства для чистки сантехники, мытья акриловых ванн, чистки стеклокерамики, духовок и СВЧ-печей, для удаления запаха из холодильника, шампуни для мытья и чистки полов, раковин, чистки ковров), Deboucher (средство для прочистки засоров в трубах и канализации), Plus, Olinka (средства для мытья посуды и стекол).

Летом 2008 года «Аквалон» купил небольшую компанию «Модус». Сумма сделки не раскрывается. По словам Михаила Голубева, оборот «Модуса» составлял 25% от оборота «Аквалона». Предприятие располагалось в Москве на арендованных площадях, откуда Голубев перенес оборудование в Подольск. Это позволило снизить издержки. «Производство группы «Аквалон» сразу выросло на 40%. Затем мы начнем оптимизировать ассортимент и перекрестно работать с клиентами обеих компаний. Думаю, к февралю – марту 2009 года оборот вырастет еще на

15 – 20%», – планирует Михаил Голубев. Покупка «Модуса» позволила дополнить ассортимент новыми позициями, которые не производил «Аквалон» (гелями для чистки туалетов, средствами для удаления накипи).

Планов громадье

Рентабельность производства чистящих и моющих средств, по собственным данным, составляет около 15%. Эксперты «Финам» оценивают рентабельность «Аквалона» в 10 – 15%. Как рассказал Голубев, компания возобновила работу по сертификации производства по ИСО 9001:2000, которая была приостановлена, поскольку персонал оказался психологически не готов к ней. «Стандарт total quality management (TQM) позволит повысить стабильность качества продукции, оптимизировать все бизнес-процессы, увеличить выручку на одного сотрудника», – поясняет Голубев. Это позволит решить одну из главных проблем – повысить производительность труда, которая, по словам Голубева, в России в 4 – 5 раз ниже, чем на аналогичных западных производствах. «Кризис, безусловно, заставляет искать пути для снижения издержек. Однако в это время ухудшается настроение персонала, и компания, скорее всего, вновь столкнется с неготовностью сотрудников к внедрению жесткой системы менеджмента качества», – считает представитель одной их компаний по производству бытовой химии.

«К концу 2010 года мы планируем повысить чистую прибыль в два раза по сравнению с сегодняшним днем. Не только за счет увеличения объемов производства, но и за счет повышения эффективности производства», – говорит Голубев. Дмитрий Шустерняк считает планы выполнимыми, поскольку кризис незначительно затронет сектор товаров повседневного спроса. Однако подобный рост может происходить только на фоне быстро растущего рынка. А в связи с кризисом рост может замедлиться. Михаил Голубев делает ставку на средства, которые позиционируются в средней и выше средней ценовых категориях. Например, Plus (средство для мытья посуды) в рознице стоит 12 – 16 рублей, что в несколько раз дешевле, чем импортные марки. Light House предлагается по цене от 45 до 150 рублей (в зависимости от применения), что сопоставимо с импортными средствами.

В сегменте чистящих и моющих средств продукция «Аквалона» конкурирует с иностранными брендами Tiret, Calgon, Calgonit (Reckitt Benckiser), «Пемолюкс» (Henkel), Comet, Mr. Proper (Procter & Gamble), Domestos, «Санокс» (Unilever), Mr.Muscle (Johnson Diversey), «Шуманит», «Штихонит» (Bagi) и российским АОС («Нэфис Косметикс»). По оценкам экспертов, на иностранные марки приходится до 70% рынка бытовой химии в стоимостном выражении. По данным Step-by-Step, на Procter & Gamble и Henkel в сегменте синтетических моющих средств приходится 60% в стоимостном выражении, из них 33% принадлежит Procter & Gamble, а 27% – Henkel. По мнению экспертов, «Аквалон», как и многие другие отечественные производители, проигрывает иностранцам. «Значительные маркетинговые затраты транснациональных компаний повышают лояльность покупателей, которые в большинстве выбирают известную марку. Даже если она несколько дороже неизвестной, – говорит Марина Самохвалова, аналитик ИГ «Капиталъ». – Своего потребителя в рознице «Аквалон» может найти только в масс-маркете, востребованном широким слоем потребителей».

