Мы не меняем потребителя

К началу XXI века в мире осталось не так много крупных предприятий, которые начали бизнес еще в позапрошлом столетии. Быстрые технологические и экономические перемены, политические неурядицы и войны похоронили не одну компанию-долгожителя. Нынешний экономический кризис также поставил вопрос о выживании многих фирм, которые гордятся своей столетней историей.

Одно из исключений — голландский концерн Koninklijke Philips Electronics, известный по всему миру как Philips. Фабрика по производству электроламп с десятью сотрудниками, основанная в 1891 году в городе Эйндховен братьями Жераром и Антоном Филипсами, из семейного предприятия превратилась в глобальный концерн. Сегодня это корпорация с объемом продаж около 26 млрд долларов в год, с предприятиями в 60 странах и 116 тыс. сотрудников. Philips выпускает очень широкую линейку товаров — от телевизоров и электроламп до медицинского оборудования. Philips — один из лидеров отрасли по числу запатентованных изобретений: компания зарегистрировала более 55 тыс. патентов в 60 различных направлениях. Philips принадлежат патенты на компакт-диск, сотовый телефон стандарта GSM, технологии DVD, JPEG, MPEG, ксеноновые автомобильные лампы и на многое другое. Ежегодно концерн выделяет на исследования суммы, составляющего примерно 6% его оборота.

Серьезные перемены в Philips произошли после того, как в 2001 году компанию возглавил Жерар Кляйстерле. В 2006–2007 годах Philips сконцентрировался на трех направлениях, избавившись от нескольких подразделений (например, производство мобильных телефонов продано китайской CEC, а подразделение Philips Semiconductors выделено в отдельную компанию NXP Semiconductors, ныне полностью независимую).

Сегодня ключевыми для Philips стали потребительская электроника, медицинские технологии и осветительная техника. О том, как компании удается сохранять конкурентоспособность в этих секторах, «Эксперту» рассказал президент и генеральный директор Royal Philips Electronics Жерар Кляйстерле.

Щетки против телевизоров

— Экономический кризис длится уже почти два года. Как он влияет на Philips?

— Влияет по-разному, конечно. Мы работаем в трех секторах, и на каждом из них кризис отразился по-своему. Быстрее всего влияние кризиса мы почувствовали в секторе потребительской электроники. Уже в конце 2007?го — начале 2008 года спрос на рынке США начал падать.

Вторым стал сегмент осветительной техники, прежде всего той, что используется для освещения стройплощадок. Как только начали сокращаться сектора недвижимости и строительства, мы тут же почувствовали снижение продаж.

Наконец, в последнее время мы стали ощущать, что кризис сказывается уже и на сегменте медицинского оборудования — особенно на рынке Соединенных Штатов.

Иными словами, серьезное влияние кризиса по всем направлениям нашей деятельности чувствуется до сих пор. И хотя экономисты уже говорят о появлении в экономике «зеленых ростков», обещающих перемены к лучшему, эти ростки пока нужно искать с лупой. На уровне бизнеса влияние кризиса еще сохраняется.

— Хорошо, тогда давайте поговорим о ситуации в конкретных направлениях. Какие последствия несет кризис для сектора потребительской электроники?

— Это очень сильно зависит от конкретных категорий товаров. Если взять электрические зубные щетки, то их продажи растут во всем мире. Растут и продажи электроники для ухода за детьми. Но вот, например, плоскоэкранные телевизоры или мультимедиасистемы люди теперь приобретают с большой осторожностью. Поэтому, чтобы понять, какие антикризисные меры нужны, надо изучать ситуацию по конкретной категории, а не по сектору в целом.

— Что же приходится предпринимать в сегменте, скажем, телевизоров и прочей мультимедиатехники?

— К счастью для Philips, в производственной цепочке мы широко используем аутсорсинг, поэтому можем быстро обратиться к нашим поставщикам, чтобы внести изменения в объемы заказов. Очевидно, что внутри компании мы тоже принимаем меры, чтобы уменьшить постоянные расходы, не связанные с объемом производства. Но, конечно же, это равным образом касается и производства телевизоров, и производства лампочек.

