Вместе весело продать

Первое полугодие этого года оказалось достаточно сложным для организованной розницы — экономические трудности, обостренные девальвацией тенге, наложили свой отпечаток на покупательскую способность и поведение потребителей. Тем не менее рынок продолжает развиваться. Да и потребители, привыкнув к новым экономическим реалиям, во втором полугодии вновь вернулись к привычке тратить и покупать. По данным Агентства РК по статистике, розничный товарооборот за ноябрь этого года сократился на 3,5% по сравнению с этим месяцем в прошлом году. Помимо изменений в спросе, кризис обострил «вечные» противостояния между поставщиками и ретейлерами. Отечественные производители утверждают, что сети выдвигают крайне тяжелые условия сотрудничества, задерживают оплату за товары, заставляют выплачивать различные бонусы. О позиции ретейлеров в этом споре мы расспросили генерального директора  ТОО «Центр торговли «Астыкжан», одного из лидеров астанинского рынка Илью Мещерякова.

— Илья Николаевич, давайте начнем с наболевшего — с традиционных споров и взаимных обвинений поставщиков и ретейлеров. Поставщики очень часто обвиняют сети в том, что те требуют плату за вход, за полки…

— Это происходит оттого, что поставщики не понимают основ современной розничной торговли. Наша цель — купить нужный потребителю товар и продать его. Цель поставщиков — поставить нам весь свой ассортимент. Но если его продукция не продается, то какой смысл мне брать ее? Естественно, мы стараемся выбирать те наименования, которые пользуются спросом. Для широты ассортимента берем и другие, но в меньшем количестве. Входные бонусы за товар мы не требуем, это губит бизнес. Когда магазин начинает продавать полки, продавать паллето места (разновидность полок) и брать деньги за вход — значит, у него цель с этого заработать. Но основная задача розницы — зарабатывать с товарооборота. Также существуют бонусы или дополнительные скидки за поставленный поставщиком товар (или проданный нами товар), это все входит в условия договора. Кроме того, существует ограничение по объему товара в магазине. Не всегда количество и размеры полок позволяют нам выставить весь ассортимент поставщика.

Ассортимент — это основа современной торговли. А то, что производитель выпустил 10 позиций, из которых только две продаются, — это не вина торговых сетей, а ошибка производителя. Мое мнение, если производитель делает вкусный и качественный товар, тогда спрос будет. Также важную роль играет для нас упаковка и маркировка товара. А у нас как? Колхозник что-то вырастил, принес и говорит — купи у меня. Я ему говорю, покажи документы, а он — какие документы? Как я у него возьму? Иногда бывают такие поставщики — вводят свой ассортимент, а потом начинается нестабильность в поставках. Кто-то до сих пор не понимает систему штрих-кодов, а также то, что для розничной торговли удобнее купить товар упакованный — это облегчает учет товара и контроль за его движением. Нужно не жаловаться на розничные сети, а работать с нами вместе для улучшения сферы торговли в Казахстане. Мы должны сделать так, чтобы потребитель был доволен нашей совместной работой.

— Как вы предлагаете работать?

— Есть примеры, когда розничные сети помогают производителям улучшить производство товаров. Да, мы иногда заставляем их давать скидки, но мы и заставляем их улучшать свои процессы. У крупнейшей мировой торговой сети Wal-Mart есть опыт по улучшению чужих производств ради снижения закупочных цен на товары. Wal-Mart нанимает группу специалистов, которые приходят на производство и говорят: «Мы знаем, как перестроить технологию вашей работы, не потеряв при этом качество товара. Мы вместе могли бы уменьшить себестоимость. Если у нас получится, возможно ли получить дополнительную скидку на товар»? Они отвечают: «Да». Цель компании Wal-Mart — максимально снизить закупочные цены и передать эту экономию потребителям.

Правильные розничные сети обращают внимание на то, как товар производится, как упаковывается, как доставляется, как хранится.

— Вы готовы пойти к производителю, как менеджеры Wal-Mart?

