Кризис идет. Прошу встать!

— У нас американцы учат менеджеров, мы уже заплатили за обучение 15 миллионов долларов. Чему учат? Технологии управления. Вот что нам нужно, а не машины только покупать. И если мы за восемь лет профукали производительность труда, инфраструктуру не построили, значит, теперь придется резать по живому.

— Ваша компания всегда была в лидерах по производительности?

— Производительность у нас выше китайской почти в два раза: мы делаем джинсы за 12 минут, а китайцы — за 20. Но у китайцев труд стоит 150 долларов, а у нас до кризиса зарплата была 500 долларов. Поскольку в нашей отрасли высокая трудоемкость, мы все равно были дороже на 30 процентов. Поэтому мы не готовы быть такими богатыми. У американцев, кстати, тоже не все готовы. В GM работа стоит 70 долларов в час, 142 тысячи в год — средняя зарплата у рабочего, это же безумие. У Toyota на заводе в США один час стоит 35 долларов, тоже очень дорого.

— Что вы собираетесь делать с затратами?

— Я уже сделал, у нас 50 миллионов долларов экономии.

— Уволили людей?

— Нет. Прежде всего мы нашли 15 миллионов долларов экономии на производстве в связи с тем, что пошли на снижение зарплат, у нас семь тысяч человек работает. Уволить нам пришлось директора по производству, итальянца. Что было? Продукция стала приходить на склад на месяц позже, а то и на полтора, а директор говорит: часть людей в отпуске. Я его спрашиваю: а вы понимаете, что продукция, которую вы привезли, опоздав на полтора месяца, просто не будет продана? Он отвечает: люди должны отдыхать. Да, люди должны отдыхать, но только когда правильная продукция поставлена в правильное время в правильное место и по правильной цене. Кроме того, он собрал в техотделе не практиков, а теоретиков, они знают, как правильно делать джинсы. И у них было по технологии 14 минут на изделие. Я поставил задачу как минимум на десять процентов сократить это время. Так самое интересное, что при 14 минутах они делали 88 процентов плана, а при 12 минутах сегодня делают 99 процентов.

— Улучшили теорию?

— Теория хоть и важна, но должна проверяться практикой всегда. Кстати, очень опасно думать, что, если добавить себе минут, все будет хорошо. Старый директор хотел увеличить время выпуска до 15 минут, чтобы выполнять норму, и то не смог: люди расслабились, и они понять не могли, что у них вообще происходит. Потока нет. Но если поток не сделан правильно, его и не будет. Так вот, если раньше минута у нас стоила 3,30 рубля, то сейчас она стоит 2,45. Это дало нам около 13 миллионов долларов экономии. Я думаю, что к марту минута у нас будет стоить 1,80 рубля. В 2005 году у нас вообще было 1,54 рубля, а потом все пошло-поехало.

— Получается, что хорошо бы вернуться в 2005 год по эффективности?

— Мы сейчас не возвращаемся в 2005 год, а идем дальше. Мы в 2005 году написали в своей стратегии, что компания превращается из производственно-оптовой в розничную. Но, чтобы стать розничной компанией, надо еще понять, что это такое. А потом перестроить все бизнес-процессы. Бизнес уходит от принципа push, когда производство «толкает» продажи, к принципу pull, когда люди, которые продают, все «вытягивают» из производства. И если раньше мы бились за эти минуты и нормативы без особого смысла, то теперь нам надо увязать в единое целое и производство, и продажи. Это называется Integration Retail Planning & Allocation. Сплошное планирование и интеграция.

Раньше у нас многие бизнес-процессы были заточены под опт. Теперь иначе. Из-за кризиса мы уже в декабре сделали то, что по стратегическому плану было намечено на 2009 год, — закрыли 21 представительство из 28. Вместо них построили шоу-румы, не обремененные складами, и увеличили число торговых представителей со 120 до 250: им предстоит находить новых покупателей и рассказывать им о преимуществах нашей продукции. А доставка будет осуществляться через семь распределительных центров: на Украине, на Юге, в Москве, на Урале, в Самаре, Новосибирске и Иркутске. В дальнейшем их число вообще сократится до трех. Таким образом, если раньше у нас оставалось непроданной продукции, допустим, семь-восемь процентов, в том числе из-за дефицита на каждом конкретном складе, то теперь останется два-три процента. Первое — легче будет управлять, это важно для компании fast fashion, когда жизненный цикл продукта жестко ограничен несколькими неделями. Второе — это нам уже дало около восьми миллионов долларов экономии, ведь торговые представители, в отличие от складов, приносят чистую прибыль.

— А оптовикам разве удобнее иметь дело с тремя складами вместо 28?

