"У нас есть бизнес-бомбоубежище"
Генеральный директор ОАО "Комкор" Денис Лобанов рассказал "Секрету фирмы", почему связисты лучше всех защищены от финансового кризиса, но беззащитны перед кризисом идей.
"Умеем ли мы дышать в противогазах? Умеем!"
"СЕКРЕТ ФИРМЫ": Как финансовый кризис повлиял на стратегию вашей компании?
ДЕНИС ЛОБАНОВ: У нас есть план на 2008 год, который включает утроение числа клиентов малого и среднего бизнеса. В связи с кризисом это направление стало наиболее рисковым. Но вообще в целом пока кризис на нас не повлиял. Нам лишь выпал огромный кусок аналитической работы по проработке вариантов того, к чему мы можем прийти. Финансисты, коммерсанты и рядовые сотрудники работают в авральном режиме, часто в выходные дни.
Существуют два крайних варианта. Оптимистический совпадает с нашим планированием, которое мы проводили в первой половине 2008 года. Пессимистический... когда вообще все плохо. Мы просчитываем все возможные варианты, чтобы ни один не оказался сюрпризом. Есть ли у нас бизнес-бомбоубежище? Есть! Умеем ли мы дышать в противогазах? Умеем!
СФ: Что конкретно может произойти с вашей компанией и отраслью?
ДЛ: Может расти задолженность у клиентов. Некоторые сегменты бизнеса могут отказаться от услуг, мы это видим. Конечно, мы оптимизируем затраты и сворачиваем долгие, амбициозные проекты. Например, в этом году мы рассчитывали начать предоставление услуг для корпоративных пользователей на региональных рынках (в 2007 году и в первой половине 2008-го "Акадо" скупила несколько региональных телекомов, оказывающих услуги частным лицам.— СФ). Принято решение пока заморозить этот проект. Думаю, что мы вернемся к нему, как только рынок пройдет период замирания. В то же время я четко знаю, что от услуг связи и физические лица, и компании откажутся в предпоследнюю очередь. В последнюю — от продуктов питания. До последнего момента им нужно будет обмениваться информацией, чтобы вести бизнес. Поэтому телекоммуникационные компании в условиях существующего кризиса наиболее защищенные.
СФ: То есть телекоммуникационные компании от кризиса не пострадают?
ДЛ: Думаю, кризис все же сможет оказать некое санирующее воздействие на рынок. Компании переосмыслят свои бизнес-стратегии, будут пристально контролировать расходы, оценивать эффективность персонала. Возможно, мы лишимся каких-то инновационных проектов, на которые при жестком финансовом контроле не будут тратиться деньги. Все то, что не приносит гарантированных доходов в краткосрочной перспективе, будет заморожено. Я не исключаю ухода с рынка некрупных компаний или их поглощения более успешными конкурентами.
СФ: Как вы считаете, по кому из связистов кризис ударит сильнее, а по кому — слабее?
ДЛ: Сильнее по компаниям, обремененным большими внешними долгами. Тут все будет зависеть о того, сумеет ли она перекредитоваться или ей придется погашать кредиты. Банки идут навстречу компаниям, обладающим ликвидными активами для залога. Эта проблема вполне решаема (в сентябре группа компаний "Акадо" договорилась о предоставлении крупного кредита с Raiffeisenbank.— СФ).
СФ: Ну хорошо, допустим, от кризиса вы защищены. Но есть ведь и другие факторы. К примеру, по данным "Связьинвеста", 1,5-3% голосового трафика ежегодно перетекает из фиксированных сетей в сотовые. Вы уже ощущаете этот удар по бизнесу?
ДЛ: Нет. Мы говорим по сотовому телефону больше, чем по стационарному. Да, есть снижение объема местных телефонных соединений — это любой фиксированный оператор скажет. Но это происходит в сегменте физических, а не юридических лиц. "Акадо телеком" же работает в секторе b2b, и мы этого не видим.
СФ: В отдаленной перспективе увидите?
