Стандарты рождаются в сетях
Долго ли будет длиться «сетевой бум» в ритейле – The Chief не знает, хотя и догадывается. Однако «сетевикам» следует поставить памятник хотя бы за введение прочных стандартов обслуживания потребителя.
Как известно, залогом успешного развития компании являются три базовые позиции: внятное долгосрочное и краткосрочное планирование – и корпоративный стандарт, в который, разумеется, входит и стандарт обслуживания клиентов. А если ваша компания имеет несколько представительств в городе или регионе, то необходимость выработки, внедрения и контроля действия единого сетевого стандарта обслуживания – едва ли не первостепенные задачи руководителя.
ВХОДЯ В ОБЩЕСТВО ПОТРЕБЛЕНИЯ, мы вольно или невольно становимся приверженцами той или иной сети, чьи услуги или товары потребляем. Заплатить за услуги мобильной связи – добро пожаловать в сеть. Перекусить а-ля фастфуд – пожалуйста, двери гостеприимных и хлебосольных закусочных открыты чуть не круглые сутки. Одежду, мебель, технику, лекарства, страховые услуги, даже учебники и книги мы приобретаем зачастую у представителей сетевых компаний.
Что дают сетевым продавцам и поставщикам услуг потребители, – известно. А что они готовы предложить в ответ на их лояльность и приверженность? Как ориентированы стандарты обслуживания в сетях на персонального потребителя? Постараемся ответить на эти вопросы.
КОНКУРЕНЦИЯ НА УРОВНЕ ЭМОЦИЙ. За счет товарно-ценовых показателей добавочную стоимость получить практически невозможно, так как качество товара или услуги и цены на них, в определенных ценовых нишах держатся на определенном уровне. Поэтому основным полем для конкурентной борьбы становится качество сервиса, т.е. качество работы обслуживающего персонала. А как будут работать консультанты в различных представительствах вашей головной компании – зависит от внутреннего стандарта, который принят в компании на уровне устава.
Создание стандарта начинается с решения о том, каким будет обслуживание в сетевых подразделениях. Это, конечно, зависит от того, что именно сети продают или какие услуги оказывают. Но общим для всех корпоративных сетевых стандартов специалисты называют положение о «лояльности потребителей» и удержании ее на высоком уровне. То есть, ожидания покупателей необходимо оправдывать и предвосхищать.
Следовательно, общий стандарт обслуживания должен быть ориентирован на общего (и несколько усредненного) потребителя. А это дело весьма непростое как с точки зрения создания, так и с точки зрения контроля соблюдения этого стандарта. Ориентация на клиента – инструмент управления взаимоотношениями с потребителями, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде и базирующийся на трех критериях: ключевая компетенция, целевые клиенты и равенство позиций.
По оценкам специалистов, чтобы полностью внедрить стандарты в сети с численностью сотрудников около 5 тысяч человек, требуется три года. А надо бы – три месяца, – возражают собственники.
Кстати
С целью сокращения издержек в крупнейшей кредитной организации в России – Сбербанке – решено отказаться от… обеденных перерывов. Сейчас среди крупных компаний перерыв на обед позволяют себе отделения «Почты России» и Сбербанка. В Москве, например, из 751 отделения Сбербанка только 47 работают без перерыва.
СТАНДАРТ – ОФИЦИАЛЬНЫЙ ДОКУМЕНТ компании, устанавливающий необходимые качественные характеристики, требования, которым должен удовлетворять данный вид товара или услуги. Мало того: имидж ваших сетевых подразделений зависит от умения обслуживающего персонала поздороваться и рассказать о товаре и услуге немного больше, чем о нем хочет узнать покупатель. Высший пилотаж – предложить потребителю то, что ему будет необходимо через некоторое время, предугадать его потребности (особенно это касается сферы товаров класса «люкс»).
Итак, качество обслуживания – актив сетевой компании. Стандарты этого качества должны распространяться централизованно, во всяком случае, специалисты считают это целесообразным. Вертикаль внедрения стандартов является основой политики продаж.
Однако чем разветвленней цепь, тем сложней отследить уровень выполнения определенных стандартом мероприятий. Здесь на помощь владельцам и управляющим сетевыми компаниями приходит «таинственный покупатель», который, пользуясь определенными методиками совершает контрольную закупку и оценивает уровень сервиса в подразделениях сети.