— Да, готов, но на сегодняшний день я физически не смогу в это ввязываться. Не все производители открывают двери и впускают в свое производство. Но у нас в холдинге «Цесна-Астык» есть свое производство хлеба, муки и макарон, молока, колбасы, поэтому мне пока достаточно работы по улучшению процессов на наших предприятиях. Мои менеджеры по закупкам практикуются в первую очередь на предприятиях холдинга. Например, они отрабатывают график поставок по хлебу с целью довезти самый свежий хлеб до покупателя, пересматривают график производства молока, чтобы получить самое свежее молоко в магазине.

— Агентство по защите конкуренции (АЗК) регулярно обвиняет многие сети в недобросовестной конкуренции. По данным антимонопольного органа, сети заставляют производителей поставлять себе товар дешевле, чем остальным игрокам. Как вы можете прокомментировать их обвинения?

— Все это от недопонимания. Ведь мы берем на себя обязательства. Допустим, я покупаю у поставщика товара на 100 миллионов тенге и получаю товар по 90 тенге. Я беру на себя обязательства выкупить у него товар и получаю скидку. Тот, кто покупает на пять миллионов, получает товар по 100 тенге. АЗК считает, что это недобросовестная конкуренция. У производителей уже заранее заложены скидки для торговых сетей. Мы даем товарооборот и получаем скидки в зависимости от товарооборота. Это современный подход к торговле. Нельзя говорить, что мы давим на поставщиков, мы с ними договариваемся.

Розничная торговля — довольно новое направление в Казахстане, и мы все пока учимся понимать, что это и как это работает. Есть некоторые компании, которые хотят работать по старинке — у нас есть товар, приходите и покупайте. Сейчас все строится по-другому. Нужна дистрибуция, логистика вперед — поставка товара в магазины и логистика назад — возврат или обмен товаров. Это все базовые элементы маркетинга в торговле. Поставщики — это в первую очередь наши партнеры, с которыми мы договариваемся, как работать и на каких условиях продвигать их товар до конечного потребителя.

Другая претензия — отсрочки платежей по 50—60 дней. Да, есть компании, которые берут деньги поставщиков и развивают свой бизнес. Но иногда товар оборачивается не так быстро, как хотелось бы. Пример: элитный алкоголь оборачивается в среднем за шесть месяцев, какая отсрочка платежа должна быть? Среди причин, почему появляются отсрочки, — и тип товаров, и логистика. Я считаю, что все вопросы можно решить в рамках переговоров, с помощью договоров. У нас, организованной розницы, не такая большая доля рынка, чтобы что-то контролировать и диктовать свои условия поставщикам. Сегодня в Казахстане условия диктуют поставщики и производители. Если поставщики объединятся и решат бойкотировать магазин, он просто закроется. Рынок у нас контролируется дистрибьюторами, теми, кто импортирует товары в страну. Мы импортозависимая страна, и пока поставщиков больше, чем розничных сетей. Они задают ритм, они диктуют цены, они решают, по какой цене, какой объем отпускать и в какой магазин.

Кризис — это хорошо

— Как кризис в целом отразился на рынке?

— Многие поставщики начали уходить в тень, стали больше товара отпускать без документов, за наличный расчет, на базар. Соответственно, появилась разница между отпускными ценами на базары и в магазины города. Потребители тоже стали переключаться на рынки. Есть мелкие магазины, которые закрываются, не выдержав конкуренции, но, в принципе, большинство работает. Я не думаю, что объем рынка упал. Товарооборот нашей компании сократился процентов на 10 по сравнению с прошлым годом, но это было связано только с нашими внутренними, управленческими проблемами. Мы перестраивались, что-то меняли.

Остальные игроки могли испытывать сложности из-за недопоставки товара в связи с трудностями у поставщиков. Своевременная поставка товаров в магазины играет важную роль в товарообороте. Если посмотреть отчеты о недопоставке товаров, можно смело сказать, что даже у таких больших компаний, как Procter&Gamble, уровень недопоставки товара в нашу сеть составляет около 25%. На мировом рынке эта компания допускает не более 3%, в России они добились снижения уровня недопоставки с 27% до 9% в этом году.

