Кадровая мобилизация: ритейлеры закручивают гайки в управлении

Около миллиона сограждан, пополнивших армию безработных, неожиданно изменили кадровый климат в стране. На рынке спрос явно уступает предложению. И это дает возможность торговым предприятиям значительно улучшиться по двум направлениям – «построить» прежний персонал и набрать, как говорят рекрутеры, вменяемых людей на адекватную зарплату. Настроение многих топ-менеджеров ритейла выразил Сергей Степанов, председатель правления объединенной компании «Холидей»: «Все мы будем работать над повышением производительности труда». Но как на практике реализовать вдохновенные призывы?

Лозунгом последних месяцев стала оптимизация. Олегу Болычеву, председателю совета директоров ГК «Вестер», больше нравится формулировка «тонкая настройка бизнес-процессов». Он говорит, что в его компании она идет в постоянном режиме: «Мы ясно понимаем, что своевременная адаптация к меняющимся экономическим условиям – это залог сохранения имеющихся темпов развития».

Пряник стал меньше и слаще

Позапрошлой осенью Андрей Савчук, директор по персоналу сети магазинов «СемьЯ» из Пермского края, как и все его коллеги по HR-цеху, жаловался на дефицит кадров и то, что сотрудники в ритейле часто приходят, по его выражению, дежурить, то есть просто отбывать время на рабочем месте. Теперь он отмечает появление не только кандидатов вообще, но и наличие среди них квалифицированных кадров (увы, пока редких в рознице). Но что еще более важно – люди прониклись новым настроением. «Пресловутый кризис в торговле отличается от кризиса в производстве. За счет чего появляется прибыль в сети? За счет активов, технологий и персонала. Но активы обесцениваются по внешним причинам, а технологии сохраняются автоматически. Персоналом же мы теперь можем управлять, по сути, как захотим. И гораздо лучше, чем это удавалось раньше. Перед нашими и так неизбалованными качеством жизни сотрудниками и их семьями опять встал вопрос выживания. Вновь оказалась задета базовая, упоминаемая Маслоу, потребность в безопасности. Мы укрепляем корпоративную культуру, используя благоприятную для этого ситуацию. Коллективистская традиция русских людей способствует их сплочению в период испытаний», – говорит Андрей Савчук.

Рекрутинговый задор Савчука разделяет большин-ство его коллег. В противовес нескольким бедствующим районам, где остановились градообразующие предприятия, в большинстве регионов идет активный поиск работников.

Не столь оптимистично настроен Алексей Бобров, председатель правления сети гипермаркетов «Лента»: «Нынешняя ситуация на рынке труда характеризуется большим по сравнению с прошлым годом потоком резюме и иных откликов соискателей. Но пока имеет место, скорее, его количественная составляющая. Профессионалы в цене всегда и редко бывают в избытке, независимо от экономических потрясений».

До настоящей опасности еще далеко. Старший парт-нер консалтинговой группы «Имикор», автор книги «Хэдхантинг: принципы и технологии» Павел Беленко обнадеживает: «И в ритейле, и в других сферах сдувается много фирм, которые неправильно развивались из-за неграмотного руководства, искусственно расширялись за счет кредитов или вообще не были нужны на рынке. Экономика сократила список компаний до реально востребованных размеров. И сразу высвободились специалисты, которых раньше, казалось, не хватало. Выяснилось, что кадров у нас даже с запасом. Более того, увольнения меняют сознание». Он вспоминает исследование американских рекрутеров о занятости населения, в результате которого они сделали вывод – если безработица меньше 6 процентов, то люди становятся трудноуправляемыми. «В России год назад наем персонала шел в неконкурентных условиях. А сейчас начнется нормальное развитие», – отмечает Беленко. По данным Федеральной службы государ-ственной статистики в конце зимы 2009 года безработица в стране достигла 6,1 млн человек, или 8,1 процента от экономически активного населения. Прогноз Росстата по методологии МОТ – уровень безработицы в этом году увеличится до 7,7 процента, что способно остановить почти 68-процентную текучесть кадров в отечественном ритейле.

