Бой без правил
В 2009 году менеджеры израсходовали мата больше, чем за все последние годы роста бизнеса. И было отчего. Спасти компанию в разгар кризиса и нащупать новые возможности удалось не всем. Те, кто сделал это, делятся с читателями "Секрета фирмы" своим опытом
Нельзя втягиваться в глухую оборону. Нужно сделать над собой усилие, выйти из "футляра" кризиса и искать возможности для роста компании.
Именно таков главный вывод исследования, проведенного ИКФ "Альт" совместно с журналом "Секрет фирмы". Мы опросили руководителей 21 компании о том, какие антикризисные решения и управленческие инструменты оказались наиболее эффективными, какие уроки были извлечены из кризиса.
Вот что говорит генеральный директор компании "Брокинвестсервис" Игорь Чепенко: "Проблема любого кризисного периода, которая подстерегает менеджмент,— привыкание. Команда, настроившись на задачу "выжить", ищет решения, направленные только на это. В итоге каждый честно делает свое дело в своем подразделении, где уже минимум персонала, расходов, и голова руководителя на 100% занята только мыслями о пассивном спасении".
"Самое трудное — возродить здоровый авантюризм после периода осторожности и экономии",— соглашается исполнительный директор компании DataArt Михаил Завилейский.
Почему руководители отмечают особую трудность такого изменения? Наверное потому, что нужно не просто произвести разовое решительное действие, а совершить переход от сложившегося состояния бизнеса и самоощущения к новому, неизвестному и рискованному. К тому же "сводки с фронта" подталкивают скорее к обороне, чем к наступлению. Как отметил Леонид Ханик, генеральный директор "Инфинити групп" (производитель молодежной одежды под маркой Concept Club), один из основных уроков кризиса — не делать то же, что и остальные: раз все режут косты, давайте и мы будем резать косты.
В результате проведенного анализа мы выделили пять особенностей успешного антикризисного управления:
1. Решительные и эффективные действия.
2. Быстрота и гибкость, "организационная подтянутость".
3. Информационная открытость и контроль.
4. Планирование: оперативное и сценарное.
5. Увеличение продаж.
Вещи вроде бы несложные, но в комплексе реализовать их на практике получается не у всех.
Убить косты и воскресить бартер
Главной антикризисной мерой, естественно, стала оптимизация затрат. Но важен не столько сам факт оптимизации, сколько подход компании к этой задаче. Вот что говорит о нехватке решительности у отдельных компаний генеральный директор "Свеза-лес" Андрей Кашубский: "Мне показалось интересным, как долго и мучительно принимали очевидные решения некоторые наши конкуренты. На мой взгляд, у организаций разные способности по принятию неприятной реальности, иной причины я не вижу".
Игорь Чепенко самокритично отмечает, что его компания "генерила" убытки до мая текущего года, но могла бы на один-два месяца этот срок сократить: "Урок: команду в антикризисное управление нужно погружать интенсивнее и жестче, то есть обязательное условие — изменение стиля управления".
Как определить оптимальный для компании уровень решительных и эффективных действий? До какой величины следует сокращать затраты? Несколько респондентов дали вполне логичный ответ: пропорционально планируемым доходам. Управляющий директор ОАО "Электроаппарат" (г. Курск) Ярослав Иванов описывает свою логику: "Мы предположили, что спрос составит 65% от 10 месяцев 2008 года, поэтому в целях снижения остатков достаточно поддерживать объем операций на уровне 50-55% от 2008 года без учета последнего квартала. Под этот объем операций мы и принимали все решения: производственный график, численность персонала, финансирование".
Остановимся на некоторых решениях опрошенных нами руководителей подробнее.
Перевод постоянных затрат в переменные. В основном это коснулось затрат на оплату труда. Например, в компании Nayada изменили пропорцию постоянной и переменной частей зарплаты у большей части персонала. Логика понятна — соответствие затрат получаемым доходам. Так, в Nayada решили для нескольких высококвалифицированных сотрудников сохранить значительную постоянную составляющую. С теми, у кого в новых условиях не получалось работать эффективно, пришлось расстаться.