В целом на рынке ничего страшного не случилось, наоборот, стало лучше. Люди начали считать деньги, и это хорошо. Кризис дал нам всем возможность начать улучшать бизнес-процессы. В конечном счете все зависит от нас, и кризис — это время учиться эффективно работать вместе.

— Что именно вы меняли внутри компании?

— Сейчас пересматриваем операционные процессы в магазинах, управленческую отчетность, учимся управлять категориями товаров и понимать их, обучаем и меняем людей. Изменили систему маркетинговой активности. Я думаю, что рынок уже готов к современным подходам. Стали много уделять внимания группам свежих товаров — мясо, овощи и фрукты, потому что это те товары, на которые обычная семья тратит 40% своего бюджета.

— Это реакция на внешние рыночные изменения?

— Нет, это все плановые меры. Рынок, как и мы, растет, развивается. Я, как руководитель, четко понимаю, что нам нужно и когда это нужно. Самое главное — это команда специалистов, которую нужно правильно сформировать и обучить.

— Как поменялась в связи с кризисом ваша ассортиментная политика?

— Сейчас наша активная база содержит около 21 тысячи товарных позиций. Мы начали развивать новые группы товаров, особенно непродовольственной группы. Хотя здесь есть проблемы и с поставщиками товаров, и с менеджерами по закупкам, которые пока не умеют правильно управлять категориями товаров. В Казахстане, к сожалению, на сегодняшний день нет специалистов, которые могли бы управлять непродовольственным ассортиментом. Это очень хорошая категория, и у нас есть большие перспективы в будущем. Группы свежих товаров тоже нужно развивать, а сегодня это очень тяжелая группа. В основном люди приучены покупать эти продукты на базарах, на открытых рынках. Потому что есть устоявшееся мнение, что там все свежее и цена ниже. С ценой мы пока не можем конкурировать, так как у нас идет разница в НДС. Торговцы на базарах НДС не платят, мы платим. К примеру, если цена овощей на базаре 200 тенге, у нас — 230, и это бросается в глаза. Плюс мы еще закладываем дополнительные 5% в потери. В целом ассортиментная политика компании не поменялась, просто мы шагаем дальше и учимся управлять новыми группами товаров.

— Не изменилась ли структура спроса? Не стали ли потребители выбирать более дешевые товары или товары первой необходимости?

— В Астане эта тенденция не заметна. Хотя люди начали больше обращать внимания на цены и специальные предложения. Уменьшилось количество покупаемого товара. Если раньше брали три бутылки элитной водки, то сейчас возьмут одну, то есть изменения произошли не в предпочтениях, а в количестве покупаемого товара. А в целом кто к какому продукту привык, его и покупает. Хотя можно отметить, что растет такая группа, как средства по уходу за телом и лицом. Люди начинают уделять внимание своему внешнему виду, каждый хочет быть красивым. Растут и продажи товаров детской гигиены и детского питания.

— Изменилась ли ваша ценовая политика?

— Стратегию ценообразования мы поменяли. В прошлые годы мы просто следили за ценами на рынке города и ориентировались на то, чтобы быть ниже рынка на 5—7%. Сейчас поменяли стратегию и работаем по принципу EDLP (Every Day Low Prices) — каждый день низкие цены. Наша цель — быть ниже средних цен города на 10—15%, если получится еще ниже, будем это делать. Средняя маржа сейчас у нас около 9,1%, а наценка 10,5%. В рамках 10% мы и работаем.

— Отразились ли эти изменения на конечной цене или из-за девальвации потребители могли этого и не заметить?

— Конечно, отразились. Мы постоянно проводим мониторинг основной потребительской корзины, смотрим, какие цены у конкурентов и в какой продуктовой линейке мы конкурентоспособны. Наши цены стали значительно ниже.

— Как различается наценка в зависимости от группы товаров?

