11½ недель

Владимир Водянов

Финансовый кризис буквально перевернул представления менеджеров о добре и зле в управлении компанией. То, что еще вчера казалось очевидной истиной, сегодня пахнет старой ветошью и пылится в дальнем углу. Примеры? Сколько угодно. В условиях растущих рынков проблема планирования затрат, скажем, на продвижение своих услуг, решается просто: берем затраты за прошлый год и наверняка остаемся в плюсе. Да, он мог быть и больше, если бы расчеты были точнее, но завоевание новых территорий сулят еще большие плюсы, а потому к черту расчеты! Но о каких «новых территориях» может идти речь сегодня? И тон капитанов бизнеса меняется на глазах: «Кстати, что вы там говорили о расчетах?» – эта фраза становится все более популярной.

Владимир Водянов, директор подразделения Microsoft Business Solutions/Russia, приводит еще несколько аналогичных «модных трендов». Если раньше безусловным приоритетом компаний было внедрение лучших практик, в том числе и с других рынков (benchmarking), то теперь всех интересует скорость возврата инвестиций. Если раньше при автоматизации компании была важна комплексность решений, то теперь все «вдруг» поняли, что нужна скорость решения практических задач. Если раньше важным считалось привлечение новых клиентов, то теперь «вспомнили» о том, что старый друг лучше новых двух.

Ну а поскольку в любой крупной, да и в средней компании таких друзей, то есть клиентов, не перечесть, то задача «перечесть» их приобретает совершенно иное звучание. Знакомые и, признаться, успевшие изрядно надоесть слова о том, что «автоматизация производства способствует повышению эффективности бизнеса» неожиданно приобретают первоначальный смысл. Например, вдруг стало ясно, что CRM-системы, основное название которых – «учитывать друзей», и истории взаимоотношений с ними, могут помочь получить деньги. Каким образом?

Лиха беда – начало

«Все счастливые семьи счастливы одинаково. Каждая несчастная семья несчастна по-своему», – писал Лев Толстой. Фраза классика оказывается универсальной: в случае с CRM-системами все обстоит ровно так же. Пока бизнес растет – все счастливы, не сильно углубляясь в причины. Зато причин, делающих компанию «несчастной», великое множество. «Правда, сейчас эти причины меняются, – замечает Владимир Водянов. -  Если раньше для работавших на быстрорастущих рынках компаний весомыми аргументами для приобретения новой CRM-системы была модность темы или чтобы «было как у людей», то теперь компании начали следить за финансами. Директора, которые раньше «замечали» только суммы, исчисляемые сотнями тысяч долларов, сегодня рады любой цифре в графе «приход».

«До определенного момента компании, работающие в России, обращали очень мало внимания на то, с какими клиентами они работают и насколько эффективно они это делают, так как быстро развивающийся бизнес в России позволял им закрывать на это глаза, – дополняет Андрей Елисеев, консультант компании Accenture. – Но в какой-то момент происходит насыщение, и компании начинают осознавать необходимость эффективного и оперативного получения достоверной информации о своих клиентах и о тех действиях, которые компания предпринимает для того, чтобы привлечь и удержать их. Именно в этот момент и начинают задумываться о внедрении CRM».

Впрочем, та или иная степень прагматичности, конечно, присутствовала всегда. Понимание, что «неладно что-то в датском королевстве», обычно приходит после того, как начинает захлебываться существующая система фиксации взаимоотношений компании с клиентами, реализованная обычно на «самодельном» ПО или обычных электронных таблицах Excel.

«Мы начали работу по внедрению CRM-системы в издательстве «Статус-Кво 97» в 2007 году (позднее оно вошло в состав «Актион-Медиа». – ИР), – рассказывает Юрий Востриков, управляющий директор компании Soft Master. – На проведение модернизации издательство решилось после того, как в call-центр компании стало ежедневно поступать более 300 звонков». «Основной результат внедрения Microsoft Dynamics CRM в издательстве – систематизация бизнес-процессов, связанных с продажами и обслуживанием клиентов, – рассказывает Сергей Кумеков, исполнительный директор «Евразия Кантри Формат», занимавший в момент реализации проекта пост управляющего директора «Статус-Кво 97». – Мы вышли на качественно новый уровень сервиса. Время решения рекламаций, поступающих от клиентов, сократилось в разы. Нам удалось повысить объем продаж выпускаемых изданий».

В ИД «Афиша» целью установки в 2006 году CRM-системы было стремление улучшить управление рисками. Этого стала настоятельно требовать сложная бизнес-модель работы издательства, не только выпускавшего собственные журналы, но и работавшего в режиме «ателье», то есть производившего «под ключ» корпоративные СМИ.. Важно, чтобы CRM-система представляла собой «конструктор», который был бы максимально интегрирован в используемое компанией ПО и имел большое количество стандартных опций. Последнее позволяет реализовать многие бизнес-процесс с помощью настроек, а не программированием»", - отмечает Наталья Грановская, ныне региональный издатель по телегидам группы компаний Hachette Filipacchi Shkulev и Интермедиагрупп, а до октября 2008 года - заместитель директора по развитию продаж "Афиши".

