Бережливое производство в период кризиса

Обычный ответ, основанный на анализе краткосрочных финансовых показателей – сократить все расходы, которые не связаны напрямую с получением прибыли. Но ведь можно повысить прибыль и по-другому – увеличив оборачиваемость денежных средств. Забывая об этом и концентрируясь на первом решении, многие компании начинают антикризисные программы с урезания программ развития, с сокращения разработок новых технологий и продуктов, с сокращения вспомогательного персонала.

Эти действия помогут на короткое время, но при выходе из кризиса компания столкнется с необходимостью нанимать и обучать новый персонал, настигать конкурентов в деле разработок, обнаружит недостатки в бизнес-процессах. И окажется в странном положении: уже ничто, вроде бы, не сдерживает рост, но ресурсов для этого роста в компании нет.

Если предприятие занимается внедрением бережливого производства или отдельных его инструментов, то решение о том, стоит ли продолжать внедрение, также повлияет на будущее компании. Приостановить внедрение будет самым простым, но не самым эффективным решением вопроса. Значительно полезнее будет пересмотреть цели и методы работы.

В обычной обстановке внедрение бережливого производства требует много времени и усилий: кроме использования отдельных инструментов необходимо одновременно изменять производственную культуру, а это процесс небыстрый. Те, кто внедрял 5S, TPM, SMED, систему вытягивания, другие инструменты бережливого производства, хорошо понимают, как сложно объяснить преимущества новых методов работы, и насколько сложно получить поддержку новым методам от всех тех, кто должен использовать их в своей работе.

Отчаянные времена требуют отчаянных мер. Что можно и нужно делать во времена кризиса, а чего делать нельзя?

Что делать.

1. Сокращать время выполнения заказа и время производственного цикла. Кризис наиболее требователен к скорости оборота денежных средств. Выживают, прежде всего, не самые прибыльные, а те, кто быстрее успевает обращать свой капитал. Поэтому любые проекты, направленные на сокращение периода оборота денежных средств, должны осуществляться и во времена кризиса. Естественно, предпочтение следует отдавать проектам, которые требуют минимальных вложений и не занимают много времени. Построение системы вытягивания и создание супермаркетов позволит сократить запасы сырья, материалов и готовой продукции. Посчитайте, сколько наличных средств высвободится, если сократить период оборота на 10%. Посчитайте, на сколько увеличится прибыль из-за повышения оборачиваемости. Нарисуйте карту потока создания ценности в состоянии «как есть», определите все ключевые параметры, создайте видение потока создания ценности в «далеком будущем» и начинайте воздействовать на узкие места и болевые точки. Если в поле зрения попадают проблемы, решение которых невозможно в условиях кризиса – создайте базу идей на будущее, она обязательно понадобится вам после окончания кризиса.
2. Создавать производственные ячейки. Производственные ячейки помогают сократить время выполнения заказа, сократить запасы незавершенного производства и унифицировать работу персонала. Реорганизация небольших производственных участков, на которых работает до 10-5 человек, обычно не требует больших вложений и может осуществляться в течение месяца. В результате может оказаться, что для выполнения работ в рамках ячейки требуется меньше персонала, чем раньше. (См. п. 3 в разделе «что не делать»)
3. Стандартизировать операции. В период кризиса производственные подразделения могут частично простаивать. Это время можно использовать для того, чтобы выполнить то, на что обычно никогда не хватает времени - определить стандарты выполнения работ: выявить наиболее эффективные методы работы, описать их в том или ином виде в нормативных документах, провести обучение новичков, провести перекрестное обучение смежным профессиям.
4. Организовывать рабочие места в рамках программы 5S. Полгода назад мало кто мог представить, что компания может позволить себе выделять по 2-3 часа рабочего времени на то, чтобы сотрудники собирались в группы и обдумывали предложения по улучшению рабочих мест, разрабатывали приспособления или оснастку, облегчающие работу, и повышающие производительность. Если вы намерены сохранить весь рабочий персонал, не отправляйте своих сотрудников на простой, а используйте их знания и таланты для совершенствования компании. Вы удивитесь, обнаружив, как мало времени нужно на то, что требовало годы в режиме полной загрузки производства.
5. Осуществлять короткие проекты по повышению производительности. Зачастую может оказаться, что предприятие вынуждено держать большие резервы производственных ресурсов (материалов, оборудования, персонала) из-за того, что производительность отдельного этапа процесса создания ценности значительно ниже производительности всех остальных этапов. В этом случае необходимо «оперативное вмешательство хирурга» - короткий проект по внедрению тщательно отобранных инструментов бережливого производства на отдельно взятом производственном участке. Кризис – подходящее время для скальпеля хирурга, однако нужно понимать, что в таких случаях нельзя искать компромисс в половинчатых решениях: Если вы решились на кардинальные изменения, пусть даже и локально, необходимо иметь смелость довести их до конца. Если для решения проблемы стартует кайдзен-блиц[1], то по завершении недели процесс, на котором сфокусировано внимание, должен обрести новый законченный вид, а руководство – иметь решимость пресечь все попытки вернуться к прежнему состоянию.