Атипичный Черноголов

Глава группы компаний «Пенетрон — Россия» Игорь Черноголов с первого взгляда вызывает смешанное чувство удивления и подозрения. Дорогие туфли, костюм, очки и Hummer невероятным образом сочетаются с волосами до лопаток и неформальным стилем общения. Когда я готовился к интервью, коллеги, заслышав имя Черноголова, улыбались: а, этот волосатый с желтыми «хаммерами». Если его можно с кем-нибудь сравнивать, то, пожалуй, с бывшим лидером «Евросети» Евгением Чичваркиным. То же стремление убить конкурентов, раздолбать вдребезги стереотипы и во что бы то ни стало продать свой товар. Черноголов и сам мне сказал, даря книгу об опальном бизнесмене: «Можешь читать и имя Чичваркина заменять на мое».

Предприниматель — это я

— Игорь, вы на бизнесмена не похожи. Вас как будто взяли из рокерской тусовки, насильно натянули пиджак и посадили в кресло…

— А я и не бизнесмен. Я предприниматель.

— Есть отличия?

— Бизнесмен — это тот, кто получил компанию по наследству, или ему ее подарили, или кто-то втянул в управление. Этакий предприниматель поневоле. Для него бизнес — работа, на которую ходят по восемь часов в день. А предприниматель каждый раз придумывает что-то новое, рационализаторские решения, инновации. Это изобретатель в сфере зарабатывания денег, человек, который сделал свой бизнес сам — self-made. Предпринимателей очень мало: на сотню бизнесменов, дай бог, один.

— Как вы умудряетесь сочетать формальный костюм и неформальные волосы?

— Костюм — это суровая необходимость. Я гораздо больше люблю рваные джинсы, куртки, рэперские цепи, кольца. Но в таком виде, к сожалению, в нашем закостенелом обществе очень трудно приходить на переговоры, общественные советы при думе, прокуроре или полпреде.

— Не проще ли постричься — и никаких косых взглядов?

— Я их отрастил два года назад, чтобы отличаться от всех остальных. Это же простая истина: выделяйся, и будешь замечен. Все говорят одно — ты говори другое, все делают так, ты — иначе. Я целенаправленно думал: голову побрить — лысых много, с обычной стрижкой бизнесменов еще больше. А с длинными волосами один раз где-то засветился и тебя запомнили. И не важно, что ты при этом говорил. Я иногда приезжаю в другой город, ко мне подходят люди, здороваются, а я даже не знаю, кто они такие. Как бы это смешно ни звучало, но мой внешний вид помогает продвижению бренда, а я ведь в первую очередь продавец.

Вероятно, с первого взгляда я кажусь несерьезным. Однако главное — не внешняя оболочка, а то, что внутри. Судить надо человека не по костюму или по тому, как он красиво и грамотно говорит, а по его делам. Самое маленькое действие ценнее, чем все рассуждения, выборы стратегии. Наполеон правильно сказал: ввяжемся, а там посмотрим. Меня прет от того, что я придумываю что-то новое и реализую это.

От жвачки к рынку

— Как зародился ваш бизнес?

— Начнем немного пораньше. Предпринимателем я стал с детства. Сначала собирал бутылки, потом перепродавал жвачку. Позже стал ездить на один из местных рынков, продавал вещи, диски. Проводил дискотеки в школах. В общем, вертелся как мог.

На первом курсе Уральского политехнического института, как и все студенты, стал брокером. Золотая была пора. Все были предпринимателями: ни у кого ничего не получалось, но все что-то пытались делать, куда-то двигались. Времена были: видеомагнитофон можно было поменять на машину или квартиру.

После первого курса я попал в армию, в железнодорожные войска. В школе меня приписали в ракетчики, но я пришел в военкомат, обвешанный значками с модной тогда советской символикой. Комиссар сказал: какой-то ты не серьезный, пойдешь в ЖДВ. Может, это даже и лучше. Помотало меня по Союзу: и на БАМе служил, и в Ярославле, и в Петрозаводске. В последнем месте оказалось очень тяжело с психологической точки зрения: во взводе было 18 национальностей. Вот там я начал разбираться в людях. Когда из армии вернулся, стало гораздо проще строить отношения с партнерами.

Вернулся я в 89?м, поступил на второй курс. И начал плотно заниматься бизнесом. Нас было трое. Один наш товарищ, уехавший в Москву и заработавший там, дал нам по тысяче рублей в рост. Это были тогда неплохие деньги. Мы начали с перепродажи книг и вещей, ездили в Узбекистан, где все это покупали за копейки. Однако особой прибыли такой бизнес не приносил.