Сокращение товарных запасов. Компании РИАТ (разработка и изготовление автомобильной техники) удалось достичь резкого — почти четырехкратного — снижения складских остатков готовой продукции, запасов материалов и комплектующих. Правда, генеральный директор РИАТ Владимир Пономарев отмечает и обратный эффект — увеличились сроки исполнения внеплановых заказов. В компании "Невские сыры" тоже оптимизировали товарные запасы. По словам ее президента Альберта Суфиярова, это удалось сделать благодаря введению персональной ответственности брэнд-менеджеров за избыток запасов на складе. Было объявлено, что в случае превышения установленного лимита товарных запасов из зарплаты брэнд-менеджера будут вычитать проценты по кредиту. Впрочем, применять эту меру не пришлось — сотрудники с задачей справились.
Снижение цен. Ключевым управленческим решением для "Инфинити групп" стало снижение в феврале 2009 года цен на весеннюю коллекцию одежды Concept Club — примерно на 20%. Удалось реализовать все товарные запасы, которые заказывались еще до кризиса. Леонид Ханик доволен: "Чрезвычайно эффективный ход оказался, все показатели были в плюсе даже по сравнению с предыдущими периодами". А "Электроаппарат" использовал дифференцированный подход, снизив цены только на продукты, по которым были прямые конкуренты.
Оживший бартер. В ситуации кризиса бартер — весьма привлекательный инструмент. Однако в 1990-е годы многие предприятия успели полностью разрушить бартерными поставками рынок собственной продукции, поэтому ключевая задача — не допустить выхода на рынок товаров по низкой цене. Основное решение — предлагать бартер непосредственным потребителям. Это сложно, но варианты есть. К примеру, положение концерна "Русэлпром" таково, что многие поставщики материалов концерну одновременно являются потребителями его продукции или имеют деловые отношения с другими его крупными потребителями. По словам исполнительного директора "Русэлпрома" Станислава Щербакова, это помогло согласовать со всеми поставщиками-кредиторами условия реструктуризации и погашения задолженности, а также построить товарообменные цепочки.
Ходить на мягких лапах и с гибкой спиной
"Сжимается время. Это значит, что в тот же период ты должен воспринять больше новой информации и принять больше решений, чем раньше,— констатирует вице-президент группы "Парфюм" Сергей Арбузов.— Еще тяжелее менять темп жизни сотрудников. Это я не про лишний час работы". Например, чтобы ускорить принятие решений, в компании ввели новый порядок. Раньше планы с конкретными показателями разрабатывали на год, соответственно, вся система отчетности и обмена информацией строилась помесячно. Теперь план разрабатывают на квартал, на год готовится лишь прогноз. Данные о закупках и продажах собирают и анализируют уже раз в неделю. В несколько раз увеличились и скорость обмена внутренней информацией между предприятиями группы из разных регионов, и частота совещаний на самом высоком уровне.
Во время кризиса компаниям пришлось быть гибкими, прежде всего по отношению к клиентам и финансовым структурам. Так, РИАТ, по словам Владимира Пономарева, удалось сохранить приемлемые объемы продаж благодаря терпеливости в отношениях практически со всеми потребителями. Однако далось это высокой ценой: финансовый цикл дебиторской задолженности вырос более чем в два раза, компания вынужденно согласилась на дополнительную рассрочку платежей и снижение цен.
"Правильная" гибкость проявляется в том, чтобы найти удачные решения в сложных ситуациях. Например, "Русэлпром" несколько лет назад начал программу полного технического перевооружения предприятий, но кризис заставил искать новые финансовые источники для реализации этих идей. Совместно с поставщиками оборудования руководители концерна нашли оптимальные решения: использование лизинга и привлечение длительного банковского финансирования, в том числе с участием иностранных банков.