Внешний аудит выявляет отклонения от единого стандарта обслуживания, а на основании его результатов разрабатывается комплекс мер по улучшению качества обслуживания. Кроме того, у руководства сетевой компании появляются возможности по выявлению отличий от конкурентов, по оценке динамики работы по повышению качества обслуживания и по выработке инструментов мотивации обслуживающего персонала.
Здесь роль руководителя – самая главная. Мудрый шеф не будет настраивать работу сети «под себя», он обобщит опыт работы сотрудников, соберет всю информацию от руководителей сетевых представительств, и руководствуясь профессиональными навыками, создаст фирменный стиль обслуживания, который станет основой положительного имиджа компании.
Кстати
Исследование, проведенное First Direct Bank, выявило, что низкое качество обслуживания влечет потерю потребителем в среднем 23-х минут в неделю. Умножьте эти минуты на количество недовольных покупателей во всей сети. Сколько времени понадобится на урегулирование конфликтов и разрешение ситуаций с клиентами, неудовлетворенными качеством обслуживания?
Кстати
В Москве лидерами по качеству обслуживания оказались парфюмерно-косметические сети, за ними следуют сети аптек. Среднего уровня сервис оказывают автосалоны, магазины бытовой техники и банки. Неудовлетворительное качество сервиса продемонстрировали столичные рестораны быстрого обслуживания.
Основные проблемы сетевиков таковы: у супермаркетов – длинные очереди у касс, банки не слишком заботятся о комфорте потребителей их услуг, в ожидании которых клиент вынужден зачастую стоять. Магазины бытовой техники могут «похвастаться» отсутствием дисциплины среди продавцов, а сотрудники страховых компаний не в полной мере профессиональны и не вполне вежливы.
СТАНДАРТНЫЙ ДОХОД. По оценкам зарубежных экспертов, инвестиции в разработку стандартов обслуживания дают на 1 единицу затрат от 20 до 40 единиц прибыли. Рассмотрим, что дает внедрение стандарта обслуживания в сетевых компаниях. Прежде всего, это возможность извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов. Также реализация корпоративного сетевого стандарта позволяет компании достичь следующих результатов:
– увеличить стоимость компании за счет интегрированного продвижения брэнда;
– управлять идеологией ключевых бизнес-процессов;
– оценить возможности снижения издержек обслуживания;
– обеспечить рост показателей по основной деятельности и дать старт развитию сопутствующих бизнесов.
Кстати
Согласно исследованиям немецких экспертов, подтвержденным аналитиками Европейского союза, треть ежегодного экономического роста Германии за 1960–1990 годы относится к эффекту от применения стандартов.
А исследования Департамента торговли и промышленности Великобритании показали, что 13% послевоенного роста производительности труда в Великобритании были достигнуты благодаря стандартам, которые явились средством распространения новых технологий, практики ведения менеджмента и приобретения знаний, как составляющих инновационных систем.
СТАНДАРТЫ: ВЗГЛЯД ИЗНУТРИ. Стандарт обслуживания – своего рода технология продажи товара или услуги. Следовательно, необходимо научить носителя этой технологии – обслуживающий персонал, продавцов, агентов, менеджеров – виртуозно ею пользоваться. Профессионалом становится тот, кто заставляет технологию эффективно работать. Однако инвестиции в обучение персонала сетевых компаний – не самая популярная статья расходов их руководства. Существуют, конечно, и такие инструменты мотивации персонала, как материальный – премии, надбавки и т.д. и нематериальный – присуждение грамот и почетных званий. Комплекс таких мер вполне может мотивировать персонал на оказание качественных услуг в рамках единого стандарта. Но эффективность вложения средств в обучение персонала оспорить трудно, тем более что для сетевых компаний это может стать едва ли не главным инструментом достижения экономических целей.
Качество обслуживания оценивается по следующим критериям:
– отношение к клиенту;
– умение установить контакт и выявить потребности;
– навыки презентации и продаж;
– умение «разруливать» ситуацию с возражениями покупателя;
– умение завершать продажу (upsell). Специалисты считают, что отсутствие грамотного завершения продажи – явление, довольно часто встречающееся: сотрудники магазинов зачастую даже не пытаются узнать о причине отказа от покупки и удержать клиента. Не стесняйтесь выявлять потребности клиента, это поможет завоевать его лояльность.