По данным Государственной службы занятости населения Москвы, в столице на сегодняшний день официально безработными числятся около 29 тыс. человек, но есть 180 тыс. вакансий, из них половина невостребована годами из-за низкой оплаты труда. Наш опрос вместе с поисковой системой Rambler.ru показал основное настроение людей – становится модно быть трудолюбивым и жадным. «Хотя оплата немного снизилась, процентов на 10–15, но опытным специалистам, а особенно таким, которые готовы прийти со своими контактами, работодатели предлагают хорошие условия», – сообщает Светлана Куличева, руководитель группы подбора персонала кадрового центра «Юнити». По ее словам, кризис дал старт переделу профессиональных кадров, который пришел на смену территориального переделу.

Княжон за борт. Нужны золушки

Если и есть универсальный кадровый рецепт, то он заключается в простом выявлении неэффективных звеньев и замене их на продуктивные. Но структура и масштабы каждой сети уникальны – у управляющего партнера Management Development Group Дмитрия Потапенко три десятка сотрудников, у Алексея Боброва в «Ленте» – две-четыре сотни на магазин. «Тонкая настройка» на деле часто оборачивается суровым, хотя и оздоравливающим перетряхиванием кадров, в котором можно выделить три основных вектора.

Рассмотрим вначале первый и самый простой – уже упомянутый обмен. В каждой фирме он затрагивает разные участки корпоративной вертикали. Некоторые компании проходят реанимацию, снимая руководство и заменяя на успешных управленцев. Генеральный директор Frey Wille Илья Доронин, как и многие топы брендовых бутиков, говорит: «Хэдхантеры звонили и звонят». В «Глории Джинс» президент Владимир Мельников уволил директора-итальянца за его попытку под прикрытием кризисного хаоса снизить стандарты производительности труда. Но подавляющее большинство фирм чистят низы кадровой иерархии и урезают оставшиеся не у дел департаменты. Даже известный своими экономными схемами штата магазинов Дмитрий Потапенко ужал рядовой персонал еще на 5 процентов.

«Особенности бизнес-процессов в каждой компании предопределили то, какие антикризисные мероприятия нужно проводить. Мы сосредоточились на повышении эффективности операционного бизнеса, поэтому кадровая реорганизация прошла, в первую очередь, в подразделениях, которые напрямую не связаны с получением прибыли (финансы, реклама, PR и другие)», – говорит Олег Болычев.

«Сокращали не людей, а функции. Так, в связи с замораживанием планов по открытию новых супермаркетов были упразднены некоторые должности в отделе развития компании», – уточняет подход ритейлеров Елена Цуканова, директор по персоналу «Азбуки вкуса».

Одновременно идет активный набор в сетях любого профиля – «Связном», «Мосмарте», «Спортмастере», «Терволине», Leroy Merlin. Персонал ищет не только «Копейка», «Виктория», куда хлынул поток обедневших потребителей, но и более дорогие сети – «Седьмой континент», «Азбука вкуса», «Линзмастер», подарочники вроде «Мульти», зоомагазины «Любимчик», явно не переживающие бум покупательной активности. Tupperware объявила о решении открыть 20 дистрибьюторских центров, а вице-президент компании в СНГ Елена Путилина подтвердила готовность российского офиса принять сотни новых консультантов.

«В текущей ситуации у нас появилась возможность получить высококвалифицированных работников, мотивированных на результат, – делая ударение на последнем слове, говорит Елена Цуканова из «Азбуки вкуса». – И наш центр обучения действует в прежнем режиме, поскольку даже опытных продавцов и кассиров, пришедших из других сетей, мы должны подготовить согласно своим стандартам».

Но генеральный директор гипермаркетов Real Антонио Баптиста предостерегает коллег от искушения набрать по дешевке запуганных растущей безработицей гастарбайтеров, готовых наниматься по принципу «куда пошлют». С его точки зрения, «основа выживания – профессионалы, чей труд оплачен по рыночным ставкам и структурирован в соответствии с выверенными бизнес-процессами». А окажутся ли эффективными и прибыльными кадры в структуре сети – это уже испытание для самого директора.

