Как шкаф с кризисом боролся

«Я помню, как пришел финансовый директор и сказал: “Ребята, вообще-то денег на зарплату у нас нет, мы ушли в минус по кэш-флоу”, — рассказывает Максим Валецкий, владелец и председатель совета директоров компании Mr.Doors. — Кассовые разрывы — это как жар у больного, который сигнализирует о критическом состоянии организма. И мы — от этого главного показателя пошли разбираться, в чем же дело».

Речь идет не о последствиях нынешнего ? финансового кризиса. Три года назад компания Mr.Doors прошла через другой, внутренний, кризис, который был для нее гораздо страшнее. Он возник словно из ниоткуда на фоне высокодоходного рынка и многолетнего победного шествия компании по нему. Причина кризиса заключалась в неэффективном управлении, свойственном многим бизнесам на растущем рынке, когда постоянно прибывающий денежный поток провоцирует закрывать глаза на издержки. Но в данном случае проблема была еще глубже и носила системный характер. Компания незаметно для себя потеряла большую часть доли рынка и контролировала не 40%, как думали ее руководители, а 20% или меньше — точно никто не знал. Продажи не росли (это в 2005 году!), прибыль улетучилась. И непонятно было, куда грести.

Единственное, что могли сделать собственники Mr.Doors, — это позвать профессионального менеджера. Павлу Анфалову, назначенному генеральным директором, удалось остановить падение компании, перестроить весь ее бизнес, а затем вывести на новый виток роста. И сегодня, когда весь мир горюет, руководство Mr.Doors радуется — не глобальному кризису, конечно, а тому, что полностью владеет ситуацией. Компания занимает уже около половины рынка, в мае 2008 года она начала экспансию в Европу, и, хотя продажи сейчас падают везде, благодаря новой бизнес-модели менеджеры рассчитывают обойтись минимальными потерями. Максим Валецкий утверждает, что они не будут сокращать персонал и зарплаты. По прогнозу Павла Анфалова, наихудший сценарий будущего года — сохранение объемов продаж нынешнего года, правда, уже скорректированных на 10%.

Верь своей отчетности

В тот злополучный день в январе 2005 года, когда финансовый директор Mr.Doors сообщил владельцам о кассовом разрыве и необходимости срочно влить ликвидность в компанию, все дружно заглянули в отчет о прибылях и убытках. Ситуация с динамикой продаж и расходов выглядела катастрофической. Оказалось, что в 2004 году рост составил всего 10% по сравнению с 30% годом ранее, а издержки выросли вдвое. Уже второй год стремительно и бесконтрольно увеличивался фонд оплаты труда, за ним подтягивались аренда производственных площадей и выплаты по кредиту, взятому на покупку собственного производства. В этот же период много денег съел неудачный проект по выходу в новый сегмент рынка. Сказалось и просто отсутствие планирования бюджета. В общем, компания была на грани безубыточности. Кассовые разрывы периодически возникали еще в течение полугода.

Одновременно всплыли проблемы в рознице. Марка Mr.Doors металась между эконом— и премиум-сегментом, и эта неопределенность отражалась на дилерах. Они не знали, как правильно позиционировать свою мебель для повышения спроса, не хотели тратить деньги на покупку и выставку в торговых залах новых образцов, зациклившись на продаже существующих моделей. Продажи падали, дилеры демпинговали, и остановить это процесс было невозможно.

Свою лепту в кризис Mr.Doors внесли конкуренты. Будучи лидером рынка с долей 40%, Mr.Doors привык соперничать с двумя другими крупными игроками — Stanley и Komandor, чьи рыночные доли приближались к 30% у каждого. Но после 1998 года в отрасль пришло много мелких компаний. «Они стали отъедать часть рынка у лидеров, и к 2005 году их совокупная доля составляла, по разным оценкам, пять–десять процентов рынка мебели на заказ», — говорит аналитик компании «Финам Менеджмент» Максим Клягин. «Эти небольшие компании просто копировали нашу продукцию, наши разработки и продавали мебель по более низким ценам. Та же участь постигла Stanley и Komandor», — уточняет Валецкий. Впрочем, судя по глубине провала Mr.Doors (до 20% рынка в 2005 году), он был все же главной жертвой наплыва неофитов. Так или иначе, это стало полной неожиданностью для собственников Mr.Doors, которые, с одной стороны, привыкли к низкой конкуренции, а с другой — старались быть во всех отношениях впереди рынка.