Кстати
У сотрудников гостиничной сети Marriott есть важный стандарт – сборник девизов на каждый день. Это правила поведения по отношению к гостям и отелю, разработанные в штаб-квартире. Девизы меняются каждый день, и всего их 20 – по одному на каждый рабочий день месяца (для субботы и воскресенья лозунгов не предусмотрено). И если сегодня лозунг звучит «Я с гордостью представляю отель Marriott», то под этим девизом работают сотрудники всех отелей Marriott в мире.
Кира Рогозинникова и The Chief
Часть 2
Как шлифовать краеугольный камень?
Уровень сервиса – это вопрос, который должен вставать перед ритейлером до открытия магазина, в момент разработки его концепции и стратегии.
Этот вопрос является одним из основных в процессе экспансии в другие города и регионы, одним из определяющих компонентов в позиционировании, продвижении брэнда. Важно не только определить стандарты качества, но и выработать систему контроля и проведения корректирующих мероприятий. Стандарты качества обслуживания – краеугольный камень работы с клиентом. Если их у вас нет, ваши показатели сервиса оценить в цифрах невозможно. система контроля уровня сервиса и проведения корректирующих мероприятий по результатам анализа.
Прежде чем работающему ритейлеру делать Мистери Шопинг (МШ), надо сначала ответить для себя на вопрос, точно ли МШ ему нужен. Наступила ли та точка насыщения рынка, когда ему в его формате пора задуматься об уровне сервиса? Какой уровень сервиса по сравнению с конкурентами в магазине ему необходим для реализации его стратегии и необходимого позиционирования? Сколько он готов инвестировать в уровень сервиса? И вообще, есть ли у него какие-либо описанные или формализованные стандарты уровня сервиса? Может случиться такое, что вся эта система не для вас.
Например, если вы жесткий дискаунтер и экономия на издержках не позволяет вам держать стандарты сервиса выше некой базовой планки, МШ скорее всего вам не нужен, вы не будете инвестировать в повышение стандартов обслуживания, да и затраты на сам проект для вас тоже лишние.
МЕТОДОЛОГИЯ: как оценивать и кто должен оценивать? Работая в Петербурге, руководство нашего предприятия могло самостоятельно оценить качество работы действующих ТК – достаточно было сесть в машину и в течение нескольких дней объехать все магазины, оценив соблюдение стандартов обслуживания. Несмотря на некоторую необъективность (число проверок своими силами слишком мало), этот способ – самый малозатратный.
В случае с регионами такая возможность отсутствует: личные визиты сотрудников офиса с достаточной частотой просто невозможны. А любая формальная отчетность далеко не всегда описывает реальное положение дел. Поэтому проводить оценку должны независимые лица. В идеале – сами покупатели, так как именно они лучше всего понимают, что именно в работе гипермаркета им не нравится, где они теряют время и настроение.
СУЩЕСТВУЮТ РЕШЕНИЯ, позволяющие быстро, регулярно и сравнительно объективно замерять и сравнивать качество обслуживания покупателей в разных торговых комплексах. Так, сегодня работы во всех регионах присутствия «Ленты» (сегодня это 14 городов и 31 ТК) координирует один подрядчик – исследовательская компания. Такая координация необходима для обеспечения стабильного уровня качества поля и сопоставимости данных. Во всех регионах проверки начинаются и заканчиваются параллельно – совместно с подрядчиком мы устанавливаем график проведения проверок с целью нивелирования влияния на общий результат сезонных пиков покупательской активности, сделать замеры в разные дни недели и в разное время суток. Чтобы результаты проверок были наиболее информативными и полезными для руководства компании, администрации и сотрудников ТК, покупатели должны не просто описывать свои впечатления от визитов в торговый центр, а делать это по единой структуре, отвечающей задачам, стоящим перед отдельными подразделениями торгового комплекса.
Поэтому, разрабатывая сценарии посещения тайными покупателями наших торговых комплексов, мы изучили все существующие в компании инструкции и стандарты по обслуживанию покупателей, чек-листы (инструкции, где прописаны механизмы выполнения производственной операции, позволяющие добиться соблюдения стандартных требований к услугам) сотрудников ТК и сформировали единую анкету – протокол наблюдений. В протокол попали все подразделения комплексов – начиная с парковки и входной зоны, и заканчивая кассой и туалетами. Для всех подразделений была предложена единая система балльных оценок, позволяющая понять – были ли требования инструкций выполнены или нет. Кстати: с целью обеспечения независимой базы для сравнения оценок мы решили проводить аналогичные проверки и в ТК ближайших конкурентов.