Важную проблему поднимает Станислав Щербаков: "Мы ощутили на себе, что главная причина ухудшения состояния компании — использование неадекватной системы управления, сложившейся еще в период экономического роста. Поэтому перелом в лучшую сторону произошел в тот момент, когда мы сосредоточились на изменениях этой системы". В подобной ситуации оказались многие компании.
Например, холдинг Asstra Associated Traffic AG (группа транспортно-логистических компаний) перестраивает свою структуру. За развитие конкретных продуктов — перевозки, экспедирование, логистика, ИТ — теперь отвечают конкретные люди, а не коллективный орган. Как говорит совладелец Asstra Дмитрий Лагун, в результате такого делегирования холдинг генерирует прибыль на уровне прошлого года. Кроме того, больше решений стали принимать на местном уровне, без ожидания заседаний совета директоров.
Генеральный директор компании Nayada Дмитрий Черепков отмечает высокую отдачу от централизации. Так, в Nayada объединили под руководством одного, наиболее эффективного, менеджера бухгалтерию, финансовую и ИТ-службу. В результате повысилась управляемость, а затраты этих служб снизились в три раза. Другим решением стало объединение отдела по работе с дилерами и производственного подразделения. В итоге, по оценке Черепкова, эффективность производства повысилась почти вдвое, а клиентоориентированность — в несколько раз.
К изменениям системы управления в компании ИЭК (производитель электротехнической продукции) идут от бизнес-задачи. Например, в департаменте логистики в самостоятельную штатную единицу выделили группу сотрудников, ответственных за взаимодействие с поставщиками. Это позволило сделать работу департамента более эффективной и активизировать усилия по правильному выбору поставщиков. Необходимость более точного бизнес-планирования и экономии ресурсов привели к созданию в ИЭК отдельного подразделения по выводу на рынок новых продуктов.
Бей кнутом и отбирай деньги. Это работает
На первый взгляд, в одновременном усилении открытости и контроля заложено противоречие. Компаниям вроде бы следует быть последовательными — либо демократичный, либо авторитарный стиль управления. Но не все так однозначно. Удачным сочетание этих подходов становится при четкой дифференциации: есть то, о чем следует информировать сотрудников, и то, что просто должно быть правильно сделано и требует контроля исполнения.
Усиление открытости — это в первую очередь информирование персонала о положении дел в компании. Так, стержневым решением управляющий партнер компании "Спектрум" Владимир Иванов считает то, что до начала реализации антикризисного плана руководители встретились с сотрудниками всех подразделений и обсудили, как будет развиваться кризис, какими могут быть его последствия для рынка. Это позволило добиться от людей определенной лояльности.
Михаил Завилейский во взаимодействии с персоналом использует несколько интересных прикладных инструментов. "В кризис мы стали более открыты в плане финансовой и производственной статистики, описали механику принятия решений о сокращениях бюджета и персонала",— рассказывает топ-менеджер. Каждые две недели Завилейский писал подробное письмо с указанием динамики резервов, прогнозами. Кроме того, в DataArt ввели "цветовые зоны", показывающие финансово-производственную динамику. В зависимости от количества денег на счетах и оборота компания может находиться в зеленой зоне (наиболее благополучной), синей, оранжевой и красной. Заходя в компьютерную систему, сотрудники видят актуальную "окраску" своей организации.
А вот какие аргументы приводит Ярослав Иванов в пользу активного использования мер контроля и принуждения: "В кризис легче продвигать, а точнее, навязывать непопулярные и, по мнению сотрудников, не важные вещи. Например, в разгар кризиса мы начали программу по повышению производственной культуры (это по-советски), а сейчас — программу 5S ("по-модному"). К сожалению, современные подходы к стимулированию персонала в России, да еще и на предприятии с 60-летней историей, не всегда результативны. Я имею в виду приоритет только позитивных стимулов. Поэтому приказы, графики проверок и меры негативного воздействия за невыполнение идут сейчас на ура. Рынок труда изменился, мы зафиксировали уменьшение текучести кадров в шесть раз. В такой ситуации заставить людей изменить подходы проще".