Шестирукие боги

Второй тренд на рынке труда в ритейле – привлечение универсалов, а также профессиональная перековка. Президент учебного центра портала SuperJob Владимир Малешин говорит, что в течение месяца на их сайте бывает 3,5 млн посетителей, при этом на одну вакансию маркетолога претендуют 70–80 человек. В рядах представителей «гуманитарных профессий», к каковым причисляются пиарщики, бизнес-тренеры, разномаст-ные офисные обитатели и даже сами HR-менеджеры, соотношение одно рабочее место на сотню и более соискателей, даже среди экономистов конкуренция 45 специалистов на вакансию.

На рынке явный перекос: места есть для работников прилавка, а большинство кандидатов – офисная публика. Выход один – переквалификация. Поэтому-то у SuperJob помимо информационного портала с объявлениями появился учебный центр. В некоторых торговых сетях вместо увольнения предлагают смену рабочего места внутри фирмы. Хотя «белый воротничок» будет считать себя ущемленным, зато он проверенный кадр, знает корпоративные правила и ассортимент, к тому же получит разносторонние навыки.

Универсальность наряду с  гибкостью входят в обновленный список необходимых качеств кандидата и становятся даже более важными, чем лояльность, потому что в период безработицы текучесть кадров падает на порядок. Олег Болычев, как и многие руководители, давно предвидел такой поворот. По его словам, «практика поиска и использования специалистов с универсальными способностями была в группе «Вестер» и до кризиса. «Там, где это необходимо, мы поощряли и продолжаем поощрять овладение нашими сотрудниками смежных профессий, если это повысит их эффективность и качество работы. Если в наше поле зрения попадает квалифицированный универсальный специалист, мы делаем ему соответствующее предложение», – добавляет он.

Андрей Савчук говорит, что совмещение обязанностей в их сети не просто приветствуется, оно выгодно самим продавцам и кассирам, которые могут больше заработать.

Всем по труду. Почасовому

Кризис растряс жировую прослойку ритейла – среднее управленческое звено, которое чаще всего самоустраняется от обслуживания покупателей, но к непосредственному руководству не допускается и служит кадровым резервом для предполагаемого расширения бизнеса.

Загадочная роль магазинных супервайзеров стала даже поводом для телевизионных шуток, мол, появились новые приведения – старший продавец, дама в меховой жилетке поверх халата, которая ровно в полдень появляется в зале, берет с полки батон и до следующего полудня растворяется в дверях подсобного помещения. Просчитать вклад «призрака» невозможно, часто за неимением такового, заставить снова засучить рукава непросто, а увольнять неразумно. Между тем количество персонала с эпитетом «старший» за последний год выросло (по совету консультантов, которые уверяли, что можно не повышать зарплату, но добавить это слово и сотрудник будет счастлив). В итоге вместе удешевления материальной стимуляции такой прием стал невыгодным, потому что получив «звание», человек часто избегает «грязной» работы. Один из последних трендов – «все к станку!» и напоминание, что в сети даже директор может встать за кассовый аппарат.

В «Евросети» больше половины персонала – это продавцы (а в Москве из 3,2 тыс. сотрудников две трети – розница), причем их количество в магазине не излишне – от одного до пяти на точку в зависимости от потока покупателей и размеров помещения. В некоторых компаниях, например в «Седьмом континенте», доля продающего персонала занимает только треть. Но если его обязанности прозрачны, то большинство фирм не имеет даже должностных инструкций, не говоря о планах, ожидаемых результатов для сотрудников бэк-офисов, отделов снабжения и др.

Еще год назад на разных форумах выступал топ из сети магазинов JLo, который говорил, что в России раздуты штаты руководителей среднего звена, в то время как на Западе дистанция между генеральным директором всей сети и рядовым продавцом измеряется в две должностные ступени. Тогда его реплики тонули в потоке информации. Сегодня директор Союза независимых сетей Ирина Канунникова констатирует: «У нас не только финансовый кризис, у нас управленческий кризис».