КАК ЭТО ДЕЛАЕТСЯ? Наш подрядчик, координирующий работу по проекту «Мистери Шоппинг», вербует «тайных покупателей» из обычных посетителей. Структура выборки тайных покупателей для каждой проверки примерно соответствует структуре аудитории (мужчины и женщины в возрасте от 25 до 55 лет, со средним уровнем дохода, как правило – имеющие автомобиль, и совершающие основную часть покупок в гипермаркетах). Большая часть тайных покупателей впервые участвует в исследовании, некоторые шопперы остаются в проекте на 2 – 3 волны, но в течение года база шопперов полностью обновляется.
Это позволяет постоянно проводить оценку силами «обычных», а не «профессиональных» покупателей, что делает ее результаты более полезными для компании. Таким образом, обеспечивается постоянный свежий взгляд на качество обслуживания.
Перед выходом на проверки, все тайные покупатели проходят обучение – им объясняется цель проверок, методология проекта, состав анкеты и подход к ее заполнению, а также график посещений ТК.
ОТЧЕТЫ по результатам проверок «Мистери Шоппинг» мы получаем раз в квартал. В них содержатся общие оценки ТК (агрегированная оценка), оценки отдельных подразделений и детальные показатели по параметрам, влияющим на оценку подразделений. Отчет позволяет оценить ситуацию в каждом из регионов присутствия, в каждом ТК и в каждом подразделении ТК. При этом обеспечивается полная сопоставимость данных: руководитель секции «Напитки» в Тюмени может сопоставить качество своей работы с качеством работы его коллег в Петербурге, Краснодаре и Набережных Челнах, а также получить информацию о качестве работы аналогичной секции у конкурентов.
Заметим отдельно: проверки МШ имеют смысл только в том случае, если их результаты увязаны с системой мотивации персонала.
СоМнение
Вита Копосова, директор филиала сети фитнес-клубов «World Class» и «ФизКульт» в Санкт-Петербурге
Стандарты в производстве – обычное дело, стандарты в сервисных услугах появились гораздо позднее. Я голосую за сетевые стандарты обслуживания. Каждая сеть имеет свою целевую аудиторию, соответственно, выбрав сетевого оператора (например, класса люкс), я могу быть уверена, что у меня больше шансов получить желаемое.
Допустим, я посещаю сетевые рестораны, отели, спортивные клубы, магазины. Для меня, как для клиента, меньше риска получить разрыв в ожиданиях, я быстрее ориентируюсь в процессах, мне ясны предполагаемые затраты. Если организация хочет выиграть, она должна быть рыночноориентированной, то есть учитывать влияние конкурентов, выстраивать долговременные взаимоотношения с потребителями и уделять внимание межфункциональной координации. С конкурентами все достаточно просто: политика бенчмаркинга определяет расположение организации на внешнем рынке. Взаимоотношение с потребителями выстроить наиболее сложно. Особенно, если предлагается фидуциарная услуга, то есть клиент «вынужден» доверять продавцу, как эксперту.
Скажем, в сети наших фитнес-клубов большое количество времени и ресурсов уделяется межфункциональной координации. Если сотрудники компании являются маркетологами по совместительству, то есть разделяют миссию компании, направленную на качество обслуживания – это сказывается на финансовой успешности организации. Приверженность персонала, расширение полномочий используется в том случае, когда приоритет – максимальная эффективность усилий. Рычаги влияния – открытая культура, обучение, наставничество. Любимый вид контроля – «менеджер на прогулке».
Раз в квартал менеджеры тылового офиса выбирают себе место работы в клубе (рецепция, отдел продаж, SPA, бар, фитнес). По итогам мероприятия внедряем новые услуги или корректируем операции. Потребности клиентов непрерывно меняются, важно использовать обратную связь, это и анкетирование, и фокус группы и работа сервис менеджера. Кстати, один из лучших способов инноваций – это обратная связь от потребителя, которая может превратиться в дополнительное ценностное предложение.
Но тут есть и определенный риск: отношение к стандартным процедурам может стать для персонала рутинным процессом, что недопустимо в сервисных операциях.
Алексей Бобров, генеральный директор ООО «Лента»
The Chief - Москва