— На разные группы товаров наценка разная. Но в целом средняя равна 10%. На быстро оборачиваемые товары наценка может быть и 2%, а на менее — и 20%. Наша цель — увеличивать товарооборот за счет постоянного предложения низких цен. Делать наценку выше не можем, потому что будем не интересны потребителю, ниже не можем, потому что это будет экономически невыгодно. Если пять лет назад рынок работал в пределах 30—40% — и это было нормально, то сейчас этот показатель снижается. Сегодня рынок в среднем работает в рамках 20—25%.

Чем нас больше, тем лучше

— Как вы можете оценить емкость астанинского рынка?

— Исходя из того ассортимента, который мы продаем, я оцениваю его в пределах пяти-шести с половиной миллиардов тенге в месяц. Если брать рынок в целом, с другим ассортиментом, которого у меня нет, то емкость около 12 миллиардов тенге плюс какая-то неофициальная торговля. Даже если взять колбасу, официальные данные — одни, неофициальные — в несколько раз больше, поэтому судить тяжело. Но я считаю, если около пяти миллиардов тенге в месяц на рынке оборачивается, я должен рассчитать, сколько из этих денег должно пройти через наши магазины.

— Сколько процентов занимает организованная розница в товарообороте Астаны?

— Доля организованной розницы около 20—25%. Я думаю, маленькие магазинчики категории В и С будут постепенно отмирать и доля крупных супермаркетов будет увеличиваться. Плюс на рынок Астаны приходят новые игроки.

— Расскажите о конкурентной среде в Астане.

— В городе открылся METRO, есть семь магазинов «Бахус», есть два «Анвара», четыре «Рамстора», «Вестер», «Алма», 5 декабря открылся гипермаркет Green, открывается Silk Way Сity, заходит SM-Market. Мы только начинаем развиваться, к нам только начинают приходить новые игроки. Такие конкуренты в городе — это большой плюс. Больше людей будет привыкать к формату самообслуживания. Мы можем вместе начинать решать вопросы торговли в акимате и правительстве. А к кому пойдет покупатель — это уже искусство управлять ассортиментом. Клиенты сами выберут, куда им идти.

— Что вы можете сказать о приходе METRO?

— Я рад, что они пришли — это значит, что наш рынок начинает развиваться. Я рад, что моих менеджеров не нужно возить за границу, чтобы они посмотрели, как должно быть. Конкуренции я не боюсь. К нам приходит организованная торговля, и я рад этому. Когда страна развивается в нужном направлении, надо только радоваться и учиться работать лучше.

Всему свое время

— Каковы ваши планы по развитию?

— У нас на конец 2007 года были планы по открытию новых магазинов — до 2012 года мы планировали попасть во все города республики. Сейчас эти планы вновь просчитываются. Мы думаем и решаем, как дальше развиваться. У нас есть большая заинтересованность в рынке Алматы. В первую очередь хотелось бы появиться там. Если говорить о развитии рынка в целом, могу сказать одно, Россия семь лет назад — это мы сегодня. Если брать регионы, то Костанай сегодня — это Астана пять лет назад. Просто сейчас нужно понять, где какая платежеспособность и сколько потребители на ежедневной основе готовы тратить. Насколько готовы по ассортименту поставщики товаров и производители. Как дальше правительство будет развивать реальный сектор? (Я говорю о плодоовощной продукции.)

Но хочу отметить, что рынок организованной розницы у нас еще не насыщен. Чем больше законодательно будут запрещать или ограничивать грязную, нелегальную базарную торговлю по санитарным нормам, к примеру, тем больше возможностей у нас будет развиваться и идти дальше. На сегодняшний день супермаркет — это такой формат, к которому люди уже немного привыкли. Я вижу, что будущее за гипермаркетами — это формат магазина, где соотношение продуктового и непродуктового ассортимента 50 на 50. Для этого нужен широкий ассортимент, но для того, чтобы его расширить, нужно научиться правильно им управлять.