— Сектор потребительской электроники является высококонкурентным. А в последние два десятилетия в этот сектор пришло много новых игроков, особенно в Восточной Азии, где у них нередко есть преимущество в виде низких затрат. Как это влияет на бизнес Philips?

— Конечно же, это вынуждает нас серьезно менять линейку продуктов, чем мы и занимаемся на протяжении последних десятилетий. Мы провели активную диверсификацию — в частности, серьезно расширили наше присутствие на рынке медицинских технологий. В этом секторе за последние пять лет наши продажи выросли в четыре раза. За тот же срок объем сектора освещения в Philips расширился в два раза. И мы очень серьезно изменили линейку товаров внутри сектора потребительской электроники. Если еще десять лет назад большинство потребителей воспринимали Philips как компанию, выпускающую потребительскую электронику, то сегодня это уже не так.

Потому теперь, в условиях кризиса, положение нашей компании трудно сравнить с положением других производителей потребительской электроники. У них другая внутренняя структура, поэтому и набор проблем несколько иной, нежели у нас.

— А внутри сектора потребительской электроники, который до сих пор остается одним из ключевых для Philips, что отличает компанию от других?

— Очень многое. Например, у нас очень широкая товарная линейка — большой набор категорий почти не представлен у многих других производителей потребительской электроники, которые концентрируются на телевизорах и проигрывателях музыки и видео. Скажем, в нашем ассортименте важное место занимают электрические зубные щетки, электроника для ухода за детьми, бритвы, товары для ухода за лицом и телом и так далее. За последние пять лет мы удвоили продажи кухонной электроники — от тостеров до электрических чайников. Сейчас мы приобретаем итальянского производителя высококлассных эспрессо-машин. И так далее.

Мы постоянно меняем товарную линейку в секторе электроники. От чего-то отказываемся, а на какие-то товары и категории делаем ставку, расширяя их производство.

— Многие предприятия в самых разных отраслях перемещают свои заводы в страны и регионы с более низкими затратами, скажем, в Азию. А ваша компания?

— Конечно, этот процесс идет давно. Разные отрасли охвачены им по-разному в зависимости от уровня развития, портфеля товаров и создаваемой добавленной стоимости.

Сегодня наша компания уже не занимаемся перемещением массового производства, как несколько десятилетий назад. В последние годы, мне кажется, происходит процесс перемещения не из одного региона в другой, а внутри регионов. Так, за последние пять лет мы провели больше перемещений производства внутри Азии, чем, скажем, перенесли производств из Европы или США в Азию.

Мы работаем в высококонкурентных секторах. Поэтому мы постоянно вынуждены искать места с самым лучшим сочетанием факторов производства. Зачастую размещение производства является важным фактором. Хотя и не всегда. Например, сложное медицинское оборудование мы производим там, где находятся наши потребители. Даже если это и означает более высокие расходы на оплату труда.

Решает конечный потребитель

— Philips в последнее десятилетие значительно расширил свое присутствие в секторе медицинского оборудования и технологий. Почему было принято решение войти в этот сектор?

— Потому что мы посмотрели на демографические тенденции в мире. И основных тенденций две. Во-первых, в развитых странах мы наблюдаем стареющее население, живущее значительно дольше, чем раньше. Это повышает спрос на медицинские услуги и сохранение здоровья. Во-вторых, в развивающихся странах есть сотни миллионов человек, которые до сих пор не имеют доступа даже к самому простому здравоохранению. Очевидно, что спрос на медицинские услуги, хотя и разного плана, высок абсолютно во всех государствах.

Это понимаем не только мы. И в развитых, и в развивающихся странах вопросы здравоохранения занимают важнейшее место в правительственных программах. И со временем внимание к здравоохранению будет только расти.

Например, в США на медицину уже сегодня тратится 16–17 процентов ВВП — больше, чем где бы то ни было. При этом в Соединенных Штатах столь быстро распространяются хронические заболевания, что, по ряду прогнозов, через двадцать-тридцать лет от них будет страдать половина американцев. А вторая половина фактически будет занята лечением первой. Для решения подобных проблем необходимы современные технологии.