Большинство ритейлеров, в первую очередь малых и средних, как сказала заместитель генерального директора сети «12 месяцев» Римма Когай, освободились от балласта. «Лишних людей в наших магазинах нет уже давно. В частности – администраторов торгового зала, товароведов и др. При составлении рабочих графиков мы учитываем потребность в персонале с точностью до минуты», – говорит Андрей Савчук и добавляет, что у них зарплата почасовая: «Сколько тебе доверили отработать – столько и получишь. Соотношение постоянной и переменной части оклада сотрудников торговых точек примерно 50 на 50».

Президент ГК «Алекс-Ростов» и сети универмагов «В двух шагах» Андрей Холопов на вопрос о проценте увольнения в его фирме ответил: «Не сократил, а мотивировал». Он перераспределил силы без урезания штатов. Хочешь жить – умей вертеться. За прилавком.

Интересен опыт «Азбуки вкуса», где каждый офисный сотрудник еще до кризиса должен был отработать «в поле». Даже бренд-менеджеру компании случается стоять за прилавком или у плиты в отделе готовых блюд. Но если раньше этот прием использовался для того, чтобы служащие лучше понимали потребности клиентуры, то сегодня таким образом сотруднику дается возможность заработать и расширить опыт.

В некоторых компаниях комплексные проблемы (текучесть и низкое качество труда) решают с помощью автоматизации, например, заменяя ресепшионисток (входит в пятерку самых «проходных» позиций) на новые технологии, как это сделано в сети «Красный куб», кадровом холдинге «Анкор» и многих других фирмах. «Когда получаешь тысячи типовых телефонных обращений в день, имеет смысл рассмотреть вариант организации профессионального центра обработки вызовов или даже контакт-центра, если речь идет не только о телефоне, но и, например, о веб-сайте или электронной почте», – говорит Константин Каллас, представитель Avaya. Он добавляет, что современная техника выполняет функции не только секретаря, но и частично менеджера по персоналу и аналитика отдела продаж, обеспечивая учет и анализ статистики (нагрузка, производительность, показатели качества), управление качеством (запись разговоров, анализ эмоций, эксперт-ная оценка, обучение) и др.

В зоопарке с бетонными полами пугать страусов опасно

Известны две формы мотивации. Первая – традиционное российское «уволю!», часто приводящее к пассивному ожиданию. Более сложная, привнесенная с Запада, гораздо позитивнее, с вырисовыванием перед взором подчиненного схемы достижения личного благоденствия. Одной из ее модификаций стала оплата по системе грейдов, для которой требуется детально рассчитать вклад и уметь оценить результат труда по ряду объективных показателей, что значительно ограничивает самодержавие управленческого аппарата. Поэтому в России методика почти не приживается.

Наталья Родякина, директор компании «Анкор. Розница и гостеприимство», предостерегает от создания фальшивых систем «варенья на завтра, которое никогда не наступает»: «В ряде сетей, где доля бонусов в оплате труда торгового персонала традиционно мала (в частности, food), доход сотрудников существенно не изменился в связи с нестабильной экономической ситуацией. В тех розничных фирмах, где бонусная часть велика, а это весь фэшн-сегмент, аудиовидиотехника, парфюмерно-косметические салоны, зарплата продавцов существенно (в среднем на 15–25 процентов) снизилась, потому что клиенты реже покупают дорогой товар. Компании пересматривают бонусную систему: уменьшают размер премий по результатам работы или ставят завышенные планы, делая бонус сложно достижимым».

Как говорит эксперт, экономить на персонале магазинов, работодатели опасаются, потому что именно продавцы и кассиры обеспечивают товарооборот. Но рискованно оставлять в низкооплачиваемом болоте при усилившейся нагрузке и сотрудников офисов.