Логика Ярослава Иванова достаточно убедительна. Однако не стоит злоупотреблять методами принуждения, когда сотрудникам трудно найти другое место работы. Ведь у них будет большое искушение "отомстить" работодателю, когда рынок труда нормализуется. Да и "мотивация палки" имеет ограниченный потенциал эффективности.
Можно ли негативное решение превратить в положительный стимул для работы сотрудников? У некоторых это получилось. Вот что рассказывает генеральный директор ОАО "Звезда-энергетика" Николай Хаустов: "В борьбу с кризисом свою лепту внесли абсолютно все руководители отделов и департаментов, передав 15% своей зарплаты на пополнение оборота компании. Если по итогам года нам удастся достичь определенных показателей, эта сумма будет возвращена им в качестве бонуса. Мы постарались донести до людей мысль, что придется затянуть пояса, но мы, максимально мобилизовавшись, в состоянии с этим справиться".
Если у вас нет плана, то вас уже начали есть
Некоторые руководители до сих пор не считают нужным разрабатывать реалистичные бизнес-планы, мотивируя это тем, что в кризис их невозможно составить. Они перешли в режим "ручного управления", принимая решения по ситуации. Однако такая практика может еще глубже упрятать компанию в футляр кризиса. Некоторые руководители отмечали, что если бы не старались заниматься планированием и выдерживать плановые показатели, то результаты могли быть значительно хуже.
Мнения опрошенных предпринимателей разделились в вопросе о том, нужен ли компании антикризисный план. Например, в компании "Сакс" (дистрибутор игрушек) формализованного антикризисного плана не разрабатывали. Просто по наиболее чувствительным рыночным индикаторам определили спектр возможных значений и, соответственно, их последствия для бизнеса.
Достаточно типичным оказалось разбиение антикризисного плана на три этапа: выживание, стабилизация и развитие. Вот как были определены цели такого плана, разработанного в октябре 2008 года в компании РИАТ:
— Краткосрочная цель (октябрь 2008-го — май 2009-го): выжить (то есть сохранить основные активы предприятия) в условиях обвального трехкратного снижения объема продаж.
— Среднесрочная цель (июнь 2009-го — январь 2010-го): стабилизировать доходы и расходы компании и определить вектор дальнейшего восстановления.
— Долгосрочная цель (февраль 2010-го — 2012 год): развитие компании в новых условиях.
Опрошенные руководители чаще всего называли в качестве наиболее эффективного инструмента антикризисного управления оперативное планирование. "Кризис требует достаточно точной системы учета, планирования, анализа затрат,— говорит генеральный директор компании ИЭК Михаил Петров.— Прежде всего мы учимся считать и прогнозировать ситуацию на рынке с необходимой степенью достоверности. Ошибки могут стоить слишком дорого".
Сергей Арбузов в свою очередь делает акцент на тесной связи краткосрочного планирования и отчетности: "Система краткосрочного планирования — постоянно думать, что же все-таки произойдет в ближайшем будущем. Единая ежемесячная управленческая отчетность точно отражает произошедшее за обсуждаемый и — это особенно важно при резких изменениях на рынке — короткий период".
Когда положение компании улучшается, период оперативного планирования увеличивается, постепенно приближаясь к докризисному.
Сценарное планирование как эффективный управленческий инструмент назвали единицы опрошенных менеджеров. "Да, план был разработан в октябре 2008 года и реализован,— говорит Андрей Кашубский.— Он содержал два сценария — "рецессия" и "депрессия". По темпам падения спроса мы оценили ситуацию в ноябре как депрессию и активно провели сокращение затрат по всей компании. В результате себестоимость продукции была снижена на 30-40%".
В компании Nayada использовали метод контрольных точек. "Первый план был разработан в расчете на выживание компании и касался в основном изменения структуры затрат,— рассказывает Дмитрий Черепков.— Мы имели несколько вариантов развития в зависимости от фактических объемов продаж. При переходе контрольных точек собиралось правление и принимало решение. Однако вскоре план был значительно дополнен возможностями для развития".