В 91?м мы стали заниматься герметизацией межпанельных швов. Тогда это была очень популярная тема, в Москве много банков на этом поднялось, бизнес контролировали бандиты. Немудрено: он приносил десять рублей с одного вложенного — больше, чем оружие и наркотики вместе взятые. Мы начали хорошо зарабатывать. Работали всего два-три месяца в году, и этого хватало на оставшееся время.

В 1994?м нашего друга в Москве застрелили. Да и здесь бизнес стал притухать. Я принял кардинальное решение ехать в Краснодарский край. Там все время тепло, круглый год — сезон. За полтора года мы отлично заработали. Взятки не платили, просто показывали скорость и качество. Краснодарский филиал вытащил уральскую контору: здесь заказов просто не было. В 96?м я решил вернуться назад. Но надо было искать новую технологию. Я хотел найти материал, который защищал бы бетон от воды.

— Почему именно его?

— Новороссийск находится на берегу моря. Там постоянно дуют норд-осты, панельные здания промокают и промерзают насквозь. Нужно их чем-то защищать. А у нас только герметик. Но герметик для таких работ — материал плохой, стена из-за него не дышит. Поэтому я целенаправленно начал искать проникающую изоляцию.

И нашел ее случайно. В Москве в одной из фирм женщина сказал мне: есть такой материал, пенетрон, продается в Питере. Я быстро туда поехал. Привез материал сюда, начал продавать. Позже оказалось, что в Екатеринбурге пенетроном уже торговал филиал тюменской компании, но в нем работало всего три человека. В 97?м я пришел к ним и предложил объединиться. Это было наше первое поглощение.

У одного из сотрудников тюменского филиала дядя работал в американской компании, производящей пенетрон. Мы начали возить материал напрямую. В 97?м на рынке СНГ и России работало порядка восьми-десяти компаний-конкурентов. В 98?м все они умерли. Мы как-то выбрались: продавали товар иностранным застройщикам, тем, кто за доллары работал. В начале 99?го я предложил американцам заключить с нами эксклюзивный контракт. Они согласились. Потом нашли людей, которые хотели продавать пенетрон в странах СНГ. В 2003 году мы запланировали построить завод, в 2005?м открыли его.

— Как-то все у вас гладко получается…

— Не все. В прошлом году, например, нам отдавали Францию, Болгарию и Польшу. Но не хватает времени «окучить» эти рынки. Сейчас остались Чехия, Куба и Великобритания. Мне очень важно захватить эти рынки с точки зрения геополитики.
Я нанимаю людей, с которыми приходится серьезно делиться. Но иначе я не успею завоевать эти страны.

— Вернемся в 91?й. Как вам удалось вести бизнес с друзьями и как вы избежали бандитских наездов?

— Мне не удалось вести бизнес с друзьями. Я пережил четыре «развода», пока не остался один. Но это не означает, что бизнес с друзьями строить нельзя. Можно. Нужно только железно договориться, кто за что отвечает, и не лезть в чужую епархию. Один принимает решения, второй их радостно исполняет.

Наехали на нас только один раз, да и то по нашей вине. Нам дали денег, мы закупили материалы, продали, а деньги снова вложили в товар. А люди подумали, что мы их хотим кинуть.

Может, свою роль сыграло то, что у нас тогда название было правильное — Урал­промсервис. Бренд как будто бы прогосударственный, не ЧП «Ландыш». И зарегистрированы мы были на Уралмаше. Причем это не была умная уловка. Просто наш юрист там жил, ему так было удобнее.

— Какая доля в ГК «Пенетрон — Россия» принадлежит вам?

— Треть. Еще треть москвичам и треть американцам.

Вовремя уйти

— Вы занимаетесь бизнесом почти 20 лет. Были ли ошибки?

— Безусловно. Все они совершались из-за того, что я человек увлекающийся. У меня в прошлом и позапрошлом году было два таких проекта. Первый — производство сварочных электродов. Парень, который их продвигал, все интересно рассказывал. Мы договорились, что построим на Урале завод, уже площадку нашли, в ремонт вложились, с банком почти подписали договор на кредит в 3 млн евро. А потом оказалось, что прибыль — 10 — 15%, и если мы влезем в кредиты, то отдадим их в лучшем случае лет через 15. Проект свернули, убытки поделили. Второй случай. Американцы нашли парня — преподавателя в университете. Он пообещал изобрести оборудование, которое будет делать панели наподобие гипсокартонных, только из цемента. Обещал чуть не 100% прибыли. Мы создали СП, нашли площадку. У меня не было времени погружаться в эти проекты. Менеджерам давал задание, но они как-то поверхностно к нему отнеслись. В итоге обнаружилось, что в Китае делают лист с такими же характеристиками, только на другом вяжущем, и стоит он в десять раз дешевле. Пока мы думали, что да как, китайцы уже захватили рынок России и начали продаваться в Америке. А я-то думал, почему Knauf свернул проект по строительству своих плит. Я все объяснил партнерам, и проект закрыли.

