Учимся скромности

В течение двух-трех лет одежные ритейлеры заменяли оптимистичными прогнозами реальные показатели и на этом фоне наращивали объемы нереализованных остатков. Отраслевые дисбалансы либо в недостаточной мере осознавались участниками рынка, либо намеренно скрывались. «Кабинетные» исследования представляли гипотетическую оценку экстенсивного роста оборотов десяти лидеров рынка (фактически через вытеснение и замену прежних форматов новыми). Тиражирование некорректных фактов в СМИ оказалось на руку ритейлерам, которые крайне заинтересованы в привлечении инвестиций, и девелоперам торговой недвижимости, убеждавшим инвесторов в нескончаемом линейном росте потребления в стране.

По данным Ассоциации европейских экспортеров текстиля (EFTEC), в 2007 году объемы нереализованных остатков достигли 6 млрд долларов, в 2008?м – уже 16 млрд при одновременном непропорционально высоком росте предварительных заказов коллекций на 14%. И это – при существенном снижении роста покупательной способности, означающем, что предложение значительно превысило спрос. Подтвердило гипотезу о перенасыщении сокращение заказов в Европе со стороны российских байеров. Ритейлеры поняли, что они заказали слишком много, и пытались распродать оставшееся. Таким образом, тенденция отмечена как изнутри рынка, так и извне. В то же время фактическая готовность к потреблению этих заказов (объем покупок с квадратного метра) не оценена.

Уже в третьем квартале 2008 года ритейлеры столкнулись с реальным спадом продаж (на 15% относительно аналогичного периода 2007?го). Сложности развития обострились с приходом в Россию западных компаний, у которых на родине дела пошли еще хуже. По словам генерального директора Ассоциации предприятий индустрии моды (АПРИМ) Марии Сморчковой, сегодня на рынке обозначились две стратегии – удержание позиций через сохранение прибыли (сокращение издержек, закрытие неприбыльных магазинов, «ужимание» бизнеса) и экстенсивный рост доли рынка путем увеличения числа магазинов (открытие новых точек, выкуп магазинов франчайзи, слияния и поглощения). Оба сценария действенны только при условии сохранения качества товара и снижения маржи.

Спазм потребления

– Как можно охарактеризовать специфику спроса в нынешней ситуации? Действительно ли сегодня цена важнее бренда?

– Важно понимать, что спрос на одежду нелинеен. Покупатель готов тратить определенную часть своего дохода на одежду, а с ростом доходов люди, как правило, переключаются на другие покупки. Международный институт маркетинговых исследований GFK проанализировал ситуацию в России в начале кризиса и сегодня, спустя год. Доля в бюджете потребителя, приходящаяся на одежду, стабилизировалась на уровне 13%. Сами же доходы уменьшились, и поэтому упал рынок. Люди снизили траты на одежду за счет частоты покупок и сокращения среднего чека. Если раньше спонтанные покупки составляли значительную сумму в общем объеме продаж магазина, то сейчас выбор потребителя становится более рациональным.

Из люксового сегмента ушли маргинальные элементы – дамы полусвета и те, кто копил и покупал время от времени дорогие вещи. А оставшиеся не будут экономить на одежде: почитатель Lacoste никогда не выберет Stradivarius. Россияне сделали свой выбор в плане предложения по качеству, сервису, месту покупок и брендам и от него не откажутся. При этом массового оттока покупателей из среднего сегмента в нижний не произошло. Средний класс вернулся в классические свойственные ему схемы потребления – реже покупает качественные вещи.

– Правда ли, что массового покупателя уже не привлекают даже распродажи?

– Еще около года назад не было никакой реакции на sale, и, независимо от наличия возможностей и того факта, что кризис еще лишь анонсировался медиа, многие перестали покупать одежду. Наступил спазм потребления. Люди просто не знали, какую стратегию им выработать. Это шоковое состояние – чисто психологический момент. Для исследователей поведения потребителей это не новость. А на взгляд экономистов – вещь парадоксальная: спрос на одежду потерял эластичность. Если вы снижаете цену на 50%, у вас при нормальных условиях на 40% вырастает активность покупателей и снижение цен компенсируется ростом оборота. Год назад распродажи впервые не дали ожидаемого результата: люди «покупали глазами».