Гладко было на бумаге

И все же, несмотря на красивые проспекты и разумные аргументы создателей CRM-систем, потенциальные заказчики не случайно не спешили воспользоваться их услугами. Многочисленные «истории неуспеха», циркулирующие между участниками рынка, породили ряд стереотипов, имеющих под собой вполне реальное основание. В компаниях-интеграторах, непосредственно занимающихся внедрением, об этом отлично знают. «К числу наиболее часто возникающих рисков, с которыми мы сталкиваемся на проектах, – делится наболевшим Владимир Галь, руководитель направления CRM-департамента решений Microsoft компании GMCS, – можно отнести: саботаж со стороны пользователей, формальное отношение к проекту как к исключительно задаче IT-служб, отсутствие заинтересованности в результатах проекта у руководителей компании-заказчика. Кроме того, есть и финансовые риски, связанные с изначально некорректными оценками стоимости работ со стороны исполнителя, либо связанные с расширением границ проекта по инициативе заказчика».

Если отсечь обычные для любого сложного проекта трения и недопонимание между заказчиком и исполнителем, останется несколько «колдобин», характерных именно для CRM-проектов. С чем связан, например, упомянутый саботаж пользователей?

«То, что CRM-система может улучшить жизнь отдельного менеджера – не более чем миф, – считает Наталья Грановская. – Компания существует не для того, чтобы облегчить жизнь своим сотрудникам, а чтобы получать прибыль». Между тем текущие интересы тех же менеджеров по продажам могут отличаться (и отличаются!) от стратегических целей компании (см. «А кто сказал, что это будет легко?»).

«Различают активное и пассивное сопротивление пользователей внедрению системы, – дополняет Владимир Галь. – Первое выражается в намеренном затягивании сроков реализации проекта, отказе от работы в системе, второе связано с нежеланием менять привычный ход работы, учиться чему-то новому. Как свидетельствует наш опыт, предупредить возникновение подобных ситуаций можно лишь путем выстраивания грамотной схемы коммуникаций по проекту, организации дополнительных семинаров для пользователей на этапе внедрения».

Сколько может продлиться «бунт на корабле»? По наблюдениям Владимира Водянова из Microsoft, на внедрение системы (а значит, и «подавление бунта») обычно уходит три-четыре месяца. Примерно такие же цифры называет и Галь. «Можно сделать все и быстрее, если заказчик «морально готов» к изменениям, – замечает он. – Скажем, один из последних проектов такого рода, реализованных GMCS на базе системы Microsoft Dynamics CRM в компании НАВГЕОКОМ, был завершен с февраля по апрель 2008 года в течение 11 недель».

Можно и быстрее, но тут придется «менять формат». «В последнее время мы видим возрастающий интерес клиентов не только к покупке ПО по управлению взаимоотношениями с клиентами (CRM), а использованию таких моделей, как SaaS, то есть ПО как услуга и On-demand – ПО, распространяющееся на условиях аренды, – говорит Андрей Елисеев из Accenture. «Это не новая услуга, она появилась у нас около двух лет назад, – замечает Владимир Водянов из Microsoft. – Однако в условиях кризиса заказчики резонно хотят снизить первоначальные затраты и ускорить процесс внедрения. Размещение ПО на сервере вендора и предоставление заказчику услуги хостинга позволяет достичь этого».

Пока гром не грянет…

Изменение приоритетов компаний в период кризиса понятно и объяснимо. Что именно активизирует их интерес к бизнес-решениям, предлагаемым поставщиками ПО? «Все большую актуальность приобретает задача удержания клиентов и анализ оттока клиентов (churn management), а также необходимость рационального управления задолженностью заемщиков (collection), – говорит Владимир Галь. – Кроме того, многие компании, уже внедрившие CRM-систему, но не использовавшие ранее все ее возможности, стремятся использовать приобретение «по полной».

Звучит вполне логично. Но вот что интересно: ни одной из опрошенных ИР компаний-интеграторов, занимающихся внедрением CRM-систем, не удалось припомнить примеров, когда интерес к их услугам проявляли рекламные агентства или холдинги. Может быть, им не нужно «удерживать свою клиентскую базу или проводить масштабные акции с участием сразу нескольких подразделений? Разумеется, нужно. Но в условиях быстрорастущего рынка подобные задачи не были первоочередными. Теперь ситуация изменилась.

«Рынок демонстрирует стремление к более умному расходованию средств, становится меньше «стрельбы по площадям», – говорит Думитро Чаттерджи, директор по развитию агентства ПОLE (входит в КГ Twiga). – Вместе с бюджетами в область торгового маркетинга и BTL приходят стандарты работы из ATL-сферы – с точными расписанными брифами и готовностью оплачивать креатив и планирование, помимо характеристик реализации: охвата и цены».