С самого начала, когда в 1996 году Валецкий с партнером создали Mr.Doors, вдохновленные примером Stanley, первого в стране бизнеса по производству шкафов-купе, они стали методично от него отстраиваться. Если у конкурента, импортировавшего комплектующие, заказ исполнялся в Англии около месяца, то Mr.Doors, сразу сделавший ставку на собственное производство, укладывался в пять–семь дней. Кроме того, как отмечает Валецкий, они старались осуществить идею индивидуального подхода к клиенту. Stanley привозил готовые двери из Англии и подгонял под них другие комплектующие, по возможности согласуя это с запросами заказчика, а в Mr.Doors делали шкафы действительно любого размера. В 1998 году в компании даже было создано направление Industry — производство опционных компонентов (например, мебельных фасадов разнообразной цветовой гаммы), которые клиенты могли менять самостоятельно. Результаты первых двух лет были ошеломляющими. Вложив в бизнес 700 тыс. долларов, через два года, по словам Валецкого, партнеры получили выручку 6 миллионов.

В 1999 году началось воплощение другой давней идеи Валецкого — выпускать на заказ полностью кастомизированную мебель, а не только шкафы-купе. Mr.Doors арендовал часть домостроительного комбината в Люберцах, а через пять лет, в 2004?м, купил завод в Малаховке. Расширенный ассортимент — мебель для спален, гостиных, детских, кабинетов, прихожих — позволил наращивать продажи на 20–30% в год. Тем более что компания быстро развивала розницу.

Впрочем, розница стала настоящим камнем преткновения для Валецкого, и сегодня он признает, что действовал неправильно, уделяя больше внимания количеству дилеров, нежели качеству их работы.

Дилерско-франчайзинговую сеть по всей стране он начал создавать еще в 1997 году, и в 2005?м у компании было 120 розничных салонов. (Поскольку франчайзинговая схема имела множество юридических барьеров, было решено документально оформлять партнеров как дилеров, но работали они по франшизе: магазины, открывающиеся по всей стране, должны были согласовывать с Mr.Doors проект оформления салона, схему работы с клиентами, продвижение новой продукции.) Однако не были разделены рынки сбыта между дилерами и, значит, ответственность за эти региональные направления перед головным офисом компании. Никто не занимался обучением дилеров и формированием для них четкой задачи по продвижению продукта. В свою очередь, дилеры совершали ошибки, демпингуя и конкурируя между собой. В результате у ряда магазинов не сходился дебет с кредитом.

Нельзя сказать, чтобы этого никто не замечал. Уже в 2000 году Mr.Doors попытался выстроить качественную розницу, проводя чистку дилерских кадров. Компания начала расставаться с теми, кто не следовал требованиям по оформлению салона, размерам зала, сервисному обслуживанию клиента, не выполнял план по выручке. Параллельно проводились семинары по методикам продаж, устраивались совместные программы. «Например, франчайзер хочет провести у себя рекламную кампанию. Он вкладывает деньги в рекламу, мы даем ему на половину этой суммы кредит на нашу продукцию. Если он открывает новый салон, то на половину инвестиций мы даем продуктовый кредит с льготными условиями рассрочки. Мы всегда кредитовали дилеров через продукт, а не через деньги, потому что кредитование через деньги, как правило, приводит все к тому же демпингу: бизнесмен, получив деньги, ищет легкий способ повышения доходности и останавливается на снижении цен», — вспоминает Валецкий.