Чистая ниша

«Мы позиционируем свою продукцию в узких сегментах – специальные средства для дома. Вряд ли мировой производитель будет выпускать, например, средство для мытья акриловых ванн. Такой товар востребован в небольших количествах, но он высокомаржинален, и мы готовы делать его», – говорит Голубев. По его мнению, для такого небольшого предприятия, как «Аквалон», наиболее выгодной является именно нишевая стратегия. Мировые гиганты специализируются в основном на универсальных средствах.

«Если производитель работает в одной нише, то при падении спроса на ту или иную продукцию он может столкнуться с сокращением продаж. На рынке лидируют западные производители, предлагающие широкий ассортимент, поэтому «Аквалону» стоит диверсифицировать свои риски», – комментирует Марина Самохвалова.

По данным «Экспресс-обзора», в 2008 году рынок чистящих средств достигнет $813,6 млн, в последние годы он прирастает на 13 – 16% в стоимостном выражении, но в натуральном увеличивается только на 4 – 5%. «По мере роста доходов потребителей спрос перемещался в сторону более дорогой продукции, да и цены росли», – объясняет Светлана Федорова, генеральный директор «Экспресс-обзора». В целом продажи чистящих и моющих средств, по данным «Экcпресс-обзора», ежегодно растут на 7 – 10% в натуральном выражении. Наиболее динамичный сегмент – стиральные порошки, где динамика даже превышает 10% в год. Но средства для стирки белья «Аквалон» не производит.

Сервис не нужен

Жидкое мыло «Аквалон» выпускает двух видов. 80% объема производства в денежном выражении приходится на профессиональную серию. Товар, который разливается в пятилитровые канистры и продается в клининговые компании под Private label и марками «Кремона» и «Изабелла». «Аквалон» оценивает свою рыночную долю в этом сегменте в 30% в натуральном выражении (в целом по России) и до 50% в московском регионе. Свой новый продукт – дезинфицирующее жидкое мыло «Доктор Грамс» (Dr. Grams) компания планирует поставлять в медицинские учреждения. По мнению экспертов, при работе с госучреждениями компания может столкнуться с административными препонами.

Остальные 20% производства жидкого мыла приходится на потребительские марки сегмента масс-маркет «Клевер», «Поляна», «Адажио», которые конкурируют с отечественными продуктами типа «Целебные травы», «Лесная полянка» («Нэфис Косметикс»). В рознице мыло от «Аквалона» стоит 25 – 35 рублей. «Жидкое мыло по цене 20 – 30 рублей за флакон – очень дорого! Российские продукты хуже по качеству. Жидкое мыло как вторичный продукт производства должно стоить 3 – 4 рубля. Такой товар может быть очень востребован. Но отечественная промышленность не в состоянии его сделать из-за высоких накладных расходов», – говорит Дмитрий Потапенко, владелец сетей «Гастрономчикъ», «Миллениум».

По словам Михаила Голубева, продукция масс-маркет становится все менее прибыльной, поскольку потребители перемещаются в более дорогие сегменты. Сегодня 25% чистящих-моющих средств и мыла «Аквалон» продает в клининговые компании. Голубев хочет увеличить долю продукции для клининговых компаний до 60%. «Многие клининговые компании не доверяют российскому производителю, который сам себе испортил репутацию, выпуская очень дешевые некачественные продукты. Чтобы вернуть доверие, нужны десятилетия. Мы планируем организовать сервисную службу, чтобы консультировать и обучать потребителей, выполнять точечные индивидуальные заказы», – говорит он. Эксперты считают, что от масс-маркета отказываться не стоит. «Товары с небольшой рентабельностью и большим объемом продаж – неплохой инструмент для поддержания лояльного отношения к торговым маркам, что важно при работе с сетями, – рассуждает Дмитрий Шустерняк. – За счет массовости и небольших издержек они могут поддерживать неплохую рентабельность всей компании».