— Конечно, если мы закрываем распределительные центры, то оптовику с оборотом 50–60 тысяч рублей нерентабельно ездить ежемесячно, например, из Красноярска в Новосибирск. Но жить-то хочется, и мало-помалу они приезжают, как-то приспосабливаются. Мы хотим наших оптовых клиентов приучить работать по-новому: не приезжать три раза в месяц на склад, беря товара по чуть-чуть, а делать предзаказы, прогнозируя продажи. Мы готовы их учить, даже за них планировать, потому что знаем продажи каждого клиента. И знания, приобретаемые в центральном офисе, таким образом будут транслироваться по цепочке всем участникам бизнеса. Такой системы пока нет ни у кого. Правда, в декабре у нас сильно упала оптовая выручка, но она восстановится.

— Рискованные маневры.

— Да, тем более что оптовые продажи дают нам около половины выручки. А в кризис оптовый канал, пожалуй, один из самых стабильных. У него нет такой гигантской расходной составляющей, как арендная плата, зарплата хороших продавцов, складских работников. Опт — это те самые маленькие предприниматели, которые рискуют собственными деньгами и куском хлеба для своей семьи, и у них выживаемость на порядок выше, чем у большого бизнеса. Плюс к этому, если посмотреть, сколько в России на душу населения торговых центров в квадратных метрах, то мы увидим, что опт — это очень серьезно.

— А что происходит в рознице? Кстати, вам не снизили арендные платежи в связи с кризисом?

— Пока идет война между ритейлерами и арендодателями, последние думают, что ничего не случилось. Это как в ГУЛАГе, где на главный вопрос — жизни и смерти — ответ был простой: «Умри ты первый». Наверное, арендодатели не понимают, что если умрут ритейлеры, то и они исчезнут сразу. Например, в Америке сейчас все арендодатели не только снизили арендные ставки, но даже помогают ритейлерам выжить.

— Как?

— Не берут денег за аренду, берут только на содержание своих моллов.

— Значит, вам надо повышать эффективность торговых точек?

— Как раз американцы поставили нам систему управления персоналом в магазине. Не должно быть так, что человек сидит с утра до вечера, надо разделить на несколько смен. Утром с 9 до 11 часов должны прийти два «дешевых» продавца, помыть полы, все разложить и продать один процент. С 11 часов до 12 продается 4,5 процента, появляется один «дорогой» продавец. К 12 часам приходит директор и так далее. Можно студентов приглашать, временный персонал. Знаете, какая экономия на зарплате? Сорок процентов. Это не самые большие деньги, но все-таки сто миллионов рублей — три с лишним миллиона долларов.

Но главное, конечно, — это повышение продаж. Один из вариантов — пойти через большие уценки — маркдаун. Это повышает продажи безумно, но все должно быть точно просчитано, потому что в противном случае маркдаун выбивает компанию с рынка, покупатели начнут воспринимать бренд как дисконтный. Есть лучшие практики мира в маркдауне, и мы сейчас заплатили три миллиона долларов за это. Это не экстенсивное развитие, а интенсивное. За те же деньги можно открыть еще 20 магазинов, а можно поставить вот эту штуку и поднять продажи на 15 процентов по всей сети, вообще не вкладывая деньги в площади.

— Некоторые компании просто снижают цены на свою продукцию в качестве антикризисной меры. Вы не планируете такое?

— Да, в связи с тем что у нас зарплата упала с 500 до 250 долларов, мы оказались конкурентоспособнее китайцев. Наше производство на 80 процентов сосредоточено в России, так что мы можем позволить себе снизить цену на свою продукцию, произведенную здесь, на 25 процентов в рублях, или на 50 процентов в долларах. Поэтому я думаю, что многие люди, покупавшие одежду у наших конкурентов, таких как Zara, Terranova, Sela, придут к нам. Наш слоган — Value for money, то есть ценность нашего продукта выше его цены. Если взять три ценовых сегмента — высокий, средний и нижний — и в каждом три уровня, то «Глория Джинс» по цене находится на верхнем уровне нижнего сегмента, но по ценностям мы иногда бываем даже в средне-среднем. Так вот, во время кризиса из двух составляющих нашего слогана на первый план выйдет цена, то есть наше преимущество еще увеличится. Впрочем, у нас тоже произойдет определенный отток покупателей, но какой, я еще не посчитал.

— Это правда, что по технологиям вы могли бы выпускать продукцию на уровне лучших мировых брендов?

— Возможности нашего производства и итальянских компаний, которые работают с нами как консультанты, позволяют нам делать действительно любую продукцию. Просто мы используем недорогую ткань. И нам не нужно делать очень дорогие джинсы, потому что их некому продавать. Если взять джинсы Zara и наши, то наши лучше — я это знаю, можно снять бирки и проверить. Но бренд «Глории» с Zara не сравнится. Пока. У Zara 12 миллиардов долларов оборота, а у «Глории» — 250 миллионов.