Но будем откровенны: открыв любой шкаф, мы убедимся, что реальной нужды в одежде сегодня не испытывает никто. И в большинстве своем покупатели решили: если одежда будет дорожать, значит, будем покупать только в случае необходимости. Впрок никто одеждой не затаривался, тогда как, например, на рынке бытовой техники отложенный спрос реализован в полной мере. Произошло перераспределение спроса.

За год россияне привыкли к кризису и определили для себя стратегии поведения. Все маркетинговые исследования подтверждают прогнозы годичной давности: люди в первую очередь экономят на одежде. Ценовой фактор стоит на первом месте при сохранении предпочтений по брендам. Поэтому сегодня распродажи и бонусные акции оказываются действенным стимулом спроса. К тому же тем, кто в прошлом году не покупал одежду (пропустил сезон), нужно обновлять гардероб. На этом фоне продажи этого сезона хоть и несущественно, но вырастут.

– В какой мере сократилось потребление?

– По данным компаний, продажи упали в среднем на 40%, но эти цифры не растут и по ним сейчас можно выстраивать дальнейшие стратегии. При том что практически весь одежный ритейл – это импорт или импортозависимое производство (когда из-за рубежа завозятся ткани и фурнитура), худшее, что может нас ждать, – это рост валютных курсов и снижение доходов в связи с дальнейшим урезанием зарплат и закрытием производств. У потребителя просто может возникнуть блок перед покупкой одежды, поскольку ее стоимость превысит допустимую для него норму.

В этом смысле важно мониторить отношение покупателя к цене. До какого предела он способен выдерживать рост и где та черта, после которой он скажет, что это слишком дорого, и изберет другую стратегию поведения? К примеру, по итогам третьей волны исследования восприятия цен потребителями в кризис (проводится Высшей школой маркетинга и развития бизнеса ГУ ВШЭ по заказу АПРИМ) на сегодняшний день 63% опрошенных заявили, что будут покупать одежду реже.

Без наркоза

– Для кого кризис может стать возможностью для укрепления собственных позиций, а кто покинет рынок?

– Основная кризисная стратегия – сокращение цепочек создания добавочной стоимости и экономия на издержках. Любой посредник становится обузой, и чем меньше звеньев, требующих дополнительного финансирования, тем лучше. Выиграют самые стойкие – вертикально интегрированные сети, которые сами занимаются и разработкой ассортимента, и контролем производства, и логистикой, и продвижением брендов, и розницей. Это устойчивый механизм, позволяющий маневрировать в поле издержек: где-то сокращать их, где-то – увеличивать.

Все, кто занимался отдельными бизнес-процессами, составляющими эту цепочку, находятся в зоне риска. Многие дистрибуторские агентства, например, закрываются из-за невостребованности на рынке. Все стремятся к сокращению посреднических звеньев, сроков поставок и увеличению скорости операций. Деньги должны вращаться быстрее, особенно если говорить о России, где доходы операторов одежного рынка зависят не только от спроса, но и от курса валют.

Уже год назад все говорили о готовности сократить число торговых точек, отказаться от неприбыльных проектов, чтобы сохранить свои позиции. Рынок падает, и ритейлеры готовы падать вместе с ним – снижать маржу, чтобы потом, когда рынок начнет подниматься, также начать расти. Это касается прежде всего тех, кто динамично развивался на собственные деньги, не привлекая кредитного финансирования. Потому что в тот момент, когда встал вопрос о возврате кредитов, многие разом ушли в минус. Между тем и сейчас есть компании, имеющие финансовые средства (свои или привлеченные фондами). Они активно наращивают долю рынка за счет открытия новых магазинов.

– Кого из сильных игроков можно выделить на рынке?

– Пока явных лидеров роста можно пересчитать по пальцам: в частности, это Melon Fashion Group, которая, не изменяя своему докризисному курсу, увеличивает долю за счет открытия новых магазинов и вывода новых марок (Taxi, Love Republic). Активно работает сеть «Буду мамой», имеющая амбициозные планы по самостоятельному развитию не только в Москве и Петербурге, но и в регионах. Однако стоит понимать, что сейчас речь идет о других деньгах: это длинные инвестиции, рассчитанные на окупаемость за пять-семь лет и больше. И обороты можно нарастить только за счет снижения наценки и экстенсивного роста сети. Так реализует свою стратегию Gloria Jeans, которая внешнее финансирование направляет на развитие розничной сети. Кстати, этот пример наглядно иллюстрирует ситуацию с российским производством: крупнейший российский производитель привлекает деньги на развитие собственной сбытовой сети, мало того – готов покупать конкурентов.