Для компании "Звезда-энергетика" критически важно оказалось правильно спланировать распределение заказов в течение года. "Мы понимали, что спрос на нашу продукцию никуда не делся. И прикинули период, во время которого заказчики будут выжидать. Нам казалось, что этот этап продлится полгода,— рассказывает Николай Хаустов.— В то же время мы сокращали издержки. Годовой план почти не корректировали — контрольные цифры остались на прежнем уровне. Мы понимали, что в текущем году пружина будет сжиматься, то есть на второе полугодие придется выполнение объема, который мы обычно размеренно делаем в течение всего года. И не ошиблись — до конца 2009-го нам предстоит выполнить несколько очень серьезных проектов".
В каждом из примеров видна логика формирования вариантов плана и принимаемых решений. Но надо признать, что такие примеры не очень типичны. Практика проведения компанией "Альт" сессий антикризисного планирования выявила труднообъяснимую тягу менеджеров к макроэкономическому прогнозированию. Руководители готовы часами обсуждать динамику цен на нефть или курс рубля, даже когда эти показатели практически не влияют на бизнес фирмы. Может быть, по этой причине первые лица компаний не относят сценарное планирование к эффективным управленческим инструментам.
Они вас в дверь, а вы в окно
В исследовании "Менеджмент роста", проведенном в 1996 году, "Альт" выделил у руководителей успешных предприятий особую черту: умение превращать обстоятельства в возможности. В нынешний кризис она явно востребована. Пока лишь немногие топ-менеджеры искренне считают кризис временем отличных возможностей, но среди наших респондентов такие нашлись. Им на руку снижение арендных ставок, курса рубля, появление на рынке труда профессионалов с умеренными запросами по зарплате. Но главное — перспективы продаж. Структура рынка и спроса динамично меняется, и это уникальный шанс усилить свои позиции.
Одним из ключевых является вопрос о том, как компания выявляет возможности роста продаж. "Берем прошлые кризисы, смотрим, какие секторы "поднимались", на них и ориентируемся,— рассказывает Дмитрий Лагун.— Делаем выводы на основании прогнозов роста ВВП и баланса внешнеэкономической деятельности по странам. Сегменты новых технологий присматриваем".
Все в эконом-сегмент. Активный выход в эконом-сегмент оказался одним из наиболее популярных способов увеличения продаж. Основная причина — смещение платежеспособного спроса. Михаил Петров (ИЭК) находит в этом положительные моменты: "Когда среди потребителей идет активная переориентация с дорогих зарубежных марок низковольтной аппаратуры на бюджетный уровень, то есть на отечественную продукцию, ключевой для производителя является способность сформулировать реальные выгоды, которые получат клиенты при эксплуатации. Здесь у торговой марки IEK явные преимущества: при высоких показателях качества и безопасности она имеет вполне доступную цену".
Некоторым компаниям пришлось внести изменения в свои продукты и их позиционирование. "В феврале 2009 года мы запустили новые маркетинговые программы с другим обращением к целевой аудитории,— говорит генеральный директор "Миэль — инвестиции в регионы" Алексей Пашкевич.— Например, изменили проект первого жилого дома в микрорайоне Авангард (г. Омск) — квартиры меньшей площади пользуются большим спросом. Это снизило стоимость покупки в абсолютном выражении и стало больше отвечать сегодняшним потребностям клиентов. Сейчас наиболее платежеспособными оказались именно покупатели жилья эконом-класса — те, кто приобретает недвижимость не с инвестиционной целью, а для решения своих жилищных вопросов".
Всеобщий клиент. Поход за госзаказом — другая распространенная тенденция. Для многих он оказался хорошей подпиткой в период резкого спада на рынке. Например, при участии концерна "Русэлпром" сейчас запускается новая для России схема лизинга для муниципальных нужд в Туле и Омске. Речь идет об обновлении парка городских трамваев производства Усть-Катавского вагоностроительного завода, для которых концерн поставляет двигатели.