— Но медицинские технологии и оборудование — совсем другой бизнес. Ведь конечным покупателем продукции сектора потребительской электроники являются частные лица, а медицинское оборудование закупают либо правительственные агентства, как в большинстве стран Европы, либо частные больницы, как в США. Это совершенно другая модель бизнеса. Насколько серьезной адаптации она потребовала?

— Когда выходишь на тот или иной рынок, ключом для его понимания являются интересы конечного потребителя. И это характерно как для электроники, так и для медицинской техники. Мы все прекрасно знаем, что пациенты с опасением относятся ко многим процедурам, через которые им предстоит пройти: это и неуверенность, и страх. Обеспечив пациенту безопасное окружение, прежде всего благодаря самой современной медицинской технике, мы даем ему возможность успокоиться, не так волноваться. Так что в итоге даже здесь все начинается с индивидуума — конечного потребителя, а не с больницы или национальной системы здравоохранения.

Кроме того, нужно понимать, что демографические перемены меняют и способ потребления медицинских услуг. Например, люди с хроническими заболеваниями сегодня далеко не всегда лечатся стационарно, чаще амбулаторно. Следовательно, они нуждаются в технологиях и оборудовании, которыми пользуются самостоятельно, без помощи медицинских работников, — будь то аппараты для измерения давления или мониторинга работы тех или иных органов. В результате развивается сегмент потребительской медицинской электроники, где люди уже сами принимают решение о покупке того или иного прибора.

— Здравоохранение в Европе и США организовано очень по-разному. Для Европы характерно универсальное здравоохранение (через систему страхования или через налоги), а в Штатах десяткам миллионов людей услуги врачей недоступны. Медицинские технологии могут сократить этот разрыв?

— Сами по себе технологии по отношению к структуре системы здравоохранения нейтральны. Мы работаем и в США, и в Европе. Конечно, мы, равно как и другие компании, сталкиваемся с этими различиями. И что мы можем сделать, так это поделиться информацией о лучших практиках, об удачных и неудачных примерах взаимодействия с организациями и людьми, которые отвечают за выработку политики в области здравоохранения по обе стороны Атлантики.

Конечно, универсальный доступ к здравоохранению в Европе является важным достижением. Новая администрация в США понимает это и всерьез задумывается о том, чтобы универсальный подход стал реальностью и в Америке. Но пока этого не произошло, мы вынуждены подстраиваться под имеющиеся реалии.

Конечно, в США и в Европе мы вынуждены действовать по-разному, хотя бы потому, что по-разному осуществляются закупки медицинского оборудования. В США велика зависимость от кредитов, что отрицательно влияет на наши продажи в условиях кризиса. В Европе же закупки медицинского оборудования идут более централизованно и меньше зависят от экономической ситуации.

— В развивающихся странах здравоохранение часто находится на начальных уровнях развития. Как компании, подобные Philips, могут поучаствовать в совершенствовании медицины в этих странах?

— Развивающиеся страны не могут тратить много средств на здравоохранение, у них часто нет возможности предоставлять те медицинские услуги, которые мы в развитом мире считаем базовыми. Поэтому главное для них — обеспечение техникой, помогающей снижать заболеваемость и лечить массовые болезни, которые, скажем, в Европе, уже никто не воспринимает как серьезную угрозу.

Это также означает, что в эти регионы мы поставляем много недорогой, доступной техники и технологий, которые должны быть приспособлены для определенных условий — и в климатическом смысле, и для работы в условиях сельской местности. Конечно, больницы в крупных городах Индии, Китая или стран Африки приобретают самое современное сложное оборудование. Но в целом структура поставок иная, поскольку спрос на медицинские услуги отличается от спроса в развитых странах.

От лампы до решения

— Осветительная техника — традиционный для Philips бизнес. Как вы сохраняете свои конкурентные преимущества в этом сегменте? Ведь лампы производят во всем мире, и это не самый технологически сложный товар.

— Прежде всего за счет постоянного инновационного процесса. Мы отправили первые лампы на экспорт — кстати, в Россию — в 1898 году: для освещения Зимнего дворца в Санкт-Петербурге. Понятно, что с тех пор требования изменились: сегодня для освещения Эрмитажа мы поставляем самые современные светодиодные лампы.