Однако принимаемые меры не давали заметного результата. Конфликты с дилерами случались все чаще. Когда Mr.Doors разрабатывал и предлагал свои коллекции, дилеры встречали это в штыки. «Я помню, как мы заставляли дилеров платить за образцы мебели, а они кричали: “Не надо нам новых продуктов! Зачем нам этим заниматься!”», — говорит Валецкий. По его мнению, именно медленное обновление коллекционного ряда и его слабое позиционирование дилерами отодвигало компанию на второй план на рынке. Назревала идея создания собственной розницы. Иногда, избавляясь от неэффективных контрагентов в прибыльных регионах, компания открывала собственные магазины. Такая ситуация сложилась в Санкт-Петербурге и на Юге России. Но до единой стратегии продвижения продукта было еще далеко.

Это я, ваш бренд

Доведя компанию до края бездны, собственники вдруг сделали сильный стратегический ход: пригласили на должность генерального директора не просто профессионального менеджера, а человека из отрасли FMCG. Павел Анфалов имел большой опыт работы в логистике и рознице, в том числе зарубежной, перед приходом в Mr.Doors работал гендиректором «Арбат энд Ко», розничной сети компании «Арбат Престиж». «Люди думают, что нужно нанимать в мебельное производство директора фабрики “Шатура”. На самом деле нужно нанимать человека из самой передовой отрасли в плане управления бизнес-процессами. Павел пришел к нам из ритейла, логистики, которая является более передовой отраслью, чем мебельная, в вопросах позиционирования и продвижения продукта», — объясняет Валецкий свой выбор.

Анфалов же увидел в Mr.Doors идеальный случай для управления брендом по модели FMCG: классический комплекс потребительского маркетинга (разработка продукта, коммуникация бренда и т. д.), собственное производство и розница в зачаточном состоянии. «Это суперкомбинация. Компания была маленькая, но все базовые вещи уже были в наличии», — вспоминает он.

Главное, что бросалось в глаза, — серьезные изъяны в управлении продуктом. Менеджмент компании, по мнению Анфалова, отвлекся от развития продукта и недостаточно осмысленно инвестировал в него. «Сейчас это главная задача, тогда было наоборот. Парадоксально, но для нас развитие продуктовой линейки было факультативной деятельностью», — соглашается Валецкий. Причина этой слабости заключалась в нечетком позиционировании на рынке бренда Mr.Doors. У компании не было ясного понимания, чем ее продукт интересен и отличен от продукции конкурентов, она работала как для массовой, так и для высокой ценовой категории, стараясь усидеть на двух стульях. Анфалов принял решение сосредоточиться на одном сегменте, а именно на премиум-классе, где практически не было конкуренции. Немедленно началась работа над повышением качества продукта, расширением коллекционного ряда. Так, уже в 2005 году компания выпустила принципиально новую для себя линейку продукции — встроенную и корпусную мебель в классическом стиле с использованием деревянного массива и шпона, в разработке которой участвовали итальянские дизайнеры.

Анфалов сформулировал концепцию бренда, иными словами, главное конкурентное преимущество, которое вроде бы осознавалось и раньше, но только в ряду других, таких как оптимальные сроки выполнения заказа, наилучшие импортные материалы, гарантирующие высокое качество. Концепция звучала так: создание индивидуального продукта индустриальным способом. И это дало ключ к перестройке розницы.

Для того чтобы донести концепцию бренда до потребителя, то есть показать и широкие ассортиментные возможности, и технологичность, надо было найти правильную концепцию магазина. И она немедленно нашлась. «Мы решили посмотреть, у кого лучше получается решать такую задачу, — говорит Анфалов. — Это была ИКЕА. У них мебель продается жилыми зонами, и мы использовали этот принцип, прекратив выстраивать все шкафы в один ряд, как раньше. В жилой зоне покупатель чувствует себя комфортно».

По подобию ИКЕА, взявшей принципы управления брендом из индустрии FMCG, а также на основе собственного опыта в рознице Анфалов усовершенствовал и оперативную работу мебельных салонов. «Вот есть FMCG, а мебель не FMCG. Но при этом у нас есть детализированный план продаж, — говорит Анфалов. — Если вы придете в любой другой магазин и спросите, какой у них план, они скажут вам, что продажу мебели невозможно спланировать, это ведь не частая покупка. А мы ввели понятие среднего чека. Никто в мире этим не управляет, кроме ИКЕА. Например, у нас отчет о продаже генерируется в текущем режиме, и, если в Новосибирске купили нашу мебель, мы в Москве узнаем об этом в ту же секунду. Это важно для индустрии FMCG и, казалось бы, не так важно для мебельной индустрии. Никто не задумывался, что нужно анализировать кассовые чеки в магазинах на регулярной основе. Это позволяет еженедельно контролировать продажи». Продажи теперь планируются на год вперед, и результатом высокого плана продаж стал контроль над выручкой.