Моя цель — удовлетворить потребителя в полном объеме в нужное время в нужном месте. Когда я учился в Америке, у нас было такое выражение: «Если ты не нашел чего-то в Wal-Mart, значит, тебе это не нужно». Они уже давно продумали, что покупателю нужно, а что нет. Мы должны двигаться в этом направлении.

— Так планы по расширению остались? Когда примерно вы хотите открывать новые магазины и в каких городах в первую очередь?

— Те инвестиции, которые мы сделали в новые объекты в Астане и Костанае, это для нас финансовая нагрузка, и наша основная цель — вывести открывшиеся магазины на нужный уровень по товарообороту, чтобы получить дополнительные деньги для дальнейшего развития. Сегодня есть разные варианты — кто-то может обанкротиться, мы возьмем здание в аренду, может быть, правительство поддержит программу развития розничной торговли. Будем смотреть, в каких форматах в какой город можно зайти. Необязательно строить здание самим. Самое главное, выбрать правильное место, подобрать нужный ассортимент. Например, в Костанае у нас есть большой магазин, дальше можно рассматривать вопрос об открытии небольших магазинов по городу — «Мини-Астыкжан» или «Астыкжан-Экспресс». В первую очередь хочется развиваться там, где мы уже есть. Новые рынки — это сложно, и не всегда не только покупатели, но и поставщики, производители готовы к современному формату торговли. Хотя есть большой потенциал в областях. Будут развиваться дороги в стране, будет развиваться торговля и земледелие.

— Когда примерно вы планируете зайти на рынок Алматы?

— Если строить, то строительство занимает пять-шесть месяцев, если брать помещение в аренду, то примерно такие же сроки нужны для поставки оборудования. Главное — понять, в каком месте это будет, кто туда будет ходить и почему люди будут выбирать тебя. Рынок еще не насыщен, так что здесь еще можно занять свою нишу.

— Какой формат, на ваш взгляд, будет востребован в Алматы?

— Алматы однозначно нужен формат гипермаркета. Это то, что сейчас пытается сделать Green, посмотрим, получится ли у них. Но мы будем заходить в Алматы, только когда наш менеджмент достигнет определенного уровня. Я не вижу смысла появляться в Алматы с маленьким супермаркетом — это отвлечение управленческого и административного ресурса в другой город. Должна быть правильно отстроенная система управления, отчетности, мониторинга, базы данных, ИТ-инфраструктура. На сегодняшний день у нас есть Астана, где мы являемся лидером, и есть задача не отдавать этот рынок.

— Каковы ваши насущные проблемы?

— С нас, ретейлеров, всегда спрашивают за цены на плодоовощную продукцию — огурцы, помидоры, картошку, лук, морковь. Нашему правительству нужно инвестировать в сельское хозяйство и заниматься земледелием, выращивать огурцы, помидоры и все остальное, потому что сейчас действительно существует дефицит товара. Пока мы будем зависеть от импорта, нельзя будет регулировать цены.

Нужно развивать мясное производство. К примеру, что такое охлажденная курица в понимании казахстанцев? Это привезенная замороженная курица, которую у нас разморозили, упаковали еще раз и продали. А по закону уже на следующий год в России будут это запрещать — нельзя называть размороженную курицу охлажденной. Нам действительно нужно развивать реальный сектор — мясное производство, птицу, молоко. Все это должно развиваться вкупе — правильный рацион, правильное питание, правильные породы. Нужно поднимать земледелие — финансировать агросектор. Цена не упадет, пока мы будем импортировать. У нас пропали такие продукты, как алматинские яблоки, в основном все китайское. А китайское яблоко привозят в октябре, оно до апреля лежит и не портится — это разве яблоко? Это уже вопрос здоровья нации. Сегодня боремся с ценой на продукты, через три года будем собирать совещания на тему «здоровье нации». Хотя у нас такие просторы, мы можем сами себя обеспечивать основными видами продуктов.

Сейчас начинает развиваться организованная розничная торговля в Казахстане, и правительству нужно ее поддержать, максимально понять весь потенциал. А производителям — учиться производить товар высокого качества и постоянно улучшать свои процессы совместно с розничной торговлей.