Многие по-прежнему реализуют франчайзинговые проекты. Другое дело, что сейчас сам франчайзинг в качественном плане совершенно иной. Сюда приходят частные инвесторы, которые готовы к очень медленному, но неизбежному возврату рынка к умеренному росту.

Опт под крышей

– Какой путь сегодня оправдан: развиваться по франчайзингу или открывать собственные точки?

– Важно сохранять то, что имеешь. Но если есть деньги, выгоднее открываться самому. При этом стоит разделять франчайзинг и так называемый опт под крышей. На рынке есть готовые к тиражированию бизнес-модели, когда оператор является не столько поставщиком продукта, сколько знатоком технологий, бизнес-консультантом, – это франчайзинг.

Но более 80% действующих в России франшиз (и российских, и еще не обкатанных западных) – это опт под крышей, то есть продажа одежды региональным клиентам для реализации в фирменном магазине под вывеской марки на фирменном оборудовании. Это оптовая продажа на условиях эксклюзива с обязательством, что никакой другой марки в этом магазине быть не должно. Франшиза в таком случае – некий ассортимент одежды и его уникальность, бонусы и скидки за объем закупки, вложения в дорогостоящее оборудование, максимум – бесплатный дизайн-проект и помощь в продвижении в виде набора рекламных макетов «напечатай и расклей сам». Фактически речь идет не о передаче технологий, которые будут гарантированно генерировать прибыль, а о предоставлении лицензии на эксклюзивное продвижение марки в регионе, с той лишь разницей, что лицензионный договор сам по себе существенно дешевле.

Разумеется, такой франчайзинг в кризис себя дискредитировал, потому что эффективные инструменты поддержания продаж в подобных схемах предусмотрены не были. В результате многие франчайзинговые магазины, открывшиеся в течение года-двух, не выйдя на окупаемость до кризиса, сейчас распродают остатки прошлых сезонов и, не имея денег на закупку новых коллекций, естественным образом превращаются в стоковые. И ни владельцы магазинов, ни владельцы брендов не знают, что с этим делать.

Если это хорошая торговая точка в выгодном месте, владельцу бренда можно взять ее под крыло, допустим, разделив расходы и доходы пополам, поскольку через какое-то время она все равно будет приносить доход. Но если у клиента в регионе денег нет совсем, то магазин за бесценок отходит владельцу бренда. А большинство таких точек не представляют никакого интереса и в итоге просто закрываются или перепрофилируются. Возможная альтернатива для горе-франчайзи на переходном этапе – мультибрендовая торговля, ведь разнообразие, в том числе по цене, более интересно потребителям.

– Отечественные операторы развивают качественный франчайзинг?

– Конечно, есть компании, которые изначально бьются за каждый рубль клиента. Особенно те, у кого партнерских магазинов существенно больше собственных. Перспективный и более или менее надежный формат – это SELA Light, облегченная модель магазинов SELA для малых городов. Тем, кто уже имеет торговые площади и оборудование или хочет начать бизнес с нуля, не нужно тратиться на дорогостоящий интерьер. С помощью простых дизайнерских решений на доступных условиях (не более 200 тыс. рублей на магазин площадью 100?150 кв. м) можно открыть магазин SELA в течение месяца. Выбрать из огромного ассортимента ряд основных позиций, которые будут гарантированно продаваться в регионе, не составит труда. Стоит подчеркнуть, что компания разрабатывает именно технологию бизнеса, подходящую для конкретного клиента. Но это одна из немногих сетей с богатым опытом работы с региональными партнерами, что и позволяет реализовывать такого рода проекты.

Лучше меньше, да лучше

– За счет чего компании сегодня сокращают издержки?