ДЛ: Победит ли кино театр? Это же два совершенно разных вида искусства. Вы готовы отказаться от фиксированной связи во всем ее многообразии в угоду сотовой связи? Вы лишитесь интернета, качественного телевидения и качественной связи. Несмотря на то что услуга мобильной связи массовая, я предпочитаю все более или менее деловые переговоры вести по фиксированному телефону. Мобильная связь прекрасно работает в той нише, которую занимает. Это другая степень свободы, и именно поэтому она так популярна. Но существует эталон MOS, по которому по пятибалльной шкале измеряется качество технологий сжатия голоса при его передаче по сетям связи. В сетях фиксированной связи он равен 4,1, а в сотовых сетях GSM — 3,7.
СФ: Появление у сотовых операторов такого сервиса, как мобильный интернет по технологии 3G, не сводит ваши преимущества на нет?
ДЛ: 3G разве появилась? Есть пока опытные зоны в нескольких регионах.
СФ: А услуга Fixed Mobile Convergence — соединение технологий мобильной и фиксированной связи, при котором все звонки попадают на сотовый телефон, который всегда с собой?
ДЛ: Я не вижу никакой суперпотребительской ценности в этой услуге. В том, что у вас единый номер на входящие звонки? Но этого же можно достичь совершенно другим способом. У вас есть входящий номер, если вы не берете трубку, то вызов с помощью обыкновенной переадресации направляется на другой телефон. Так можно перебрать хоть 20 телефонов.
Я могу еще сильнее развить тему с единым номером. В США популярно иметь такой идентификатор. Номер телефона может быть даже привязан к личному сайту. Вот, например, у человека есть телефонный номер и сайт такой же — номерной. Существует несколько компаний, предлагающих зарегистрировать одновременно номер и сайт. Но хотели бы вы, чтобы, зная номер вашего телефона, все люди заходили бы на сайт или наоборот? Частной жизни это может просто вредить. У нас другая ментальность. А по бизнесу можете себе представить, что у "Комкора", например, телефон 4117171 и сайт такой же? Нейтраль, холодец, ни холодно ни жарко! Вот поэтому я не верю в услугу Fix Mobile Convergence.
"Если все машины купят, то все таксисты умрут?"
СФ: Когда-то вы были оператором для операторов. Но три года назад внезапно начали оказывать услуги связи обычным коммерческим предприятиям, и сейчас это приносит вам 60% оборота. Как вам удалось так быстро перепрофилироваться?
ДЛ: С недавнего времени бизнес-центры классов А и B обязаны иметь как минимум двух операторов связи, к которым могут подключиться арендаторы, чтобы не было ценовой монополии. Это сразу дало нам возможность предлагать свои услуги в качестве второго, третьего оператора на освоенном рынке. Сильные позиции были и остаются у компаний-лидеров: "Комстар-ОТС", "Голден телекома" и Orange. Мы понимали, что идти "в лоб" неперспективно и неэффективно. Поэтому стали искать ниши, на которые не обратили внимания лидеры. Помогло то, что наступила эпоха комплексных решений, с учетом бизнеса клиента.
СФ: Какие услуги вы смогли предложить, чтобы переманить к себе клиентов? Какие-то ноу-хау?
ДЛ: На мероприятии, посвященном 15-летию одного из операторов, показали трехмерное телевидение. На сцене выступали не люди, а голографические изображения. Это было безумно красиво, хотя с небольшого расстояния видно, что это рассыпающаяся картинка. По большому счету за последние пять лет в нашей отрасли не появилось ничего революционного. Есть только услуги передачи данных и телематика, то есть интернет. Все ноу-хау состоят в их "комплексировании". Вот как появляются новые услуги: вам могут продать в магазине колбасу, а могут по отдельности — мясорубку, мясо и другие ингредиенты.
СФ: Можно конкретизировать?
ДЛ: Например, наша услуга Комкор-банк. Интернет и телефонию любой может предложить. А с этой услугой банк получает доступ в выделенный сегмент сети, где надежно и безопасно работает с системами приема и обработки электронных платежей ЦБ. Крупным магазинам мы предлагаем соединить кассовые терминалы с банком. Параллельно устанавливаем другую сеть между головным офисом и магазинами. Все это мы предлагаем комплексно, в виде единого решения. Внутри этой услуги можно уже играть ценами: где-то подешевле телефон сделать, где-то дать побольше интернета.
СФ: Разве кроме вас никто подобного не делает?