Чтобы оставаться конкурентоспособными, нам приходится постоянно инвестировать в новые технологии, снижать издержки производства и предлагать не только товар как таковой, но и решения, связанные с этим товаром. Освещение — самый старый сектор, в котором мы работаем. Но в нем же происходит больше всего перемен, которые сравнимы с революцией. Мы уже продаем не просто лампочки, мы продаем решения — будь то освещение офисов, музеев, стройплощадок или подсветка зданий ночью. Подобные решения включают в себя не только лампы, но и электронику, ИТ-технологии и так далее.

— То есть вы просто переходите от товаров к комплексным решениям?

— Да, точно так же, как это происходит в потребительской электронике, где люди покупают уже не просто телевизор, а сразу решение для своих потребностей, которое включает и усилители, и проигрыватели музыки, и видео.

В освещении то же самое. Эта отрасль традиционно была вертикально интегрированной. Одна и та же компания производила компоненты, затем товары. Теперь отрасль сегментируется: одни компании производят компоненты, другие производят товары, а третьи предлагают решения. И хотя мы присутствуем во всех элементах цепочки — потому что пока не понятно, как будет меняться отрасль в связи с недавними переменами и уходом от ламп накаливания к светодиодным лампам, — нас больше интересует область решений. Наши ключевые компетенции именно здесь.

— Как современные экологические требования влияют на сектор освещения?

— Очень сильно, потому что во многих странах потребители озабочены изменением климата, а применение последних технологий позволяет снизить потребление электроэнергии на 80 процентов. Конечно же, это оправданно с точки зрения не только экологии, но и экономики. Ведь современные лампы и системы освещения позволяют дать больше света за меньшие деньги.

Просто и разумно

— Philips существует с XIX века. Что необходимо, чтобы так долго оставаться конкурентоспособной компанией?

— Нужно постоянно быть готовым к переменам, и это правило работает в любом бизнесе и в любой отрасли. Нужно пристально следить за тем, что происходит в окружающем мире. Нужно следить за тем, что происходит внутри компании: в чем ее преимущества, а в чем недостатки. Нужно следить за переменами в потребностях и ожиданиях потребителя.

— А также много вкладывать в исследования?

— Несомненно. Но надо помнить, что важны не сами научно-исследовательские работы. Важны инновации, применимые в тех сферах, в которых работает компания. Понятно, что различные сектора не одинаково зависят от инноваций в разные периоды своего развития. Но инновации — ключевой элемент долгосрочного успеха. Потребители не захотят покупать товары или услуги, которые не соответствуют требованиям времени.

— Насколько важен маркетинг в успехе компании? В 2004 году Philips сменил девиз с «Изменим жизнь к лучшему» на «Разумно и просто». Это был успешный ход?

— Очень успешный. Philips исторически тратил много средств на научно-исследовательские разработки, но не всегда это приводило к успеху на рынке. А инновации — это те разработки, которые успешны на рынке. Для этого нужно в центр внимания поставить человека, его потребности. Лишь в том случае, если мы удовлетворим его потребности, мы получим прибыль. Поэтому маркетинг — исследование того, что нужно потребителям, — стало очень важной частью политики Philips.

Через девиз «Разумно и просто» мы изменили и позиционирование компании. Потому что в глазах потребителей он отражает возможности, которые Philips может обеспечить им в самых разных сферах — будь то электроника, медицинское оборудование или освещение. Потребители ценят простоту современной техники, поскольку наша жизнь постоянно усложняется, и отвлекаться на сложность приборов не очень разумно.

— Насколько вы адаптируете маркетинг к конкретным странам и регионам?

— Мы сторонники локализации маркетинга. Это то, что мы поняли на собственном опыте. Был период, когда мы пытались осуществлять глобальный маркетинг, и это был не очень удачный опыт. Сегодня единственное глобальное послание, которое мы сохранили, — это сам девиз компании. Все остальное адаптируется к нуждам конкретного рынка и потребителей на этом рынке.

Даже если взять один только рынок кухонной электроники, сразу станет понятно, что в странах Азии рисоварки будут приобретать гораздо чаще, чем в Европе, где купят больше тостеров. Мы не меняем потребителей под себя, мы меняем компанию и маркетинг.

Амстердам—Лондон