Анна Дычева-Смирнова, член правления Российской парфюмерно-косметической ассоциации считает, что в сегменте жидкого мыла российские производители демонстрируют устойчивые позиции. Например, «Красная линия» построила на нем весь свой бизнес. «Сегмент жидкого мыла растет. Особенно большой популярностью пользуются антибактериальное мыло и мыло с разными отдушками», – говорит она. В ближайшее время делать ставку на клининг не имеет смысла. «Во время кризиса клининг не будет пользоваться спросом, заказы на специальные чистящие средства упадут до минимума», – прогнозирует Шустерняк. У «Аквалона» есть возможность расширить контрактное производство (сейчас оно составляет 3%). Однако концентрироваться только на этом направлении, тем более останавливаться на частных марках для торговых сетей, Голубев не намерен, поскольку в этом случае производитель попадает под жесткий контроль заказчика и может выжить только за счет максимального снижения издержек. «Если «Аквалон» хочет развиваться, то контрактное производство – не лучший способ завоевания рынка, – соглашается Марина Самохвалова. – Но в условиях кризиса мелкие игроки окажутся в самых невыгодных условиях из-за отсутствия оборотных средств, а контракты помогут выжить в сложном положении».

Синергетический эффект

Экономический кризис пока не сказался на деятельности «Аквалона», который развивается в основном за счет собственных средств. Голубев считает, что многие перекредитованные компании будут испытывать трудности. «Две-три даже закроются до конца года. Мы готовы купить еще кого-нибудь», – говорит он. «Небольших игроков будут скупать более успешные конкуренты, причем со значительным дисконтом к докризисным уровням цен. Активную роль в этом процессе могут сыграть иностранные операторы, как уже присутствующие в России, так и только вынашивающие подобные планы», – говорит Максим Клягин, аналитик «Финам Менеджмент».

Так или иначе, но в условиях кризиса перед «Аквалоном» остро встанет проблема реализации товара. Дистрибьюторы будут мучиться от нехватки оборотных средств, а торговые сети – замораживать выплаты поставщикам. Сегодня 85% продукции «Аквалон» продает через оптовиков. «Вход в супермаркет стоит 40 000 рублей, а в гипермаркет — 150 000 – 300 000 рублей, – поясняет Алексей Бычковский, директор по работе с розницей ГК «Аквалон». – Сеть требует оплатить порядка 100 евро в год с позиции на один магазин. Плюс 5 – 7% в конце года от оборота в качестве ретро-бонуса, скидку 2% за брак». Он оценивает общую сумму бонуса в 20% от цены товара. Внести его нужно по факту отгрузки. Платить за вход или годовое присутствие нужно в начале года.

Ситуация в ближайшее время обострится. «Розница, которая развивается за счет кредитов, будет требовать увеличения товарного кредита поставщиков и растягивать срок выплаты денег. «Аквалону» придется в два-три раза увеличить объем оборотных средств, значит, понадобятся очень подорожавшие кредиты», – утверждает Дмитрий Шустерняк. «Мы уже разослали поставщикам письма с уведомлением об увеличении отсрочки платежа с 45 до 60 дней. Но возможности производителей тоже не безграничны. Однако во время кризиса мелкие поставщики находятся даже в более выигрышном положении, чем крупные. Они не пропадут, а станут вновь продавать товар через открытые рынки, откуда и начинали свои продажи», – отмечает Дмитрий Потапенко.

«В перспективе, при условии достижения определенной доли рынка, высокой степени узнаваемости брендов акционеры «Аквалон» могут получить предложение от конкурентов о продаже бизнеса», – считает Максим Клягин. Марина Самохвалова не исключает, что «Аквалон» может заинтересовать западных игроков в случае, если будет выходить в новые ниши. «Сейчас у компании нет маркетинговой политики, а без рекламы невозможно сформировать лояльность широкого круга потребителей. Поэтому компании будет сложно увеличить спрос на свою продукцию. Если на рекламу нет средств, стоит больше внимания уделить работе с конечным потребителем», – говорит она.

Инга Токманцева
10.11.2008  Журнал "Компания"