ДЛ: Нет ни одного оператора связи, у которого есть что-то уникальное. Как только в Москве появляется оператор, который предлагает что-то уникальное, тут же возникает другой, дающий это уникальное под своим брэндом. Так что, с одной стороны, наша сила в умении "комплексировать" услуги. Но с другой — в большой разветвленной сети: ее в качестве ядра использует компания "Акадо-столица" (оказывает услуги широкополосного доступа в интернет и цифрового телевидения под брэндом "Акадо" на потребительском рынке.— СФ), с которой мы работаем в одном холдинге. У нас 20 тыс. км оптики лежит по Москве, каждое третье здание в городе подключено к сети. Поэтому наше преимущество в том, что обеспечить связью во всем ее многообразии мы можем быстро.
СФ: Что происходит на рынке межоператорской связи? Сейчас даже мобильные операторы стараются по максимуму обзавестись собственными проводными сетями. Вы вовремя вышли с умирающего рынка?
ДЛ: Если все машины купят, то все таксисты умрут? Не умрут! Всегда есть те случаи, когда мы пользуемся такси, имея собственную машину. Прокладывать свой провод — это большие накладные расходы. Раз в 15 лет провод надо полностью менять: оптика мутнеет. Просчитав все это, оператор не всегда делает выбор в пользу создания собственной сети.
"О, синенькие кружочки, как раз для работы!"
СФ: Почему Комкор-банк, а не Акадо-банк, ведь год назад "Комкор" провел ребрэндинг и по аналогии с "Акадо-столица" стал работать под маркой "Акадо телеком"?
ДЛ: Потому что услуга в свое время появилась как Комкор-банк, а переименовывать ее бессмысленно. С крупными клиентами мы работаем по другим технологиям. Эффективно использовать не брэнд, а название услуги. Менеджер приезжает лично и рассказывает о ней. Кстати, наше юрлицо по-прежнему называется "Комкор".
СФ: В чем же был смысл вашего ребрэндинга?
ДЛ: Чтобы заявить о себе в сегменте связи для малого и среднего бизнеса. Средство коммуникации для малого бизнеса — это реклама и положительный опыт пользования услугой, например дома. Все дома пользуются "Акадо" с логотипом из красных кружочков. Почему бы не делать этого на работе? О, синенькие кружочки, как раз для работы!
СФ: Негативные стороны у смены брэнда были?
ДЛ: Минусы и плюсы работы под зонтичным брэндом описаны в учебниках. Классический пример — Toyota. Toyota Cars, Toyota Motors — если кто-то оступился, это скажется на бизнесе всех компаний. Что касается "Акадо-столица", то, когда переходишь на обслуживание миллионов людей, появляется определенное количество жалоб. Это уже статистика. Мировая практика такова, что для телекоммуникационной компании отток абонентов 3-4% считается нормой. Если вы держитесь в пределах этой статистики, то создается положительный имидж. "Акадо" держится.
досье
Персона: Денис Лобанов, генеральный директор ОАО "Комкор"
Год и место рождения: 1969, город Жуковский Московской области
Образование: МГТУ им. Баумана и аспирантура при Московской государственной академии приборостроения и информатики; кандидат технических наук.
Карьера: МГТС, ОАО "Центральный телеграф", с февраля 2008 года — "Комкор"
Хобби: книги, путешествия
Любимая книга: "Сага о Форсайтах" Джона Голсуорси и "Трое в лодке, не считая собаки" Джерома К. Джерома
Средство передвижения: Volkswagen Passat
|
досье компании
Компания: "Комкор"
Владельцы: входит в группу "Акадо", которой владеют "Ренова" Виктора Вексельберга (51%) и Юрий Припачкин (49%)
Выручка в 2006 году: 2,475 млрд руб.
Выручка в 2007 году: 2,987 млрд руб.
Направление работы: оказывает услуги проводной связи для корпоративных клиентов и на межоператорском рынке
|
|
$2 млрд должна составить капитализация группы "Акадо" в 2009 году, по прогнозам владельца холдинга "Ренова" Виктора Вексельберга. Он же в 2008-м оценивал капитализацию своего телекоммуникационного актива в $1 млрд
|
|
$100 млн заемных средств Raiffeisenbank пообещал предоставить группе "Акадо" несмотря на финансовый кризис
|
|
70 тыс. телефонных номеров превысил общий объем нумерации, закрепленный за "Акадо телеком" в Москве
|
автор
число
Секрет фирмы
|