Владимир Иванов подчеркивает, что активная работа по получению госзаказов требует существенного изменения бизнес-процессов. К примеру, компании "Спектрум" понадобился другой подход к продажам, поскольку конкурсные торги открытые. Кроме того, пришлось изменить сервисы и технологии работы проектных команд, так как внесение изменений в документы конкурса и технические задания практически невозможно. Наконец, нужен иной подход к подготовке и подписанию договоров — он требует меньшей квалификации, но большего терпения.
Ослабление конкурентов. Ослабление и уход с рынка части конкурентов — одно из немногих приятных последствий кризиса. Главное — оперативно воспользоваться новыми возможностями. Например, в мае 2009 года "Свеза-лес" внесла изменения в свои планы — повысила объемы отгрузок и цены в ответ на некоторое усиление позиций компании на рынке, а также в связи с уходом конкурентов.
Среди эффективных решений в период кризиса Ярослав Иванов называет активную работу с покупателями в то время, когда конкурентов "штормило": "Мы воспользовались этим, чтобы перехватить оставшийся спрос на себя. Методы стандартные: нужно чаще с клиентами встречаться, общаться, предлагать нужные для них условия и "фенечки"".
Алексей Пашкевич делает акцент на учете конкурентной ситуации при выборе приоритетов: "Важная часть антикризисного плана — активизация усилий по более выгодным, с нашей точки зрения, проектам. Например, в городах, где объемы ввода жилья по итогам полугодия составили всего 8-9% от объемов прошлого года, уже существует дефицит квартир в новостройках. В перспективе по мере активизации отложенного спроса это приведет к росту цен".
Новые продукты. Пожалуй, еще рано оценивать, насколько успешно расширение ассортимента и вывод на рынок новых продуктов при сокращении спроса. Наши эксперты высказали разные мнения на этот счет.
Владимир Пономарев недоволен: "Попытки вывести в последние месяцы на рынок новую продукцию малоэффективны, так как сегодня потребителей интересует наиболее низкая цена, платить за качество большинство просто не могут или не хотят. Это привело к тому, что при двух- и трехкратном снижении объема продаж маржинальный доход снизился более чем в 10 раз" Правда, в РИАТ не унывают и планируют создавать новую продукцию, выводя ее в бездемпинговые секторы рынка.
А вот Дмитрий Черепков настроен оптимистично: "Мы нашли пару продуктов и достаточно быстро запустили их в производство. Например, перила-ограждения Nayada-Parapetto — казалось бы, мелочь, но на 40 млн руб. уже наторговали". Кроме того, в компании готовят ассортиментные предложения для частных лиц.
Кстати, переориентация с рынков b2b на рынок b2c — это тоже тенденция. Так, по словам генерального директора компании "Феликс" Антона Терентьева, предприятие разработало актуальные модели мебели для дома, востребованные в условиях кризиса. Для расширения ассортимента "Феликс" выставил в своих салонах офисной мебели экспозиции для дома под торговой маркой "Европа", которая также принадлежит компании.
Новые рынки. Компания "Феликс", например, продолжает расширять свою торговую сеть, которую удалось сохранить, несмотря на экономические трудности. В 2009 году были открыты салоны в Ижевске, Чите, в Атырау (Казахстан).
Как показывает опыт ГК "Магнат", освоение новых рынков стимулирует сделки M&A. "С одобрения компании Procter & Gamble мы приобрели одну из компаний — дистрибуторов P&G, и теперь покрываем в том числе Челябинскую и Оренбургскую области",— говорит председатель совета директоров компании "Магнат" Дмитрий Обретецкий.
Весь последний год менеджерам и предпринимателям пришлось сдавать экзамены на владение управленческими навыками, умение анализировать информацию и принимать решения. Однако кризис опасен своей непредсказуемостью. Поэтому руководителям предстоит еще неоднократно использовать все эти качества. И израсходовать много мата.
Дмитрий Сироткин, Александр Печерский*
*Авторы — партнеры ИКФ «Альт» (управленческий консалтинг)
"Секрет фирмы"
|