— Сколько стоили вам эти ошибки?

— 100 — 200 тыс. рублей каждая. Но основные затраты — время.

 — Вы говорите, что времени у вас нет, что это приводит к ошибкам, но ввязываетесь в другие бизнесы.

— Я понимаю, что бить надо в одну точку, тогда будет результат. Но это предпринимательство. Каждый раз хочется придумать что-то новое, что-то начать. Тут главное, чтобы рядом оказались умные люди, которые бы тебя осаживали. Потому что если увлекающийся человек упрется в какую-то идею, он везде находит подтверждение своей правоте.

— Какие финпоказатели должны быть у компании, чтобы вы вошли в бизнес?

— Я не связываюсь с бизнесом, который приносит 5 — 10%. Вот 30 — 40%, 100% — то, что нужно. При этом новое дело не должно отвлекать большое количество времени и денег.

— Аппетиты не поумерили с кризисом?

— 40% — не так много. Можно делать гораздо больше на той же стройке. Различные услуги приносят минимум 100%. Например, если на продаже материала можно заработать 30%, то на производстве работ из него — 300%, на обучении — около 100%. На мед­услугах и 1000% — реальность.

— В каком количестве бизнесов вы участвуете на данный момент?

— Примерно в 20 — 30. Доли в основном 50 на 50. Половина проектов успешны, остальные — перспективны.

— Допускаете, что надежды не оправдаются?

— Не оправдаются — выйду. Я всегда могу уволить весь персонал и свернуть бизнес.

— Когда нужно уходить из бизнеса?

— Когда возникает недопонимание с другим его участником. Взгляды разошлись — все, продолжать не стоит. Когда пища испортилась, ее, конечно, можно какое-то время хранить, но лучше сразу выбросить. Я не понимаю людей, которые продолжают участвовать в бесперспективном бизнесе.

Лень вдумываться

— Вы приветствуете людей, которые хотят покинуть вашу компанию. Подавляющее большинство руководителей, наоборот, пытаются всеми силами удержать ценные кадры.

— У нас же не рабовладельческий строй. Сотрудник, который перерос свою должность, обязан попробовать себя в собственном деле. А у тебя есть опыт, связи, деньги. Помоги ему. Строить бизнес с такими людьми гораздо проще. Главное — на берегу договориться обо всех условиях: кто и за что отвечает, когда мы расстаемся и так далее.

Даже если ничего из нового бизнеса не выйдет, подобный опыт все равно пойдет человеку на пользу. У меня есть сотрудники, которые вернулись в компанию через пять-шесть лет ведения собственного дела. Теперь они стали грамотнее, что-то из себя представляют, мы с ними говорим на одном языке.

— Как вы набираете персонал?

— Первоначально все проходят тест на IQ. Его результат не является гарантией того, что работник подходит на какую-то должность, однако высокий балл означает: человек легко обучаем и будет быстро развиваться. Для Екатеринбурга проходной балл — 115 — 118. Если кандидат набрал меньше, то смысла с ним общаться дальше нет. Потом идет серия собеседований. Если должность не ключевая, то работника могут нанять и завести ко мне познакомиться. Если же он претендует на высокий пост, то собеседование я провожу лично. Однако то, подходит ли человек на ту или иную должность, на собеседовании не выяснить. Это может показать только практика. Я иногда ошибался: набирал людей, которые проходили все собеседования, а работать не могли.

— Главный недостаток современных работников?

— Некомпетентность и поверхностность. Очень мало людей, которые хотят разбираться в товаре и технологиях, готовы с головой окунуться в свою сферу деятельности.

— Почему так происходит?

— У нас учат не тому и не так. Допустим, вы пошли учиться водить машину. Что станет результатом? Через три месяца вы будете ездить. А что наше образование дает за 11 лет? Дети, поступая в школу, уже умеют бегло читать и писать. Собственно, после школы они выходят с таким же багажом полезных знаний. Мы учим английский десять лет и не знаем его, хотя язык можно идеально выучить за полгода. Зачем мы учили алгебру, если сейчас все считаем на калькуляторе, зачем ОБЖ, если мы все равно не умеем оказывать первую помощь?