В России сейчас всего два бренда, которые торгуют больше чем на 100 млн долларов, — Sela и «Глория», и еще «Твое» — где-то на границе этого. Поэтому мы и учимся — видите, какие деньги вкладываем в ритейл. Мы внедряем систему управления, которой нет ни у кого на рынке fast fashion. Она не просто новейшая — мы ежегодно платим за ее поддержку одной компании 500 тысяч долларов и другой — 250 тысяч. Просто за поддержку, потому что она имеет силу видоизменяться. Там хитрые IT-технологии, то, что человеческому уму неподвластно.

— Какие изменения произойдут в индустрии fast fashion вследствие этого кризиса?

— Думаю, что на мировом рынке одежды вообще останется максимум половина брендов, а компаний, в которые они будут объединены, — еще в два раза меньше. Правда, никто не знает, за какое время это произойдет. Но чем дольше это будет тянуться, тем хуже.

— Почему?

— Больнее. В России ситуация еще тяжелее. Даже «Глория Джинс», имея громадное и главное преимущество перед всеми конкурентами — себестоимость, не уверена в будущем. Не потому, что наша компания будет неконкурентоспособна, а потому, что вся структура страны может привести к полному коллапсу, и мы вернемся не в 1998 год, который все хорошо помнят, а в 1988?й — начало развития челночества и кооперативов.

— Но пока что и ценности, созданные компаниями fast fashion, вызывают сомнение — чисто количественный рост потребления, от которого все уже устали.

— Да, все устали, но другого пути сегодня не видно. Мир разгоняется и разгоняет нас, и контролировать его мы не можем. Потому что мы озабочены мгновенным. «Но если ты мгновенным озабочен, твой жребий страшен и твой дом непрочен» — это из Мандельштама.

— А что, на ваш взгляд, значит быть озабоченным мгновенным?

— Сегодня происходит то, о чем мне оптинские старцы говорили еще 15 лет назад. Вот сейчас газета «Ведомости» перепечатала из американской газеты статью «Соединенные Штаты Земли», там речь идет о мировом правительстве. Мне мой духовный отец из Оптиной пустыни 15 лет назад сказал: самая большая опасность — что придет мировое правительство, официальное. Я тогда думал, что он сумасшедший, прости Господи. По-другому это называется установлением антихристианской модели мира, и для этого надо подготовить все человечество. Мировое правительство, оно же как придет? Сначала растерзают человека до такой степени, что все скажут: нам нужна стабильность. Знаете, что такое растерзать человека? Вверх — вниз, горячо — холодно, и так без конца. Вот в России через двадцать лет терзаний многим уже не нужна демократия, а нужна стабильность. Когда нефть стоила сто долларов, помните, все уже ждали войны. Слава богу, сейчас она стоит пятьдесят, и войны нет. Будет еще одна попытка. Мир не приготовился, не создал альтернативу этому. Речь не только о нефти. Разве это не терзания, когда год назад нам говорили, что мир с голоду умрет, а в этом году уже перепроизводство продуктов в несколько раз? Это значит, что кто-то нас дурит как детей. Сорос — детский сад по сравнению с этим. И нынешний кризис — это очередное терзание, глаза нам застилает. Кто это делает? Те, кто хочет прийти и установить свой мировой порядок.

— Чем плоха стабильность?

— Стабильность будет предложена в обмен на свободу. Старая модель общества основана на христианстве, а в новой модели вообще нет духовности. Те, кто придет, чтобы править миром, придут красиво, культурно, скажут: стабильность, смотрите, как хорошо, всем по пайке по хорошей. И начнется. Христос? Да, был, да, великий. Но эпоха христианства закончилась. «А я не могу без Христа!» — «Не можешь? Первый раз мы тебя прощаем». А потом они жестко скажут: «Какой Христос? Завтра пайки не будет».

— Нечто похожее уже бывало.

— Конечно. Ведь коммунисты тоже приходили хорошо: свобода, равенство и братство. И многие искренне пошли за ними. И за Гитлером пошли. Но у каждого из них был изъян. У коммунистов изъян был — убить веру, у Гитлера — расовая теория. У дьявола есть изъян, который видно, и некоторые сразу видят, а многие не видят. И суды эти будут проходить. «Кризис» в переводе с греческого знаете что означает? Суд. «Суд праведный судите, и милость и щедроты творите каждый брату своему, и вдовицу, и сира, и пришельца, и убога не насильствуйте. И злобы каждый брата своего да не помнит в сердце своем». И будет страшный кризис в конце. Страшный суд. Как ни умничай. И все сейчас стоят голые перед судом.

— За что нас судят сейчас?

— Апофеоз того, что было с нами, — крик Полонского (председатель совета директоров корпорации Mirax Group. — «Эксперт»): «Все, кто не имеет миллиарда, пошли в ж…». Это уже чистое сумасшествие, Содом и Гоморра. И слава Богу, что сразу такой бумс случился. Нужен был такой крик, и эти крики были по всему миру, наверное. Ну в Америке сейчас идет обратная волна: стыдно быть богатым, стыдно быть расточительным — у них есть для этого хотя бы технологии. А мы этому только начинаем учиться.