На новой идейной базе компания стала успешно развивать собственную розницу. Если в 2005 году у Mr.Doors было 12 своих салонов из 120, то сейчас их число выросло до 29 (всего 140). Но главное не в количестве, а в качестве. Объем продаж собственной сети в расчете на один магазин превосходит дилерские в четыре-пять раз, обеспечивая тем самым более половины общей выручки. Дилеры, глядя на «хозяйские» салоны, начали их копировать и параллельно расти. Только в середине 2008 года компания завершила процесс выстраивания стратегии дилерской сети, начатый в 2000 году. Остались те, кто способен развиваться, инвестировать в новые коллекции. Все они соответствуют нормативам по площади, дизайну и презентации продукции.

Цена рентабельности

Помимо правильного позиционирования продукта требовалось коренное изменение технологии самой разработки и внедрения новых коллекций. «То, как мы работали до прихода Павла, выглядело позорно, — продолжает вспоминать свои промахи Валецкий. — Я помню, у нас была притча во языцех — глубокие ящики: нам понадобился целый год, чтобы разработать и внедрить в производство один вид таких ящиков. Не было планов внедрения продукта, не было понимания, что необходимо структурировать процесс его создания. Сейчас мы разрабатываем и внедряем несколько серий за полгода».

Эффективной работе розницы мешали забюрократизированные процедуры прохождения заказа внутри фирмы от оформления до сборки, неправильно выстроенная складская и транспортная логистика. Для новой системы более оперативного прохождения заказа были созданы две программы. Первая помогла организовать производственный процесс, обрабатывая индивидуальные чертежи заказов, которые поступают из салонов по всей стране. Вторая интегрирует эскизы заказов с номенклатурой материалов.

Индивидуальный продукт требует индивидуальных поставщиков и тем самым создает зависимость производителя от своих контрагентов. По словам Анфалова, на одну номенклатуру приходится один поставщик, поэтому раньше по многим позициям можно было ждать поставок до шести–девяти месяцев. Новая программа позволила сократить издержки и сроки ожидания комплектующих. Она раскладывает компьютерную картинку эскиз-заказа на чертежи, а затем — на номенклатуру материалов, после чего передает информацию о необходимом запасе материалов на склад, создавая резерв. Компания даже зарегистрировала права на этот уникальный программный продукт. «Возможно, таких программ нет, потому что в мире больше нет такой крупной компании по производству индивидуальной мебели. Везде это мелкий бизнес. Поэтому приходится создавать свое ноу-хау», ? говорит Валецкий.

После этого было решено: каждый новый рубль должен быть заработан не за счет экстенсивного роста, а благодаря автоматизированной системе производства. Закупили новое оборудование, внедрили элементы конвейерной обработки, которая увеличила производительность на отдельных участках втрое. Хотя Анфалов не сторонник повышения эффективности за счет экономии издержек, совсем абстрагироваться от этой темы ему не удалось. Оказывается, если в цехе опустить лампы от потолка на 15 метров ниже, то эффект от освещения будет в семь раз выше. За счет этого сократили число ламп, и затраты на свет упали в четыре раза. Поставили счетчики воды. Оптимизировали транспортную логистику. Раньше машины с мебелью и фурнитурой выезжали со склада в девять утра и стояли в пробках. Теперь они выезжают в шесть утра и работают круглосуточно. В результате сократилось количество машин в парке, а заказ в ночное время привлек клиентов скидками. И сам автопарк стал более экономичным: раньше грузовики тратили 20–25 литров дизельного топлива в день, а сейчас — 12 литров.