Я школу закончил с тройками, в институте учился первые полгода, да и то чуть не вылетел, потому что занялся бизнесом. Потом понял, как нужно сдавать экзамены, и закончил вуз почти с одними пятерками. Мой диплом, особенно экономическая его часть, вызвал у преподавателей множество вопросов. Но кто наши учителя? Теоретики. Если считать, что в капиталистическом обществе мерило успешности — количество денег, то наши педагоги в этой плоскости — неудачники. А как может человек менее успешный научить более успешного строить бизнес? Если и есть у кого право учить, то только у практиков, которые из ничего создали что-то.

Образование, по-моему, сегодня только убивает в человеке тягу к погружению в свое дело, к придумыванию чего-то нового, возможность нестандартно подойти к проблеме. Дети не зашорены, у них не тоннельное мышление, пока их мозги не забили воспитатели, няни, некомпетентные учителя. Они могут научить друг друга плавать за час, разобрать и собрать игрушку за полчаса, они способны выдумывать игры. А когда человек выходит из школы или института, он уже ничего не может и не умеет придумывать и предпринимать.

— А бизнес-школы?

— То же самое. В бизнес-школах нас учат: надо нанять классных сотрудников, чтобы они все делали, а вы будете руководить, заряжать их харизмой. Бред собачий. Мой американский партнер выстроил огромную международную империю. При этом встает каждый день в пять утра и арбайтен до ночи. Университет он так и не закончил, сейчас его приглашают туда читать лекции студентам.

Продвижение и развитие компании, то, какого она уровня достигнет, сильно зависит от первого лица. Не от команды. Честно сказать, понятия «команда», наверное, и нет. Люди работают не с вами, а у вас. Ты можешь как угодно петь дифирамбы человеку, но если в соседнем офисе будут платить больше, он уйдет туда.

Мотивация должна быть завязана на личный вклад человека в дело. Если он перекладывает бумажки, то можешь платить ему среднюю зарплату по рынку. Он никуда не уйдет, потому что в другом месте ему предложат те же деньги. Если же человек придумывает какие-то ноу-хау, нестандартные ходы, которые приносят компании прибыль, будь добр, поделись ею с сотрудником.

— Вам попадались хорошие учителя?

— Мне повезло. Люди, которые находились рядом со мной, были либо старше, либо умнее и успешнее. Я просто учился на их примере, они не говорили: делай так, делай сяк. Я наблюдал и старался повторить.

— Чему хотите научиться сейчас?

— Желаний много. Например, хочу научиться играть на гитаре. За 40 часов уже выучил две песни. Хочу скоропечатанию научиться, оказывается, есть программа, при помощи которой можно вслепую набивать текст. Хочу английский выучить…

— Подождите. Вы — один из руководителей российско-американской компании и не знаете английского?

— Представь себе. Помню, первый раз приехал в Нью-Йорк со словарем. Ни бэ, ни мэ, ни здрасьте, ни до свидания. Встретился с партнером, поняли мы из нашего разговора мало что. Потом выпили, он заговорил по-русски, я по-английски… В общем, как-то все решили, он сказал «будем работать». А наутро я встретил одноклассницу, которая годом ранее переехала в Штаты, она помогла с переводом.

Наверное, я везучий. Рядом со мной в нужный момент всегда оказывается нужный человек. Надо чего-то очень сильно хотеть: желания материализуются.

— «Пенетрон» стал известным благодаря нестандартным пиар-ходам. Желтые «хаммеры», организация рок-концертов в лучших традициях «пивников»… Кто их придумывает?

— Сам придумываю. «Хаммер» — заметная машина, ездить на ней неудобно, но на выставках они работают отлично. Мэры маленьких городов даже выходят с ними фотографироваться.

— У вас нет директоров по маркетингу и рекламе?

— Я вообще остерегаюсь таких должностей — «директор по маркетингу», «финансовый директор». Как только нарекаешь ею человека, он тут же перестает работать, чувствует себя большим начальником. А мне нужен грамотный исполнитель. Надо говорить так: ты человек, который делает рекламу и размещает ее там-то. Хочешь, могу написать на визитке, что ты вице-президент, но мы с тобой понимаем, что ты человек, который делает рекламу.

— Вас кризис все-таки потрепал?

— Захотелось больше работать и поменьше витать в облаках. Появился повод искать креативные решения в продажах. Например, сейчас мы объявили войну конкурентам. Генеральная линия кампании — они обманывают покупателей, говорят, что их материалы проникающие, а на самом деле это просто гидроизоляционная штукатурка. Разберемся — будем думать, чем заняться дальше.