Большее значение приобретет сегментирование клиентов, то есть на каждую сеть у поставщика будет четче выделен временной, кадровый и финансовый лимит. В визитном мерчендайзинге будет чаще использоваться дифференциация количества визитов в точку в зависимости от важности магазина (проходимости, объема продаж, статусности и т.д.). В программах лояльности будут четче выделяться ЦА – они будут лучше изучаться, поскольку это позволит резко выделиться на фоне конкурентов и получить действительную лояльность/благосклонность покупателей. В полевой реализации реже будет использоваться персонал и чаще технологии: sms-регистрация, безналичное начисление баллов или денег, промосайты и т.д. «При этом особую важность приобретает совместимость информационного обеспечения рекламных агентств и их заказчиков – торговых сетей или производителей FMCG-товаров», – подчеркивает Чаттерджи.

Приведет ли это к появлению у интеграторов новых клиентов? Судя по всему, да, приведет.

«Мы планируем в 2009 году повысить координацию работ наших агентств и оптимизировать внутренние процессы, внедрив ERP-систему, включающую в себя и модуль CRM», – подтверждает Ирина Васенина, президент ГК Progression. – Это позволит менеджменту компании осуществлять оперативное руководство всеми бизнес-процессами, опираясь на достоверную информацию в режиме онлайн. В условиях кризиса это становится особенно актуально, так как дает возможность гораздо точнее оценить эффективность ресурсов, наладить бизнес-процессы и т.п.».

Заметим, что никаких специфичных требований к таким системам у рекламистов нет: она не должна быть трудоемкой в использовании; должна упростить или частично сократить некоторые бизнес-процессы, быть легко настраиваемой под нужды бизнеса и т.д. Словом, не было бы счастья, да несчастье помогло.

А кто сказал, что будет легко?

Полина Петруша, экс-руководитель (до ноября 2008 года) группы маркетинга компании Digital Design:

Спросите любого внедренца CRM: «А зачем оно нужно?» «Ну, как же, – скажет он, – чтобы продавцам было удобнее работать». Ага. Конечно!

Во всех компаниях, где при мне внедрялась или внедрена была CRM, самое ожесточенное сопротивление шло именно от продавцов. И каких продавцов – самых заслуженных, опытных кормильцев. Потому что по сути CRM для продавца означает следующее:

Дополнительный контроль. Во-первых, можно будет отследить, сколько лидов умерло на начальной стадии, так как ими попросту никто не занимался (в компании Digital Design по одной из бизнес-линий в начале моей работы это число доходило до 90%). Во-вторых, может оказаться, что на обработку каждого клиента может тратиться намного меньше времени, чем показывает продавец, как это было в компании «Парма» (производство контрольно-измерительной аппаратуры. – ИР), где выяснилось, что сроки продажи можно было сократить раза в три-четыре, если бы продавцы хоть чуть-чуть быстрее отвечали на запросы. Но может быть и обратная ситуация: «воронка продаж» взята с потолка и просто не отвечает циклу продаж по данному типу клиента. В этом случае продавец, чтобы не получить выговор за неактивность, просто сбрасывает слишком долгих клиентов в «отказ» и говорит, что «маркетинг приносит плохие лиды». Собственно, этим и объяснялась высокая смертность лидов выше.

«Нелепые телодвижения». Они происходят сплошь и рядом, когда CRM внедряют одни, а пользуются другие, то есть внедряют айтишники в паре с некими «консультантами по внедрению». Последние, конечно, знают бизнес-процессы, но не имеют шанса проверить, как они работают на тех, кто непосредственно будет пользоваться системой. В итоге люди часто просто отказываются заполнять все эти формы. Я встречала два способа борьбы с этим явлением: или продавец ставится в такие условия, что ему просто приходится все заполнять, иначе ему не отправить на согласование договор в системе документооборота, или сначала разработчики садятся с продавцами, выясняют «их» проблемы, описывают их работу и предлагают варианты решения, которые «продаются» непосредственно сейлзам и тестируются и принимаются ими же.

После этого CRM становится действительно просто одним из средств работы продавца: как ручка или электронная почта. Конечно, менее красиво, чем создание «интегрированной среды заботы о клиенте», зато более действенно.

Типы клиентов

Юрий Востриков, управляющий директор компании Soft Master:

«Жесткие – сложные – правильные» – у таких клиентов система внедряется в оговоренные сроки без задержек, система начинает приносить прибыль спустя месяц. Эти клиенты очень долго выбирают продукт и поставщика, но если выбирают, то уже четко понимают свои потребности и сроки, в которые они хотят получить результат. Также они отличаются четкими критериями при выборе поставщика – для них цена вторична, важен опыт и подход поставщика.

«Хотим очень много за мало денег» – пытаются выбирать по единственному критерию – «цене», в результате выбирают неквалифицированного или молодого партнера, который учится на данном проекте, что чаще всего приводит к провалу.

«Надо – внедрим» – самый опасный тип клиентов, обычно это различные представительства, филиалы. Решение спускается сверху, выделяется бюджет. Все делается ради галочки. Это приводит к задержкам и постепенной остановке проекта, так как клиент не предоставляет информацию или просто саботирует весь процесс.

Радует то, что в последнее время большинство клиентов стали «жесткими – сложными – правильными». Соответственно, сложности при продаже проекта сменяются качественной совместной работой на проекте с четкими критериями и ожидаемым результатом для обеих сторон.

Нет проблем?