В итоге Анфалов смог решить поставленную акционерами задачу — восстановить рентабельность по EBITDA уровня 2003 года. В Mr.Doors не сообщают, какая именно у них рентабельность, но говорят: «Она у нас стабильная, но не фантастическая. Хорошая, двузначная, взрослая EBITDA. Нам ее хватает на все инвестпланы».

Вообще-то о рентабельности производства шкафов-купе ходят легенды. «Ведь шкаф-купе — это фанера и двери, ничего там особенного нет, а берутся за это сумасшедшие деньги», — рассуждает один мелкий производитель мебели, подумывающий о переходе из экономсегмента в премиум. Что касается Mr.Doors, то он даст фору по рентабельности любому на этом рынке. Например, цена одного и того же пятиметрового шкафа, заказанного корреспондентом «Эксперта» у разных производителей, выглядела так: в Komandor — 80–117 тыс. рублей, в Stanley — 180–200 тыс., в Mr.Doors — 170 тыс. рублей, но с учетом 50?процентной скидки на двери, действовавшей в течение всего ноября, а полная цена составила бы 250 тысяч. Рентабельность продаж в последнем случае достигает, по оценкам, 60–70%. В связи с этим возникает вопрос: почему другие игроки, даже со стажем, не попробовали получить такую же премию?

По мнению упомянутого выше мелкого игрока рынка, есть несколько рисков, на которые пока не готовы пойти представители этого бизнеса. Во-первых, это риск получить отказ от потребителя платить деньги не только за функциональность мебели, но и за эксклюзивный дизайн, сделанный по последнему слову моды. За период с 2005 года Mr.Doors выпустил семь таких коллекций, разработанных в сотрудничестве с двумя дизайн-студиями — в Италии и Германии. В Европе средний чек на подобную мебель составляет 12–15 тыс. евро, в Mr.Doors довольствуются уровнем 6–8 тыс. евро. Кстати, более низкие, чем в Европе, цены у Mr.Doors обусловлены не только особенностями российской культуры потребления мебели (по данным «Финам», несмотря на то что за последние годы расходы на покупку мебели в год на человека в России выросли с 20 до 40–50 долларов, они все еще кратно ниже европейских норм — 300–350 долларов). Это еще и результат построения гибкого автоматизированного производства, связанного в единую систему с крупной розничной сетью, чем не располагают европейские производители. Это, в частности, позволило Mr.Doors выйти на внешний рынок с конкурентоспособной ценой. В мае нынешнего года был открыт первый магазин Mr.Doors в юго-восточном пригороде Лондона («их» Рублевка) с ценами на 30–40% ниже, чем на рынке. При этом высокое качество продукции позволяет давать на нее бессрочную гарантию, в то время как обычно речь идет о сроке от одного до трех лет.

Собственно, сверхмодернизация производства и продаж — второй большой риск в стратегии выхода мебельной компании в премиум-сегмент. «Помимо того что придется уделять много времени развитию продукта, логистики, создавать эффективную единую базу для обработки информации от дилеров о продажах, много сил и времени потребует обновление и обучение персонала для работы с VIP-клиентом, налаживанию сервиса, — продолжает наш анонимный собеседник. — Для решения таких задач нужен руководитель высокой квалификации. Мы сами сейчас ищем такого специалиста на рынке труда, это нелегкая задача».

Справедливости ради надо сказать, что сервис и у Mr.Doors остается слабым местом. Менеджеры в салонах не всегда владеют всей информацией, например, о производителях фурнитуры и раздвижных систем, хотя эти компоненты являются основными эксплуатационными элементами. Доходит до анекдотичных ситуаций, когда клиенту отказывают в элементарном оснащении заказываемого шкафа, скажем, встроенными светильниками. По словам Валецкого, иногда бригады монтажников не убирают после установки мебели мусор в квартире клиента, за что бывают наказаны.

Новые сегменты, новые риски

Работая в премиум-классе, Mr.Doors ищет новые рынки сбыта и ниши, понимая, что в России спрос на его продукцию ограничен пока небольшим количеством мегаполисов. Так компании пришла в голову идея поискать своего покупателя в сегменте кухонной мебели.