– Ключевые составляющие издержек ритейла – аренда и зарплата, их в первую очередь и сокращали. После этого пошли в операционную деятельность – в эффективность мерчандайзинга, рекламы, ориентированной на привлечение покупателей в торговую точку, программ стимулирования продаж, BTL и пр. Наконец, добрались до ценообразования и реструктуризации ассортимента. Осталось последнее – качество. Но на этом экономить нельзя. Поэтому сокращение издержек в конкретных группах ассортимента происходит за счет поиска новых производств, схем логистики, пересмотра объемов заказов и снижения себестоимости.

Важно, что если в прошлом году операторы выбирали отдельные направления, то сегодня они снижают издержки по каждой из составляющих. Вместо дорогой и массированной телерекламы выбирают более эффективные, точечные рекламные механизмы. В производстве дошли до Китая, снизили цены и там. Понимание необходимости этих процессов существует на всех уровнях ритейла, независимо от того, глобальная это сеть или «ПБОЮЛ Петров».

Все звенья готовы ужаться, чтобы сохранить даже минимальный уровень доходности, и ценник падает на все услуги – и производство, и консалтинг, и реклама, и логистика сами идут навстречу клиентам. Поначалу этого не было. Так, производители в Турции вздумали поднять оптовые цены, дабы компенсировать сокращение числа и объема заказов, и столкнулись с тем, что еще больше компаний стали отказываться от их услуг. Китайские же производители согласились на условия крупных заказчиков из России, поскольку ориентированные на американский рынок фабрики вообще закрылись. Но проблема в том, что снижение цен производителями чревато снижением себестоимости за счет использования более дешевых (следовательно, менее качественных) материалов. Есть неявные параметры качества, которые оценит только потребитель, когда вместо трех сезонов вещь проживет один.

– Какие стратегии и тактики в кризис наиболее перспективны?

– Помимо сокращения издержек самые действенные решения в ассортиментной политике – замещение остро модных моделей базовыми артикулами, спрос на которые есть всегда. Ассортимент следует сокращать и в глубину, и в ширину: люди покупают меньше вещей, становятся рациональнее, и прежнее разнообразие излишне. Лучше чаще менять ассортимент. В результате сокращения предложения высвобождаются торговые площади. Их можно заполнить другим товаром – добавить обувь, аксессуары либо ввести новый ценовой ряд или новую марку.

Следующий пункт – расположение торговых точек. Многие операторы, готовые сегодня открывать магазины, выбирают по старинке – из худшего лучшее. Однако сейчас нужно идти совершенно другим путем – выбирать лучшее из лучшего: если уж тратить деньги, то рассчитывать нужно на максимальную проходимость. Надеяться на то, что мертвая сегодня точка когда-то оживет, иллюзорно. Планировать эффективность нужно сразу же, в момент старта проекта. Любой магазин должен открываться и работать с определенной прибылью, даже если ее и нельзя сопоставить с докризисной.

Выйди сам

– Сложности развития местных операторов усиливаются с приходом в Россию западных компаний. Появились ли новые перспективы в конкуренции с импортом?

– Как импорт появлялся в России? Поначалу это был привоз российскими дилерами оптом одежды европейских марок или открытие по франчайзингу их магазинов. В очень незначительном количестве присутствовали совместные проекты. То есть в основном в развитие европейских марок на территории России вкладывались россияне. Это было выгодно прежде всего европейцам, которые не тратили свои ресурсы на исследование непонятного и рискованного локального рынка, проводя тестирование бренда руками местных игроков. Выгода российских байеров заключалась в том, что они получали товар на правах эксклюзива и могли формировать цены на свое усмотрение. На низкоконкурентном рынке преимущества европейских марок перед российскими товарами и даже псевдоимпортом, произведенным за границей под контролем российских компаний, очевидны. Соответственно, ситуация благоволила тем, кто занимался импортом.

Сегодня европейцам, которые приобрели известность и неплохие объемы продаж на российском рынке и благодаря местным операторам оценили перспективы развития здесь, нет нужды иметь посредников, добавляющих свой рубль в итоговую цену. Поэтому отказ от продления дистрибуторских договоров и открытие представительств зарубежных марок стали нормой. Еще до кризиса свои представительства в России открыли Inditex Group, Dior, Max Mara, расторгнув прежние договоры с отечественными дистрибуторами. Последний пример – Mustang, также расторгнувший дистрибуторский договор с давним российским партнером. Европейцам достаточно исключить одного участника цепочки – дилера, дистрибутора или мастер-франчайзи, и при этом с их бизнесом в России ничего не случится: останется региональная розничная сеть, оптовики, а главное – рынок лояльных потребителей. В этом смысле дилеры – первые в группе риска.