Директор по управлению ключевыми клиентами агентства «Анкор» Алексей Миронов делает такие прогнозы по рынку труда на этот год: «В компаниях пройдут масштабные аттестации персонала с целью определить возможности сокращений, начнутся увольнения посредственных работников, имеющих право на жизнь лишь в эпоху бурного роста бизнеса. Затем последует внедрение кадровой политики, основанной на удержании персонала при условии замораживаний внешних наймов и создания новых рабочих мест. Возможно, даже при ухудшении экономической ситуации, дальнейшее сокращение персонала и экономия на дополнительных социальных льготах и компенсациях (автомобили, страховки, фитнес-клубы и т. п.)». 

Алексей Миронов предупреждает о рисках использования радикальных мер, которые приведут к демотивации персонала и депрессивным настроениям в ожидании увольнений, к общей нестабильности в организации и снижению ценности бренда компании-работодателя.

По данным опроса ВЦИОМ, больше всего россиян беспокоят проблемы безработицы, 52 процента сограждан опасаются сокращений, так что готовы, наконец, трудиться как надо. Остается прописать производственные инструкции и планы. Выход один – засучив рукава оптимизировать бизнес-процессы, создавать схемы повышенной выработки на человека, разворачивать программы управления талантами и удержания персонала.

Есть ли жизнь после Чичваркина?

Элина Дорикова, директор по работе с людьми, «Евросеть»

В целом организационная структура компании не изменилась. В ноябре 2008 года было объявлено о назначении новых топ-менеджеров. Руководителем сети стал Сергей Ющенко, первым вице-президентом по финансам и администрации – Виталий Подольский. В конце прошлого года проведена незначительная оптимизация численности персонала после закрытия нескольких проектов. Пересматривались и перераспределялись функции отделов и людей внутри них.

Да, кризис изменил ежедневный поток резюме: количество людей, желающих устроиться в компанию, значительно возросло, среди них много кандидатов с опытом работы в телекоммуникационной сфере. Все чаще к нам возвращаются бывшие сотрудники.

Для набора персонала есть отдель-ный HR-сайт, разработанный для максимального удобства соискателей. Информация, отображаемая там, всегда актуальна, а вакансии обновляются автоматически по мере появления рабочих мест. Рядом с каждым городом в списке филиалов указано количество свободных позиций и какое количество людей на них требуется. 

Мы примем человека с любым стилем и взглядами, самое важное для нас – желание сотрудника работать и развиваться вместе с компанией. Главная ценность – энергичные, позитивно настроенные люди.

Собеседование состоит из трех этапов: с менеджером отдела подбора персонала, с будущим руководителем и с представителем службы безопасности. В среднем оно занимает три дня. Если человек нас устраивает, он сразу выходит на работу и первую зар-плату получает в ближайшем месяце. В рознице будущему продавцу-консультанту или кассиру предстоит еще пройти обучение. Первую зарплату стажеру выдадут через месяц, в оговоренный срок.

Мы гарантируем обязательное медицинское страхование, оплату больничного листа, отпуска по беременности и родам, компенсацию стоимости детских санаторных путевок за счет средств ФСС, а также покупку товаров сети по так называемой внутренней цене. Каждый сотрудник может приобрести в неограниченном количестве любые модели из коллекций корпоративной желтой одежды по стоимости закупки. Компенсируются расходы на мобильную связь, проводится обучение. Есть возможность вступления в негосударственный пенсионный фонд. Предусмотрена система выплаты премий. В рамках программы «Евродисконт» наши сотрудники по всей территории России получают большое количество скидок (магазины различных форматов, фитнес-клубы, развлечения, досуг, туризм, корпоративные тарифы на мобильную связь и особый пакет банковских услуг).

У нас действует мотивационная программа «Евродисконт» для сотрудников и их семей. Для розницы постоянно устраиваются мотивационные акции, для офиса – различные конкурсы. Наградами по итогам прошлых мероприятий были квадратные метры будущей квартиры, автомобили, путевки в экзотические страны, крупная бытовая техника, мотороллеры, видео-камеры и многое другое.