«Мы задерживаемся с выпуском этого продукта, потому что он достаточно сложный. Надеялись выпустить в ноябре, но, наверное, только весной начнем продавать кухни», — делится планами Валецкий. Речь идет о концепте кухонь, создаваемом вместе с немецкими дизайнерами. Сегмент кухонь занимает в три раза большую долю мебельного рынка (16%), чем встраиваемая мебель. Но выйти на этот рынок с обычным продуктом было бы неправильно. Стали искать потенциальную целевую аудиторию. Например, молодой специалист, детей еще нет, большая часть еды потребляется с друзьями в ресторанах — ему не нужна полная кухня. Вообще, у молодого поколения изменился стиль жизни и сама планировка квартир, кухни часто объединяются с гостиной. Было решено сделать концепт кухни-шкафа, оборудованной современными технологиями: СВЧ-печью, посудомойкой и др. У многих моделей шкаф-кухню можно будет закрыть сплошным полотном.

Риски этого проекта связаны с новым, нетрадиционным подходом к кухне. Но, опять же, что успокаивает Валецкого, ? это низкая конкуренция со стороны традиционных игроков, вяло развивающих свой сегмент. По мнению гендиректора Ассоциации мебельной и деревообрабатывающей промышленности Андрея Радухина, кухонный проект Mr.Doors весьма перспективен: «Направление встраиваемой кухонной мебели будет развиваться активнее, чем традиционные варианты. Потребитель готов больше платить, чтобы получить продукт под личный заказ. Особенно это заметно в сегменте кухонь».

В связи с разворачивающимся глобальным кризисом компания планирует в ближайшее время выйти на свой традиционный рынок с предложением для среднего класса. Тем более что риск сокращения объемов строительства заставляет в значительной мере переориентироваться на рынок вторичного жилья. До сих пор, по признанию самих производителей мебели на заказ, среднего сегмента этой продукции в России не было, рынок распадался на продукцию класса премиум в лице Mr.Doors и экономкласса в лице всех остальных. Новый ценовой сегмент компания планирует создать с помощью своих европейских партнеров. «Мы не будем менять зарубежных поставщиков, просто возьмем у голландцев и немцев готовую продуктовую линейку, которая будет менее эстетичной и концептуальной, но такой же качественной», — говорит Павел Анфалов. Средний чек новой линейки будет составлять 3?4 тыс. евро.

Вообще-то в Mr.Doors рассматривают кризис как шанс упрочить свои позиции. Высокая рентабельность и грамотный финансовый менеджмент помогли избежать большой долговой нагрузки. «Для классической ритейловой компании наша долговая нагрузка просто смешная», — говорит Валецкий. «Нет, Максим, — уточнят Анфалов, — для классической ритейловой компании долговая нагрузка у нас равна нулю. Отношение заемных средств к EBITDA у нас составляет 0,3. При безопасном уровне три». Компания решила сокращать издержки на закупку материалов в период кризиса за счет перехода на российские поставки — это минус 20%. Впрочем, благодаря кризису снижаются закупочные цены и от поставщиков-европейцев.

Перспективы Mr.Doors видит в появлении дешевых площадей для ритейла, сокращении стоимости рабочей силы. До кризиса компания рассчитывала открыть в России в 2009 году 20 магазинов, правда, сейчас эти показатели пересматриваются. Планы по открытию двух магазинов в год в Англии остаются в силе, несмотря на то что месячная выручка магазина уже упала с 50 тыс. фунтов в мае до 30 тыс. в ноябре. Тем не менее проект остается рентабельным: запуск первого магазина обошелся в 1 млн долларов, но следующие, по словам Валецкого, уложатся в 100 тыс., что сопоставимо с затратами на открытие магазина в России.

Возможностью для себя компания считает даже тренд на снижение продаж автомобилей. Те, кто до кризиса хотел купить машину, сегодня, возможно, предпочтут за меньшие деньги приобрести хорошую мебель. Опыт рикошета с автодилерами, но в обратную сторону, у Mr.Doors уже был: когда в начале 2000?х в автосалонах появились иномарки по цене 10–15 тыс. долларов, в мебельной компании темпы роста продаж снизились.