Самый большой сдерживающий фактор, который долгое время не позволял европейцам напрямую выходить на российский рынок, – высокие издержки розницы и мутная административная система. Издержки сократились. Нет проблем и с развитием сети собственных магазинов в регионах: рынок регулируется европейскими консалтинговыми компаниями с едиными стандартами работы на различных рынках. И есть надежда, что при согласовании напрямую форматы и требования розницы будут гарантированно соблюдены. Важно лишь обеспечивать бесперебойные поставки товара, логистику, маркетинг и мерчандайзинг, следить за ценообразованием – выполнять то, что находится непосредственно в компетенции владельца марки. Компания ничего не теряет и при этом существенно экономит на издержках.

Процесс самостоятельного развития импортеров на российском рынке совершенно ожидаем. Он обоснован экономическими задачами и будет активно поддержан розничными магазинами в регионах, которые теперь будут получать товар напрямую от поставщика. Единственное, что осталось в качестве заградительного барьера к массовому приходу импортеров, – неизменно высокие таможенные ставки и непредсказуемые системы начисления таможенных пошлин. Логика корректировки таможенной стоимости понятна на сегодняшний день только Федеральной таможенной службе.

– Есть ли у российских ритейлеров позитивные сценарии – какие-то возможности устоять перед натиском европейских брендов?

– Это очень болезненный вопрос. Ведь российские ритейлеры – это в одной части российские производители (те, кто и шьет здесь), в другой, более многочисленной, – заказчики собственной продукции за границей (по сути, импортеры, имеющие российскую прописку). Мы все боялись и одновременно надеялись на девальвацию как спасительную меру: заработают российские производства, заказы вернутся в страну, импорт станет существенно более дорогим, покупатели потянутся в магазины россиян. Европейцы поначалу тоже притормозили, не понимая, что будет с рублем и, самое главное, со спросом.

Но, дождавшись стабилизации, все поняли: сценарий развития рынка зависит от одного – от изменения доходов. Стратегии поведения отечественных потребителей понятны: подавляющее большинство будут покупать реже, пусть даже и чуть дороже, но не откажутся от качества. Динамику (сколько людей нищают, сколько богатеют) можно отследить. Объективно сложившаяся ситуация – в плюс импортерам. Только потому, что Россия не может ничего противопоставить.

Единственное, что позволит действующим россиянам удержать позиции, – сохранение качества (продукта и сервиса) в процессе тотального снижения издержек. Мы действуем в общем ключе – идем навстречу покупателям. Сегодня они ждут special price, но не рассчитывают, что за более низкую цену им предложат товар более низкого качества. И если потребитель поймет, что качество тоже снизилось, он перейдет на другие марки.

Проблема в том, что российские ритейлеры привыкли работать с высокой маржой и большинству непонятно, как можно снизить доходность с 30 до 5%. Проще отнести деньги на депозит в банк. И это правильно. В краткосрочной перспективе. Понятно и стремление многих выйти из бизнеса, но продать одежный бизнес очень непросто. Идут оптимизация, ротация, сокращение числа форматов. Сегодняшние заявления о банкротстве не имеют отношения к закрытию или ликвидации бизнесов. Это неизбежная, но необходимая подготовка к переходу на новый эффективный уровень, санация.

Но далее продажи и слияния неизбежны. Можно продать свой бизнес или уйти в другие ниши. Продажа российских сетей европейцам – процесс ожидаемый. В Европе кризис существует давно, приемлемая доходность бизнеса там другая, потому что иная цена денег. Для них наше кризисное снижение чистой прибыли – норма. Они неизбежно придут со своими деньгами осваивать по-прежнему перспективный российский рынок и получать тот доход, который их устраивает.

При самом пессимистичном сценарии нынешний отечественный ритейл в конечном итоге будет работать на импортеров за зарплату. Но компании, которые рассчитывают на более высокую доходность в перспективе, довольствуясь сегодня мизерной прибылью, рынок не покинут. И бренды, популярные у российских потребителей и пережившие с ними кризис, с рынка не исчезнут.  

Санкт-Петербург